Vikten av en lärandekultur (& hur man etablerar en)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom roboten inte är korrekt till 100 % av tiden.

Becca Banyard: Föreställ dig en arbetsplats där människor kan lära sig, växa och utvecklas så mycket de vill. Jag vet inte hur det är med dig, men för mig låter det helt fantastiskt. Och enligt min gäst i dag är det definitionen av en lärandekultur.

Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa glada, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Becca Banyard och är din programledare.

Min gäst i dag är Rachel Glick, chef för konsultverksamhet och teamutveckling på LifeLabs Learning. I dag ska vi prata om vikten av att etablera en blomstrande lärandekultur, hur man skapar en sådan i sin egen organisation och hur man effektivt mäter dess framgång. Så häng kvar!

Hej Rachel, välkommen till programmet!

Rachel Glick: Tack så mycket för att jag fick komma, Becca.

Becca Banyard: Det är trevligt att ha dig med i programmet i dag, och vi ska prata om hur man bygger en lärandekultur. Innan vi går in på ämnet vill jag gärna veta lite mer om dig och vad du gör på LifeLabs Learning.

Rachel Glick: Absolut. Jag älskar att vi pratar om lärande eftersom det finns i namnet på företaget jag arbetar för – LifeLabs Learning. Jag är chef för konsultverksamhet och teamutveckling här på LifeLabs. Det innebär i praktiken att jag får möjligheten att utveckla, stötta och skapa lärandeplaner för vårt fantastiska konsultteam.

Deras uppdrag är att stödja och skapa lärandeprogram för personer inom intern HR, lärande och utveckling samt personalverksamhet. Det är en väldigt rolig, och kanske något meta, möjlighet i min roll med mycket lärande. Vi är verkligen ett praktiskt laboratorium för det vi själva förespråkar och rekommenderar internt.

Becca Banyard: Det låter så roligt och som en väldigt häftig roll.

Då går vi vidare. Låt oss börja med grunderna. Kan du berätta vad en lärandekultur är och varför den är viktig?

Rachel Glick: Jag älskar det. En lärandekultur är i grunden det vi studerar på LifeLabs. Vi kavlar upp ärmarna och forskar mycket om hur lärandekulturer ser ut och vilka bästa metoder som finns.

Sedan omsätter vi allt detta i våra workshoppar, där vi lär ut vad som skapar en sådan kultur. Vid det här laget tror jag att vi har undervisat över 400 000 personer i mer än 2 000 företag om vad som skapar den här kulturen. Vad skiljer en bra kultur av lärande och engagemang från en världsledande kultur? När vi funderar på vad en lärandekultur innebär handlar det i grunden om att arbetsplatsen är en plats där människor kan lära sig, växa och utvecklas så mycket de vill i arbetet.

Det är den utgångspunkt som jag tycker att vi kan börja fördjupa oss i.

Becca Banyard: Fantastiskt. Jag skulle faktiskt gärna höra hur en lärandekultur ser ut på LifeLabs Learning.

Rachel Glick: Som jag nämnde är vi på många sätt det praktiska laboratorium som testar det vi arbetar med. Lärande är verkligen kärnan i det vi gör.

På många sätt tänker jag att vi internt borde vara de främsta konsumenterna av vår egen produkt. Därför blir jag väldigt entusiastisk över att kunna leva som vi lär när det gäller lärande. På LifeLabs tar detta sig flera uttryck. För det första handlar det om att ge varje medarbetare möjlighet att själv styra sitt lärande.

Var och en har all självständighet i världen att lära sig så mycket de vill. LifeLabs fungerar som medpilot. Vi tillhandahåller resurser, uppmuntran, ansvarsskapande, grundläggande utbildning och sedan är det upp till dig att ta det vidare. Jag tror att balansen mellan att ge viss struktur och samtidigt främja mycket kreativitet verkligen hjälper oss att lyckas.

I praktiken innebär det många roliga saker. Vi har individuella utvecklingsplaner för alla på företaget, vilket jag gärna berättar mer om. Vi har lärandedagar – fyra dagar som uteslutande ägnas åt lärande, utveckling och tillväxt – samt lärandebidrag som man kan använda. Vi bygger in lärande i vårt veckoschema.

