Psykologisk trygghet & hur du främjar den på din egen arbetsplats

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom roboten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Sarah Wirth

För mig är kärnan i en bättre arbetsvärld en arbetsplats som verkligen fokuserar på att skapa en fantastisk plats för människor, där de kan bidra med sina bästa idéer, där man kan få fram deras bästa talanger och där de inspireras och motiveras att vilja åstadkomma mer.

Tim Reitsma

Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att hjälpa dig att bygga en bättre arbetsvärld och skapa glada, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Tim Reitsma och är din värd. Har du någon gång hört talas om begreppet psykologisk trygghet? Jag är ganska säker på att du har det. Så låt mig fråga dig: leder du med detta i åtanke? Eller är du en del av ett team som strävar efter psykologisk trygghet?

Min gäst i dag är Sarah Wirth, vd för EcSell Institute och bästsäljande Amazon-författare. Med 20 års erfarenhet av medarbetarbedömning, ledarskapsutveckling och chefscoachning går hon igenom sin organisations forskning om hur man skapar en psykologiskt trygg miljö. Det finns fyra beteenden som vi behöver omfamna för att skapa och främja psykologisk trygghet.

Vilka är de då? Fortsätt lyssna så får du veta.

Välkommen till podden, Sarah! Det är så roligt att ha dig med. Jag tror att vi fick kontakt för ett tag sedan, när jag såg en förfrågan komma in och insåg att det här är ett samtal vi behöver ha. Det är aktuellt, och våra lyssnare kommer att lära sig mycket av det här samtalet om psykologisk trygghet.

Så, varmt välkommen till programmet!

Sarah Wirth

Tack, Tim! Jag är så glad över att vara med dig i dag.

Tim Reitsma

Ja. För er som lyssnar brukar jag ställa några standardfrågor i början. Den första är att jag gärna vill veta lite om vad du arbetar med just nu. Vad står högst på agendan för dig för tillfället?

Sarah Wirth

Eftersom vi arbetar med ledarskapsutveckling här på EcSell Institute fokuserar jag förstås mycket på vad ledare kan göra för att öka kvarhållningen av sina medarbetare. Vi vet alla att vi har gått igenom den stora uppsägningsvågen, där många människor har beslutat sig för att gå vidare till andra företag och karriärer.

Våra kunder – precis som nästan alla företag – är därför mycket bekymrade över hur de ska behålla sina duktiga medarbetare och vad de kan göra för att lyckas med det. Vi har på sistone bedrivit mycket forskning om vad som leder till bättre kvarhållning av medarbetare, och ämnet vi ska prata om i dag – psykologisk trygghet – är definitivt en av faktorerna.

Tim Reitsma

Jag tycker om det du sa om att förbättra kvarhållningen. Vi vet att vi skulle kunna släppa det här poddavsnittet om två år och att samtalet fortfarande skulle vara relevant, eftersom organisationer upplever en ökad personalomsättning. Samtidigt vet vi att det bör vara en prioritet att behålla våra främsta talanger – inte bara säga ”okej, vi ses senare”.

Det kan uppstå många olika problem och komplexa situationer. Det leder mig till nästa fråga: vad innebär det att vara ledare?

Sarah Wirth

Det är en bra fråga. I stora drag ser jag ledarskap som förmågan att få fram det bästa hos människorna omkring dig. Som deras ledare försöker du hjälpa dem att åstadkomma sådant som de annars inte skulle ha åstadkommit utan dig. Det är det lyft som du förhoppningsvis bidrar med som ledare.

På vårt företag definierar vi det som tre centrala saker. För det första att bygga relationen med medarbetarna så att de litar på dig, vill följa ditt ledarskap och vet att du verkligen bryr dig om dem som individer – inte bara som anställda.

Det andra är att skapa struktur så att de vet vart vi är på väg, vad visionen är och vad som förväntas av dem, så att de kan följa en tydlig riktning. Det tredje är att utsätta dem för komplexitet, vilket helt enkelt innebär att utmana dem utanför deras bekvämlighetszon och se till att de får möjlighet att utvecklas så att de fortsätter att förbättra sina färdigheter och sin förmåga.

