Vikten av interkulturella färdigheter och hur du utvecklar dem som ledare

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddavsnitt med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Dr. Rajesh Kumar: Det måste finnas en öppenhet för att lära sig, visa respekt och erkänna vad den andra parten bidrar med, snarare än att bara diktera villkoren. Jag tycker därför att ödmjukhet är viktigt, eftersom det gör det möjligt för dig att lära dig om kulturen. Det skapar ett positivt intryck hos värden och bidrar till att bygga en långsiktig relation.

Tim Reitsma: Välkommen till People Managing People-podden. Vi har som mål att skapa en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att bygga glada, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Tim Reitsma och är din värd. Som vanligt är jag nyfiken: Har du expanderat din arbetsstyrka globalt? Anställt fantastiska människor med olika kulturell bakgrund? Eller kanske har du byggt hela team i andra länder för att stödja företagets tillväxt?

Det finns några saker som är säkra när vi globaliserar vår arbetsstyrka: Som ledare behöver vi utveckla våra interkulturella färdigheter. Dr. Kumar är expert på interkulturella affärer, internationella affärer och ledarskap. Vi talar om de viktigaste färdigheterna som vi som ledare måste utveckla för att skapa högpresterande globala team.

Om du har svårt att få kontakt med ditt distansteam eller inte ser de affärsresultat du hoppades på när du expanderade globalt, då är det här avsnittet för dig. Så fortsätt lyssna!

Jag ser verkligen fram emot dagens samtal, men innan vi börjar vill jag tacka dig, Dr. Rajesh Kumar, för att du är med i People Managing People-podden.

Dr. Rajesh Kumar: Tack, Tim, för att du bjöd in mig. Det är roligt att få vara gäst i den här podden.

Tim Reitsma: Ja. Vi ska prata om interkulturella färdigheter som ledare, och det är ett så intressant ämne. Det var ett viktigt ämne för flera år sedan och är fortfarande relevant. Men i takt med att arbetsvärlden har förändrats och vi arbetar på distans och anställer talanger där vi än kan hitta dem, har det blivit mycket annorlunda att leda dessa talanger, enligt min mening.

Dr. Rajesh Kumar: Ja, absolut. Vissa grundläggande kulturella aspekter när det gäller att föra samman team är fortfarande konstanta. Jag har talat med andra människor, särskilt i Asien och på andra håll. Zoom har varit användbart, men det är inte en ersättning för direkta möten ansikte mot ansikte.

Tim Reitsma: Jag skulle gärna vilja gå djupare in på det, eftersom det finns många åsikter om att använda Zoom jämfört med att träffas ansikte mot ansikte. Men innan vi börjar, kan du berätta lite om vem du är och vad du arbetar med?

Dr. Rajesh Kumar: Absolut, Tim. Jag berättar gärna.

Jag är pensionerad akademiker och företagskonsult med inriktning på internationella affärer. Under årens lopp har jag bott mer än 20 år i USA och 15 år i Europa. Under den processen har jag verkligen förstått kulturens betydelse, eftersom sättet att göra saker på i Nordamerika skiljer sig mycket från det i Europa.

Jag kommer ursprungligen från Indien, som naturligtvis är en mycket annorlunda miljö att bedriva affärer i. Min egen personliga resa tog mig in i olika kulturer och väckte mitt intresse för att förstå kultur.

En av de viktigaste delarna i att göra affärer är förmågan att förhandla. När man passerar globala gränser blir internationella förhandlingar mycket viktiga. Det var därför mitt tidigare arbete fokuserade på detta. Det asiatiska sättet att göra saker på skiljer sig mycket från andra sätt, och det påverkar tydligt vad en förhandling är och hur den ska genomföras.

Senare blev jag också mycket intresserad av att förstå partnerskap och allianser. Många företag bildar sådana allianser, men många av dem fungerar inte riktigt som de var tänkta. Det finns flera faktorer som spelar in, och kultur är en av dem.

Det jag gör är i grunden att ge företag råd om förhandling, utbildning och coachning, samt om partnerskap och allianser. Det är min bakgrund. Jag kombinerar levd erfarenhet med praktisk och akademisk erfarenhet inom området.

Tim Reitsma: Oavsett om det handlar om att bedriva verksamhet globalt, bygga globala team eller anställa team runt om i världen finns det stora skillnader mellan kulturer. Att förstå och erkänna att affärer bedrivs på olika sätt i olika länder och att förstå kulturella normer är mycket viktigt. Det hjälper oss att bygga en hälsosam arbetsplats.

Dr. Rajesh Kumar: Absolut. Det som förvånar mig är att människor fortfarande verkar ha samma nivå av kulturell okunskap som när jag började undervisa i Nordamerika i mitten av 1980-talet. Det är förvånande eftersom man i nästan alla varuhus ser att de flesta produkterna inte är tillverkade i USA eller Nordamerika. Det sker alltså mycket samspel mellan företag över hela världen.

Det finns naturligtvis företag och individer som är exceptionellt skickliga. Detta är inte bara ett problem i Nordamerika, utan i nästan alla länder. Det finns ett motstånd mot att lära sig om och anpassa sig till andra kulturer, eller åtminstone en svårighet att göra det.

Tim Reitsma: Det är en sak att erkänna skillnader mellan kulturer, men en annan att försöka förstå dem och överbrygga skillnaderna.

Dr. Rajesh Kumar: Ja. Att erkänna skillnader kan vara svårt eftersom det utmanar själva ens identitet. Om man bor i ett annat land under en längre tid som utlandsstationerad blir detta mycket tydligare. Om man bara är där på en affärsresa är det kanske mindre relevant, men om man bor i Kina, Indien eller Japan under ett utlandsuppdrag möter man många anpassningsproblem.