Det finns alltså återkommande möjligheter till lärande. Varje medarbetare har faktiskt 5 % av sin roll avsatt för lärande utanför den huvudsakliga rollen. Det kan till exempel innebära det vi kallar expertspåret. Om du vill bli ämnesexpert inom något kan du använda 5 % av din tid direkt till det.

Det är några av sätten vi arbetar på internt.

Becca Banyard: Det är så häftigt. Jag undrar hur ni hanterar människors lärande i relation till verksamhetens resultat och hur de två sakerna hänger ihop. Hur ser ni till att personalens utbildning ligger i linje med era mål som företag?

Rachel Glick: Jag älskar den frågan. Det du beskriver kallar vi faktiskt utveckling eller tillväxt med stor hävstång.

Det är den optimala punkten, eller skärningspunkten, mellan de färdigheter och intressen som någon vill utveckla och de områden som kan ha störst påverkan på verksamheten. Vi främjar och uppmuntrar ofta utveckling med stor hävstång. Det måste inte vara så – vi vill återigen skapa självständighet – men det är där det blir mest ömsesidigt gynnsamt för både individen och verksamheten.

För att förstå hur utveckling med stor hävstång kan se ut vill vi ge människor möjligheten att bättre förstå verksamhetens behov, våra strategier varje kvartal och vad vi fokuserar på. Vi gör allt detta öppet, lättillgängligt och transparent. Då kan tankarna börja snurra: Det där entusiasmerar mig. Där vill jag växa och utvecklas.

Becca Banyard: Fantastiskt. Jag vill återkomma till något du sa tidigare om att skapa lärandeplaner och gå lite djupare in på det. Kan du berätta hur det ser ut på LifeLabs?

Rachel Glick: Absolut. Lärandeplaner, eller individuella utvecklingsplaner, är ett strukturerat sätt att tänka kring hur jag vill lära mig och växa. Det kan kännas stort och ibland skrämmande, vilket kan göra att vi undviker att ta det första steget och vara avsiktliga. Därför fokuserar vi på att skapa en medvetet utvecklande organisation genom våra lärandeplaner. Den här strategin hjälper oss att undvika några av de vanliga fallgropar och misstag vi ser med lärandeplaner.

En sådan fallgrop är att fokusera på för många färdigheter samtidigt. Vi blir entusiastiska och vill göra allt, eller så byter vi fokus för ofta. Vi hinner inte riktigt uppnå den expertisnivå vi behöver innan vi vill lära oss nästa sak. Ibland fokuserar människor också på fel färdigheter. När det gäller utveckling med stor hävstång behöver vi riktlinjer för vilka färdigheter som är mest värdefulla för individen.

Ibland skapar människor en plan och glömmer sedan bort den. De säger: Jag har planen. Men det finns inga system för ansvarsskapande. Slutligen lär sig vissa helt enkelt på jobbet, vilket egentligen inte är en plan alls. Det bara händer. Med dessa vanliga fallgropar i åtanke arbetar LifeLabs aktivt med att skapa individuella utvecklingsplaner som motverkar dem och skapar meningsfulla planer som är fokuserade, disciplinerade och anpassade till de färdigheter som både verksamheten och medarbetaren värdesätter.

Vi har faktiskt några riktigt bra mallar som hjälper till att tydliggöra fokusområdena.

Becca Banyard: Det är så häftigt. Hur ringar ni in och begränsar vilka färdigheter någon bör fokusera på och vilka färdigheter som är mest värdefulla för organisationen och medarbetaren?

Rachel Glick: Jag älskar det. Jag känner att jag säger det till alla dina frågor.

Det mest hjälpsamma sättet att verkligen begränsa området är för det första, som jag sa, självständighet. Låt oss fokusera på en specifik färdighet som någon vill förbättra. Det kan vara att skapa mötesagendor, att bygga inflytande hos intressenter eller kommunikationsfärdigheter.

Vi vill vara så specifika som möjligt. Vilket är det specifika området? Därefter vill vi förstå effekten. Vilken blir nyttan för individen eller företaget om den här färdigheten förbättras? Det hjälper oss också att begränsa fokus, eftersom det kan finnas så många möjligheter. Att förstå effekten är därför mycket viktigt.