När man sammanför alla dessa delar tycker jag att det ger en ganska heltäckande bild av vad en bra ledare gör.

Tim Reitsma

Det är fantastiskt. Jag gillar det. Relationer, struktur och komplexitet. De tre sakerna sammanfattar verkligen vad en ledare behöver göra.

Det handlar inte om att se till att tidrapporterna lämnas in i tid. Det är inte definitionen av en ledare. Det leder in på min tredje fråga, som handlar om vårt syfte här på People Managing People: att bygga en bättre arbetsvärld. Vad tänker du på när du hör den frasen?

Sarah Wirth

Jag tycker att det är väldigt viktigt att göra arbetet lite mer mänskligt. I forskning om ledarskap och vad människor uppmärksammar ser vi ofta mycket fokus på strategi, beslutsfattande, innovation och att försöka skapa rätt riktning för företaget.

Allt detta är mycket viktigt. Men för mig är kärnan i en bättre arbetsvärld en arbetsplats som verkligen fokuserar på att skapa en fantastisk plats för människor, där de kan bidra med sina bästa idéer, där man kan få fram deras bästa talanger och där de inspireras och motiveras att vilja åstadkomma mer.

Jag tror därför att en mer människocentrerad arbetsplats, där man inspirerar och motiverar människorna omkring sig, verkligen är vägen till att bygga en bättre arbetsvärld.

Tim Reitsma

Det är en fantastisk ingång till dagens samtal om psykologisk trygghet. Den första frågan som dyker upp hos mig när jag hör dig tala om det människocentrerade är: hur gör vi det?

Hur skapar vi faktiskt platser där människor kan blomstra, vara kreativa och inte vara rädda för att misslyckas? Hur gör vi det i praktiken?

Sarah Wirth

Det är där psykologisk trygghet verkligen är avgörande för en bra arbetsmiljö. När vi har psykologisk trygghet på jobbet känner människor i grunden att de kan vara sig själva.

De kan uttrycka sin verkliga åsikt. Även om du är deras chef och de tycker att strategin du har definierat inte kommer att vara den bästa strategin känner de sig bekväma med att säga: ”Jag håller inte med. Jag tycker att vi ska göra så här i stället.” De känner sig bekväma eftersom du har skapat psykologisk trygghet tillsammans med dem, så att de känner att de kan vara ärliga.

Jag tycker att det är en stor del av det hela. När vi har den tryggheten leder det till att alla bidrar med sina bästa tankar, idéer och arbetssätt, eftersom de inte är rädda för vad som ska hända bara för att de inte håller med om det som alla andra i teamet tycker.

Tim Reitsma

Nyckelordet där är rädsla. Att minska rädslan. Så jag vill gå lite djupare in på det: hur minskar vi rädslan? Jag vet att personer som lyssnar kanske har erfarenhet av organisationer som bygger på rädsla. Jag har själv tagit med mig en del bagage och rädsla in i min nuvarande roll.

Hur tar vi oss förbi det tillståndet av rädsla och börjar omfamna begreppet psykologisk trygghet?

Sarah Wirth

Som ledare kan du göra vissa saker proaktivt för att försöka skapa en psykologiskt trygg miljö. I dag vill jag tala om fyra av dem – specifika idéer som förhoppningsvis kan vara användbara för ledare.

Den första är att uppmuntra unika åsikter. Få medarbetarna att känna sig fria att uttrycka vad de verkligen tycker, dela en avvikande uppfattning och slippa känna att de måste följa det alla andra säger bara för att det är dit gruppen lutar. Hur uppmuntrar vi det? Det är en sak.

Den andra är att undvika detaljstyrning. Vi tänker ibland på detaljstyrning som att vilja se till att varje detalj är perfekt. Det är en del av det, men vi inser inte alltid vilken hämmande effekt det har på våra medarbetare. De börjar känna att de måste göra exakt på det sätt som du har sagt.

Därför försvinner varje idé, förbättring och kreativitet, eftersom de känner att de måste göra på ditt sätt. Det är ett stort problem med detaljstyrning och en anledning till att den skadar den psykologiska tryggheten.

Det tredje du kan göra är att låta människor göra misstag i ditt team. Om vi vill att människor ska växa, förbättras och utvecklas i sina roller kommer de att göra misstag på vägen. Om de gör något för första gången kommer de inte att göra det perfekt. Därför behöver du skapa en miljö där de känner att de får misslyckas, så länge de försöker växa och förbättras och lär sig av det.

Den fjärde saken är att stödja välavvägt risktagande. Vi vill att människor ska vara innovativa. Vi vill att de ska komma med bra idéer. Vi vill att de ska prova olika saker för att bli bättre. Därför måste du ibland vara beredd att låta dem prova något som skiljer sig lite från det du normalt skulle göra, så att de kan nå ett bättre resultat.

Tim Reitsma

Jag gillar verkligen de fyra sakerna vi kan göra för att främja psykologisk trygghet. Och för våra lyssnare är detta inte bara en åsikt. Det bygger faktiskt på empiriskt underbyggda resultat från det arbete ni har gjort i er organisation. Kan du berätta lite om hur ni upptäckte vad vi kan göra?

Sarah Wirth

Det är en mycket bra fråga, eftersom det är viktigt för oss att allt vi delar med våra kunder och era lyssnare bygger på forskning – inte bara på vår åsikt om vad bra ledarskap är. Vi studerar många ledare, främst genom att titta på enkäter från deras medarbetare.

Vi tittar på medarbetarnas bedömningar av hur effektiv deras ledare är, liksom på annan empirisk data såsom personalomsättning eller resultatmått som de försöker nå. Sedan undersöker vi vad de bästa ledarna gör annorlunda än andra ledare och hur de skiljer sig åt i sitt sätt att leda och coacha.

Det var därifrån begreppet psykologisk trygghet kom: vi såg att de bästa ledarna var mer konsekventa i att bygga psykologisk trygghet. Därefter undersökte vi vilka resultat eller beteenden som verkligen hängde samman med den psykologiska tryggheten. Vilka specifika saker gör de som bidrar till mer psykologisk trygghet?

Vi gör det genom vår enkätforskning. Utifrån den har vi sett att ledare som är mycket bra på att skapa psykologisk trygghet tenderar att tillämpa dessa fyra beteenden mer konsekvent än ledare som har svårt att bygga psykologisk trygghet.

Tim Reitsma

Jag kan tänka mig att det finns många berättelser när ni går igenom enkätresultat och intervjuar eller talar med medarbetare och ledare. Jag ber dig inte att nämna personer eller företag, men vad har du sett i arbetslivet som är ett bra eller kanske mindre bra exempel på psykologisk trygghet i en organisation, miljö eller ett team?

Sarah Wirth

Jag minns att jag presenterade begreppet psykologisk trygghet för en av våra kunder för några år sedan. Det var första gången de hade hört uttrycket. Jag introducerade det för dem och hjälpte dem att förstå vad det innebar att ha god psykologisk trygghet. Under samtalet fick de en riktig aha-upplevelse, eftersom de insåg att de hade skapat en arbetsmiljö där människor var mycket rädda för att ta risker.

De var rädda för att prova något annorlunda eller nytt och till och med för att föreslå en annan idé, eftersom arbetsmiljön inte var särskilt psykologiskt trygg. De kände att de skulle bli tillrättavisade om de uttryckte, tänkte eller gjorde något annorlunda än alla andra.

Det var en stor insikt. Varför var människor så rädda för att komma med nya idéer? Jo, för att organisationen hade skapat en miljö som sa: ”Kom inte med några sådana.” Det var ett dåligt exempel.

Jag har personligen upplevt motsatsen. När jag började på EcSell Institute för ungefär tolv år sedan var anledningen till att jag tackade ja till erbjudandet att jag hade deltagit i ett av deras toppmöten för att få en känsla för kulturen.

I slutet av dagen samlades gruppen igen. Där fanns en praktikant, en student som arbetade deltid för att lära sig den här typen av arbete. Företagets vd bad om feedback på hur dagen hade gått och om förslag på vad de kunde göra annorlunda nästa dag.

Han tog faktiskt emot kritik från praktikanten, som var ungefär 35 år yngre än han själv och inte hade någon större erfarenhet av näringslivet, men som hade en mycket bra poäng om något vi borde göra annorlunda – och något som han själv specifikt borde göra annorlunda.