Sedan tycker jag verkligen om att vi ber människor göra en självskattning. På en skala från ett till tio, var upplever jag att min nuvarande färdighetsnivå ligger? Man kan också be en kollega eller chef att göra sin egen bedömning. Det är en enkel fråga och en enkel skala från ett till tio. När vi har ringat in området vill vi skapa en avsiktlig plan för hur vi ska förbättra oss.

På LifeLabs använder vi många akronymer. Tre E är en viktig sådan och står för vilken utbildning, exponering och erfarenhet jag vill ha för att bättre stödja mitt lärande och nå mitt slutliga mål. Vi har en hel bank med tre E att välja bland. Jag skulle säga att det viktigaste är att vägleda människor genom processen att tydliggöra färdigheten, effekten, var de befinner sig i dag och vad som kan ta dem dit de vill. Det är så vi kan avgränsa området.

Becca Banyard: Så bra. För en ledare som överväger att bygga en lärandekultur – kanske inte har en sådan i dag men funderar på det – varför är det viktigt? Hur skiljer det sig från mer traditionella metoder för lärande och utveckling, och varför bör man överväga det?

Rachel Glick: Jag tror att jag fortsätter säga det eftersom ämnet betyder så mycket och jag brinner för det. Om arbetet är platsen där vi tillbringar den största delen av vår tid, och en av de främsta faktorerna för medarbetares tillfredsställelse och lycka är känslan av tillväxt och framsteg, då är det oerhört viktigt.

Mycket forskning visar detta. Gartner gjorde exempelvis en studie, en av mina favoriter, redan 2015. Den visade att 70 % av medarbetarna, inom olika branscher och företagsstorlekar, var missnöjda med hur de lärde sig och utvecklades på jobbet.

Och det var före pandemin. Tänk på hur det förstärktes i en distansbaserad värld med ännu fler stressfaktorer och större osäkerhet. Det här är något man måste ta på allvar eftersom det kan vara ett problem som utlöser och låser upp många andra problem, som utbrändhet, personalomsättning, bristande fokus, bristande utveckling och bristande prestation.

Vi vill verkligen få detta rätt och odla en kultur av tillväxt och lärande för att bäst kunna skapa allt annat som gör arbetet roligt, meningsfullt och givande.

Becca Banyard: Wow. Ja, det är så viktigt.

Rachel Glick: När du säger det så låter det verkligen meningsfullt.

Becca Banyard: Verkligen. Det påverkar medarbetarnas tillfredsställelse så mycket.

För någon som vill skapa en lärandekultur antar jag att det inte händer över en natt. Vilka är de första stegen man kan ta för att börja bygga en sådan i organisationen?

Rachel Glick: När det gäller var man ska börja tycker jag att det är ett bra första steg att göra en ärlig bedömning av organisationens feedbackkultur.

Feedback och möjligheten till återkoppling är nämligen nära förbundet med lärande. Om vi inte har en feedbackkultur av hög kvalitet går vi miste om många möjligheter att lära oss tillsammans. Jag skulle därför säga att ett av de första stegen är att ärligt fråga sig hur vår feedbackkultur ser ut.

I slutändan är en feedbackkultur en lärandekultur. Det handlar också om hjärnans funktion. Om vi inte kan ge feedback av hög kvalitet, eller feedback över huvud taget, eller feedback som går att ta emot – den där jobbiga typen som får oss att tänka att vi har en giftig kultur – då hamnar all vår neurologiska energi i amygdala.

Det är det läge där kamp eller flykt tar över, där vi stänger av och hamnar i överlevnadsläge. Vi vill i stället befinna oss i det prefrontala cortex, i ett utrymme för lärande, växande, vila och förbättring. Om vi inte ens har dialoger där vi kan befinna oss i det utrymmet har vi ingen lärandekultur.

Så jag skulle säga att en kontroll av feedbackkulturen är ett mycket klokt första steg.

Becca Banyard: Okej. Det är så intressant. Jag hade aldrig tänkt på det som en startpunkt. Kan vi gå lite djupare in på det? Min nästa fråga är: Hur skapar man en feedbackkultur?