Han svarade: ”Tack. Jag uppskattar det. Det var mycket användbar feedback”, i stället för att bli defensiv eller tysta henne. Det visar vad som kan hända och vilka bra idéer som kan komma från vem som helst, så länge man skapar psykologisk trygghet för sina medarbetare.

Tim Reitsma

I en organisation som drivs av rädsla tänker jag på bristen på innovation, goda resultat och förmåga att behålla de främsta talangerna. Om vd:n ber om feedback och sedan bara argumenterar emot den vill de främsta ledarna till slut inte höra den.

De vill inte samla in feedback, och det ökar rädslan och kväver kreativiteten inom organisationen.

Sarah Wirth

Sedan undrar de varför inga ledare utvecklas under dem. De frågar varför ingen kan fatta riktigt bra strategiska beslut. Men det beror på att de har lärt människor att inte göra det. De har lärt dem att bara göra exakt det som ledaren säger ska hända. Det skapar en ond cirkel.

Tim Reitsma

Absolut. John Carter, som var gäst i en av våra poddar för några år sedan och en av meduppfinnarna bakom Bose hörlurar med brusreducering, talade om hur stöd för välavvägt risktagande och att snabbt gå vidare efter misstag leder till innovation i organisationen.

Jag kan tänka mig att vissa personalansvariga eller HR-team som lyssnar tänker: ”Nej, jag har bara min att-göra-lista. Jag måste få den gjord så att jag kan gå hem.” Om du är en enskild medarbetare, chef eller teamledare i en otrygg miljö, var börjar du då? Måste du bara säga upp dig, eller finns det andra alternativ?

Sarah Wirth

Det är förmodligen den enklaste vägen ut. Men det finns definitivt saker du kan göra om du känner dig fast i den rollen och försöker uppmuntra människorna omkring dig att skapa bättre psykologisk trygghet.

En av de enklaste sakerna är att tala med din ledare eller dina kollegor när du ska dela en idé. Säg: ”Jag vill dela det här med er. Jag vet att det kanske är ett annorlunda sätt att tänka. Jag skulle verkligen uppskatta om ni gick in i samtalet med ett öppet sinne, så får vi se om vi kan överväga idén.”

Det betyder inte att vi måste följa idén eller välja den vägen, men vi kan vara öppna när vi överväger den. På så sätt sätter du tonen och påminner personen om att ha ett öppet sinne. Det kanske inte är deras reflex, så du hjälper dem att inta rätt inställning och vara mer öppna.

Tim Reitsma

Jag är själv skyldig till motsatsen. Jag kan säga: ”Här är ett projekt som måste göras. Jag har idéer – kom till mig så delar jag dem.” Sedan inser jag att jag har kvävt en unik åsikt och detaljstyrt situationen.

Vi fångar ofta oss själva i det. Man kan fortfarande ha psykologisk trygghet och ge alla svar, men man fastnar i detaljstyrningen. Om något går fel börjar man undra vem som bär skulden.

Sarah Wirth

När du vill undvika detaljstyrning kan du ge människor en övergripande riktning: vart vi är på väg, vilken visionen är och vilket resultat som förväntas. Det är hjälpsamt, men lämna sedan mer utrymme för dem att själva komma fram till hur det ska göras.

På så sätt får medarbetarna inte bara tänka och lära sig att tänka själva, utan de får också en annan känsla av ägarskap. Vi tycker om våra egna idéer och tenderar att tro att de är ganska smarta. Även om min chef hade samma idé som jag kommer jag att ta större ansvar när jag själv har formulerat vad jag tycker ska göras.

Att undvika detaljstyrning har alltså den ytterligare fördelen att det bygger bättre psykologisk trygghet tillsammans med medarbetarna.

Tim Reitsma

Det knyter direkt an till vår fråga i början om att bygga en bättre arbetsvärld. Vi fortsätter att höra ordet tillit, den människocentrerade delen och känslan av ägarskap. Samtidigt finns det mycket data som visar att detta inte sker på våra arbetsplatser.

Är det så enkelt som att säga att vi ska skapa en psykologiskt trygg miljö och ändra vårt sätt att leda, hantera och styra?