Rachel Glick: Absolut. Det första man bör göra när man skapar en feedbackkultur av hög kvalitet är att ärligt bedöma hur ofta människor har feedbacksamtal, både positiva och konstruktiva.

När jag säger positiv feedback menar jag något mer än det vi ofta ser i kulturer där man bara är trevlig.

Jag gav feedback på projektet. Det var fantastiskt. Det känns bra, eller hur? Mitt ego blir nöjt, men lärde jag mig faktiskt vad som var bra med projektet eller presentationen? Vi vill bli mer specifika i vår feedback, även när den är positiv, eftersom det kanske känns lättare att börja där.

När det gäller konstruktiv feedback, när det finns möjlighet till utveckling eller förbättring, behöver vi också vara mer specifika för att möjliggöra lärande. Det räcker inte att säga: Det där mejlet var inte effektivt. Då känner jag mig överkörd och förstår inte varför.

Vi vill i stället säga: Jag lade märke till att du gjorde X i det här mejlet och att effekten blev Y när personen svarade. Därför får jag intrycket att personen inte blev nöjd. Hur ser du på det? Märker du skillnaden? Små, stegvisa förändringar i vilken typ av feedback vi ger kan göra den mer handlingsinriktad, specifik och observerbar – som om en kamera hade fångat den – i stället för att använda tomma och suddiga formuleringar som det där var inte bra, du kan göra bättre eller bra jobbat.

Becca Banyard: Ja. Tydlighet är så viktigt.

Rachel Glick: Tydlighet är omtanke – Brené Brown.

Becca Banyard: Så bra. Okej, vi har gjort en kontroll av feedbackkulturen. Vad är nästa steg?

Rachel Glick: Nästa steg i att etablera en lärandekultur är, skulle jag säga, de lärandeplaner vi pratade om. Skapa en mallbaserad möjlighet där organisationen åtar sig att vi varje kvartal ska arbeta med individuella utvecklingsplaner.

När man skapar ett åtagande för hela organisationen och ger människor en resurs av hög kvalitet kan de två sakerna tillsammans verkligen påskynda skapandet av en lärandekultur. Nu håller vi alla varandra ansvariga för att genomföra våra individuella utvecklingsplaner eller skapa lärandeplaner.

Därifrån kan man, som jag nämnde, arbeta med de tre E:na och skapa utrymmen och möjligheter för medarbetarna att lära sig. En bank med tre E skulle vara ett bra tredje steg. För att förtydliga står de tre E:na för utbildning, exponering och erfarenhet.

Utbildning innebär att skaffa ny information. Man kan lyssna på en podd, läsa en bok eller gå en kurs. Exponering innebär att lära sig av någon annan, till exempel genom mentorskap, en lyssningsturné, en coach eller en lärlingsplats.

Erfarenhet innebär slutligen att lära sig genom att göra. Det handlar om att kavla upp ärmarna och anmäla sig till ett projekt där man kanske saknar tidigare erfarenhet, men lär sig genom att utföra uppgiften.

Att skapa det här gemensamma språket kring de tre E:na och välja från en bank av tre E hjälper till att påskynda lärandet. Sedan är det upp till medarbetaren vad han eller hon vill ta sig an och hur långt de vill gå.

Det är bra ramar och riktlinjer för hur man skapar en lärandekultur.

Becca Banyard: Så bra. Jag gillar verkligen delen om erfarenhet. Jag har inte hört så många prata om den delen tidigare. Men den är viktig för personer som lär sig på jobbet och genom att göra.

Rachel Glick: Det är den verkligen. Det får mig faktiskt att tänka på det vi pratade om tidigare: Att lära sig på jobbet är inte nödvändigtvis en lärandeplan i sig, men man kan ta med delar av det i sin lärandeplan. Då känner man att jobbet är medvetet kopplat till ens utveckling.

Den kopplingen finns ofta nära till hands, men vi lägger inte märke till den. När man gör den börjar man genast känna större framsteg under dagen.