Sarah Wirth

En av de bästa sakerna du kan göra som ledare är att skapa ett gemensamt språk bland teammedlemmarna. Berätta för dem om begreppet psykologisk trygghet och att det är viktigt. Säg: ”Jag vill att ni ska känna psykologisk trygghet. Här är några saker jag arbetar med och vill göra för att skapa mer psykologisk trygghet.”

När du säger det högt förstår teammedlemmarna hur det ska vara, och de blir dina ansvarspartner när det gäller att skapa den kulturen. De vet att du ska lyssna på dem, ställa frågor och värdesätta deras åsikter och synpunkter.

Ibland kan de till och med påminna dig: ”Jag vill dela min åsikt först innan du delar din.” Sådana enkla saker hjälper dem att förstå vad ni försöker skapa. När man har ett namn för det blir det också lättare att agera när man inte känner det.

Tim Reitsma

Jag kan tänka mig att det känns skrämmande för vissa att gå in på nästa teammöte och säga: ”Så här ska vi arbeta tillsammans, på ett psykologiskt tryggt sätt. Så här definierar vi det. Är vi överens?” Det kan vara en total förändring av hur du leder teamet.

Sarah Wirth

Det är skrämmande för en ledare. Ibland frågar ledare om teamet kommer att tycka att det är konstigt om de plötsligt börjar leda på ett helt annat sätt. Mitt svar är att teamet förmodligen kommer att undra vad som har hänt.

Det bästa är att ha en ärlig dialog. Säg: ”Jag har läst och lärt mig mycket om att bli en bättre ledare. Jag försöker utveckla mina färdigheter på samma sätt som jag ber er att utveckla era. Ett begrepp som fångade min uppmärksamhet är att bygga bättre psykologisk trygghet i vårt team. Här är några saker jag vill göra annorlunda.”

Det skickar ett bra budskap, eftersom du själv visar sårbarhet och erkänner att du inte är den perfekta ledaren. Du försöker bli bättre. Det är ett fantastiskt budskap till ett team som du vill ska utvecklas och växa: ”Jag försöker göra samma sak med mig själv, för er skull också.” Då skapar ni en kultur där ni kan erkänna att ni inte är perfekta och försöker bli bättre.

Tim Reitsma

Om någon leder ett team där tilliten är låg börjar det med ledaren. Hur ska du vara sårbar? Hur ska du skapa en miljö där människor kan samlas kring riktningen och tydligheten?

Du måste vända spegeln mot dig själv och fråga: ”Vad gör jag som ledare för att skapa den här miljön?” Det kan kännas lite obekvämt, men du kan säga: ”Jag tycker inte om den riktning vi har haft. Vi har fått resultat, men till vilket pris? Så här ska vi göra framåt, så här ska jag agera och så här kan ni hålla mig ansvarig.”

Sarah Wirth

När hela teamets kultur ser ut så måste ledaren börja med att se på sig själv. Om en person i teamet inte känner sig psykologiskt trygg kan det handla mer om den personen – till exempel om självförtroende eller tidigare erfarenheter av en ledare som inte skapade trygghet.

Men om det gäller hela teamet måste du se på dig själv. Det säger att den miljö och den relation du har skapat ser ut så för nästan alla. Det är troligen något du gör, oftast oavsiktligt, som skapar den miljön. Därför är det avgörande att börja med ledarna.

Tim Reitsma

Ledare måste äga frågan. Oavsett om det gäller människor i teamet eller en anonym enkät där de får frågan om de känner sig psykologiskt trygga: om svaret är ett rungande ”nej”, skyll inte på organisationen. Ta ansvar.

Sarah Wirth

Det fina är att man kan bli bättre. Jag talade med en ledare för några veckor sedan som fick enkätresultat som visade att teamet var rädd för att göra misstag och upplevde ledarna som starka perfektionister.

Hon brydde sig verkligen om att vara en bra ledare och om sitt team, men hade inte förstått att hon gjorde så. Hon menade inte att skapa negativa upplevelser. Jag uppskattade verkligen hennes ansvarstagande och att hon ville arbeta med saken. Vi gick igenom konkreta steg, och en månad senare berättade hon att hennes chef hade lagt märke till att hon interagerade annorlunda med teamet och byggde en bättre relation.