Becca Banyard: Ja. Jag älskar det. Jag undrar hur vi kan se till att lärandekulturen blir inkluderande, tillgänglig för alla medarbetare, att ingen lämnas efter och att vi möter människor där de befinner sig.

Rachel Glick: Jag uppskattar verkligen den aspekten. En lärandemiljö är enligt mig en miljö med mycket feedback, och den måste också vara inkluderande. På många sätt är dessa saker synonyma.

Ett av de bästa sätten att göra lärandekulturen inkluderande är att se till att alla har insyn i möjligheterna till lärande. Att skapa en kalender för lärande och utveckling som är synlig på en central plats – digitalt eller på organisationens fysiska väggar – är ett bra sätt att se till att alla känner till de möjligheter som finns.

Det är det första steget, även om det bara handlar om ett konkret hjälpmedel som en kalender.

Det andra är att uppmuntra inflytelserika personer, ledare och förebilder att sprida informationen. Det är en sak att göra möjligheterna tillgängliga och en annan att ha personer som kan nå ut till hela organisationen. Det kan vara en liten insats du gör redan i morgon: Vet alla vilka möjligheter vi erbjuder? Låt oss se till att de är synliga, tillgängliga och transparenta.

Becca Banyard: Fantastiskt. Tack för att du delar med dig. Vi har arbetat med att bygga en lärandekultur, men hur kan ledare veta att de faktiskt har uppnått en sådan kultur och att den fungerar? Vilka mått kan vi följa? Vilka tecken visar att det fungerar?

Rachel Glick: Alla är intresserade av avkastning på investeringen. Vi måste ha avkastning på lärande, eller hur? Självklart. Det finns flera sätt att mäta framgången för en lärandeinsats eller lärandekultur. Det första är att definiera hur framgång ser ut redan när man startar initiativet.

Om man kan kvantifiera det i förväg blir det mycket användbart att jämföra med resultatet i slutet. Många upplever lärande som abstrakt och mindre konkret än en produkt eller ett digitalt verktyg. Därför hoppar man ibland över detta steg, men det är mycket viktigt.

Framgång kan se ut på många olika sätt. Några vanliga exempel är medarbetarundersökningar med frågor som: På jobbet lär jag mig så mycket som jag vill. Formuleringen så mycket som jag vill är viktig eftersom vi vill att människor själva ska styra sitt lärande, sin utveckling och sin tillväxt.

Det är värdefullt att känna till sitt utgångsvärde, genomföra initiativ för att stärka lärandekulturen och sedan göra en uppföljande mätning. Många använder också HR-eskaleringar som mått eftersom feedback är nära förknippat med en lärandekultur.

Om många frågor om svåra samtal eller brist på rak feedback eskaleras till HR kan man genomföra initiativ för att bygga lärandekulturen. När fler feedbacksamtal sedan äger rum bör antalet HR-eskaleringar minska.

Beteendebedömningar kan också vara användbara. Om man genomför en chefsutbildning kan man exempelvis göra en 180-gradersbedömning och fråga chefens direktrapporterande medarbetare hur chefens beteende ser ut före och efter utbildningen.

Framför allt skulle jag säga att det bästa sättet att mäta framgången för en lärandekultur är att alltid koppla den till ett befintligt initiativ som andra intressenter bryr sig om. Då blir de mer engagerade i idén om att etablera en lärandekultur, eftersom den kopplas till befintliga prioriteringar i verksamheten.

Det är några idéer om hur man kan mäta avkastningen på det.

Becca Banyard: Fantastiskt. Tack för att du delar med dig. Jag är nyfiken på den sista delen, om att koppla lärandet till företagets initiativ och mål. Hur skulle ett sådant exempel kunna se ut?

Rachel Glick: Ett exempel är att många tror att de måste visa ledningen eller intressenterna hur lärandet ska leda till ökade intäkter. Det är ofta det som ligger högst på ledningens agenda. Men ett ännu mer genomtänkt och kreativt sätt att visa hur en lärandekultur kan stödja verksamhetens resultat är att fokusera på marginalen.

Man kan till exempel säga att i stället för att investera ett visst belopp i rekrytering, introduktion och utbildning av en ny person tills personen är kompetent och redo att utföra rollen, kan vi använda hälften av de pengarna.