Ledare måste förstå att man inte antingen föds med förmågan att skapa psykologisk trygghet eller saknar den. De fyra konkreta stegen vi talar om i dag går att lära sig, och du kan förändra din stil så att du blir bättre på att bygga trygghet.

Tim Reitsma

Det är en viktig poäng. Om du arbetar i en organisation som bygger på rädsla, erkänn det. Men prova också att vända på det och bygga en organisation där människor känner sig trygga, hörda och värderade. Jag har svårt att tänka mig att resultat, intäkter och hela verksamheten inte skulle växa när människor ser fram emot att gå till jobbet varje dag.

Du behöver inte vänta på att HR ska lansera ett program om psykologisk trygghet. Det är något du kan börja göra i dag. Om någon lyssnar och känner oro inför att gå till kontoret, vad är en sak de kan göra i dag för att börja bygga psykologisk trygghet i teamet eller på gräsrotsnivå?

Sarah Wirth

Om du är ledare är det absolut bästa du kan göra att börja arbeta med relationen till dina medarbetare. Du nämnde tillit tidigare, och de måste tro att du har deras bästa i åtanke. Lär känna dem som människor, inte bara som anställda. Försök förstå vad de bryr sig om, vad som driver dem och vad de blir entusiastiska över.

Ju mer de litar på dig, desto mer psykologisk trygghet kommer de att känna tillsammans med dig. Då kan du använda idéer som att uppmuntra åsikter och undvika detaljstyrning. Men allt börjar med en tillitsfull relation.

Om du är medarbetare och försöker bygga bättre psykologisk trygghet med din ledare kan du börja med att vara öppen nästa gång du har en åsikt som skiljer sig från ledarens. Sätt tonen och säg: ”Jag har en idé som förmodligen skiljer sig från det du tänker. Den kanske är lite okonventionell, men jag skulle uppskatta om du lyssnade och tänkte igenom den med mig.”

Var sedan beredd att ta ett litet större steg och dela idén. Se hur personen reagerar. Om du sätter tonen på rätt sätt kommer de inte att kritisera dig bara för att du har en annan åsikt, särskilt inte om du tydligt visar att du vill ha en öppen dialog.

Tim Reitsma

Jag gillar det. Som ledare och teammedlem handlar det om relationen. Bygg relationen och lär känna människor som mer än bara ett för- och efternamn. Ta dig tid och skapa utrymme för det. Som teammedlem: var öppen och sårbar. Säg till din chef: ”Jag har en lite annorlunda åsikt eller idé. Kan vi utforska den?”

Sarah Wirth

Absolut. När du sätter tonen på det sättet är det svårt för någon att säga nej. Vem kan säga nej till någon som visar sårbarhet på det sättet? Det gör dem mer mottagliga.

Tim Reitsma

Om du får ett rungande ”nej, gör bara som jag säger” är det ett annat samtal. Men när vi avslutar vill jag sammanfatta de fyra beteendena: uppmuntra unika åsikter, undvik detaljstyrning, stöd välavvägt risktagande och gå snabbt vidare efter misstag.

Jag ska komma ihåg de fyra. För er som lyssnar är det de viktigaste lärdomarna. Ni hittar dem i programanteckningarna och på våra sociala medier.

Sarah, tack så mycket för ett roligt och tryggt samtal om psykologisk trygghet.

Sarah Wirth

Tack så mycket, Tim. Jag tyckte verkligen om det.

Tim Reitsma

Till er som lyssnar lägger vi också till en länk till Sarahs LinkedIn och hennes organisation. Om ni vill ta kontakt är ni varmt välkomna att göra det.

Som alltid får ni gärna lämna en kommentar och betygsätta programmet. Om du har en idé till ett kommande avsnitt kan du mejla mig på tim@peoplemanagingpeople.com. Jag uppskattar alltid feedback och vill gärna höra vad ni tycker om vårt arbete.

Sarah, tack igen för att du var med.

Sarah Wirth

Tack, Tim!

Tim Reitsma

Okej allihop, ha en fantastisk dag!