Vi kan investera dem i vår befintliga personal, genomföra kompetensutveckling och utbildningar, skapa ett mentorsprogram eller genomföra något annat lärandekulturinitiativ. Därefter kan vi visa förbättringen i prestationen.

Det innebär att man spenderar mindre på den befintliga gruppen, vilket är bättre för marginalen, i stället för att försöka visa att nyanställningar kommer att leda till en viss intäkt. Är det begripligt?

Becca Banyard: Absolut. Tack för att du delar med dig.

Rachel Glick: Det är lite av ett hemligt vapen: att stödja verksamheten från den vinkeln i stället för att fokusera på intäkter.

Becca Banyard: Det är så häftigt. Jag gillar verkligen det perspektivet. Nu ska vi snart avsluta. Vi närmar oss halvtimmen, men jag har ett par frågor som jag ställer till alla gäster. Jag vill gärna höra dina tankar.

Vad tror du är det viktigaste som håller medarbetare nöjda på arbetsplatsen?

Rachel Glick: Det är en bra fråga. Om jag måste välja en sak blir det ännu en akronym från LifeLabs Learning eftersom den omfattar många saker. Men det jag tror på, och som vår forskning också visar, är att hjärnan behöver det vi kallar CAMPS för att vara lycklig på jobbet.

CAMPS står för de faktorer som skapar glädje och engagemang på jobbet. C står för certainty, alltså visshet. Hur tydligt vet jag vad som förväntas av mig? Litar jag på organisationen och känner jag mig betrodd av den?

A står för autonomy, självständighet. Hur nöjd är jag med mitt mandat att fatta beslut och med den riktning jag får i arbetet? Vi vill känna att vi kan uttrycka oss fullt ut och vara oss själva med självständighet.

M står för meaning, mening. I vilken grad upplever jag att arbetet jag gör skapar mening eller ett syfte för teamet, företaget eller världen i stort?

P står för progress, framsteg. Forskning visar att en viktig faktor för medarbetares tillfredsställelse och lycka är om de känner att de tar små steg framåt varje dag. Därför är lärandeplaner så bra: Vi hjälper människor att följa vad de vill uppnå och vilka steg som tar dem dit.

S står slutligen för social inclusion, social inkludering. Det handlar om min kontakt med teamet och med det jag vill vara en del av på jobbet. Det är särskilt viktigt i en distansbaserad värld.

Det var många saker, men om du tänker på det som CAMPS är det verkligen summan av det jag tror är nyckeln till lycka på jobbet.

Becca Banyard: Jag älskar att du fuskade och fick med så mycket eftersom det är så bra. Den sista frågan är: Som ledare, vad behöver du personligen för att lyckas?

Rachel Glick: Det är en vacker fråga. Om jag tänker snabbt och inte för hårt, alltså på det som ligger närmast till hands, tror jag att det handlar om en stark känsla av att vi är förenade i att uppnå saker tillsammans och att vi har väldigt roligt på vägen. Vi måste trivas, annars vad är poängen med att uppnå saker tillsammans och ha roligt under processen?

Becca Banyard: Så bra. Rachel, det har varit ett stort nöje och en ära att ha dig med i programmet i dag. Tack för att du kom.

Rachel Glick: Tack så mycket för att jag fick komma. Jag skulle verkligen kunna nörda ner mig i det här hela dagen tillsammans med dig. Jag uppskattar verkligen tiden.

Becca Banyard: Om människor vill komma i kontakt med dig eller följa det du gör på LifeLabs Learning, vart ska de vända sig?

Rachel Glick: Besök oss på lifelabslearning.com. Om du arbetar inom personalområdet och gillar att nörda ner dig i sådant här har vi Culture Club, som är ett fantastiskt evenemang att delta i.

Becca Banyard: Fantastiskt.

Då var det allt för i dag. Tack så mycket för att du lyssnade. Om du vill hålla dig uppdaterad om allt inom HR och ledarskap kan du gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och gå med i vårt nyhetsbrevscommunity. Om du gillade avsnittet får du gärna ge det ett betyg och prenumerera på podden.

Det var allt för i dag. Hej så länge.