Det intressanta är att andelen misslyckade utlandsuppdrag fortfarande ligger runt 40 procent, vilket innebär att fyra av tio uppdrag misslyckas.

Tim Reitsma: Det är en betydande andel.

Dr. Rajesh Kumar: Ja. För 20 eller 30 år sedan var siffran 60 procent, så den har minskat något. Men kultur blir ofta en eftertanke för företag och individer. När något går fel försöker de ta in konsulter eller hitta andra lösningar. Få företag satsar på den investering eller den riktade utbildning som krävs för att förbereda sig långt i förväg.

Tim Reitsma: Det påminner mig om en organisation jag arbetade med där vi anställde människor från hela världen. Under pandemin insåg organisationen att vi kunde anställa talanger överallt, på ett lagligt sätt genom en arbetsgivare för anställdas räkning. Men en följd blev att vi anställde människor från mycket annorlunda kulturer än den vi hade i Nordamerika.

Jag arbetade därför med konsultinsatser kring Erin Meyers bok The Culture Map, som försöker förklara vissa av dessa skillnader. Ledare sade att deras team inte ville säga vad de tyckte, att människor bara sade ja och sedan aldrig sade nej. Det berodde på kulturella skillnader.

Det kan handla om en hierarkisk kultur jämfört med en platt kultur, eller en kultur där man öppet kan säga till en ledare att man inte håller med. Om du är ledare eller arbetar inom HR är det viktigt att förstå teamens mångfald och utbilda våra ledare.

Dr. Rajesh Kumar: Absolut. Man behöver erbjuda utbildning och skapa medvetenhet. Man måste identifiera möjliga hinder för anpassning och framför allt skapa en känsla av psykologisk trygghet. När man rör sig mellan kulturer lämnar man sin bekvämlighetszon. Det är en av anledningarna till att interkulturell anpassning kan vara svår.

När människor utsätts för något nytt uppstår ofta en viss oro, som vanligtvis minskar med tiden. Men ju större det kulturella avståndet är, desto större kan oron bli. När oron väl uppstår kan den hindra oss från att interagera effektivt med någon från den kulturen.

Tim Reitsma: Det leder oss in på dagens ämne: hur man utvecklar interkulturella färdigheter som ledare. Det är en sak att säga att man har mångfald i teamet och bedriver verksamhet globalt, men vilka färdigheter behöver vi utveckla och hur gör vi det?

Dr. Rajesh Kumar: Jag ska dela en berättelse som visar vad som händer när man inte kan tolka en situation kulturellt. En man arbetade för ett japanskt företag när ett amerikanskt företag kom för att sälja vissa produkter. Efter presentationen angav de priset, men japanerna svarade inte. Det blev helt tyst.

Den amerikanske försäljningschefen missförstod situationen. Eftersom han var obekväm med tystnaden och inte förstod vad som pågick drog han slutsatsen att priset var för högt. Han sänkte därför priset. Han använde sin egen referensram för att tolka situationen, utan att förstå att tystnad i Japan inte nödvändigtvis betyder att man inte är överens. De tog sig helt enkelt tid att tänka och nå en gemensam gruppkonsensus.

Det är ett enkelt exempel på hur man kan göra misstag när man inte förstår kulturella nyanser.

Tim Reitsma: Absolut. I det fallet lämnade han pengar på bordet. Jag har själv arbetat i Japan och upplevt kulturella skillnader. Det spelar ingen roll om det är 38 grader ute; man bär sin sommardräkt och dricker te. Det skiljer sig mycket från Nordamerika, där jag sitter på mitt hemmakontor i tröja och shorts.

Dr. Rajesh Kumar: Nordamerikaner är mycket fokuserade på tid och obekväma med tystnad. De har därför inte tålamod att verkligen ta in vad som händer innan de agerar.

Tim Reitsma: Vilka skulle du säga är de viktigaste interkulturella färdigheterna för en ledare?

Dr. Rajesh Kumar: Jag skulle säga att ödmjukhet är en av dem. Det innebär att man inte påtvingar andra sin egen referensram. Det måste finnas en öppenhet för att lära sig, visa respekt och erkänna vad den andra parten bidrar med. Ödmjukhet gör det möjligt att lära sig om kulturen, skapar ett positivt intryck hos värden och hjälper till att bygga en långsiktig relation.

Tålamod är också mycket viktigt, eftersom olika kulturer har olika uppfattningar om tid. I Nordamerika och Europa börjar ett möte som ska börja klockan åtta klockan åtta. I andra kulturer, som i Indien, är synen på tid mer flexibel. Klockan åtta kan betyda halv nio eller nio. Man måste känna till detta och kunna förhandla om det. Annars kan man bli förvirrad och göra felaktiga bedömningar av den andra personen.

Många saker kan förhandlas, men man behöver medvetenhet och en beredskap att acceptera att man kanske måste göra saker annorlunda än man är van vid.

Tim Reitsma: Medvetenhet är en bra utgångspunkt. Jag håller med: ödmjukhet, tålamod, medvetenhet och acceptans.

Dr. Rajesh Kumar: Acceptans är mycket viktigt. Om man gör negativa bedömningar av den andra kulturen kommer samspelet ingenstans. Som det berömda citatet lyder: “Vi ser inte världen som den är. Vi ser världen som vi är.” Vi bedömer alltså andra genom vårt eget perspektiv. Det kan skapa problem.

Tim Reitsma: Man kan inte förvänta sig att alla kulturer ska anpassa sig till ens egen stil. Om vi börjar möten i tid, firar vissa högtider och gör saker på ett visst sätt måste vi också förstå hur detta påverkar andra och hitta en gemensam grund och ett gemensamt språk för hur vi arbetar.

Dr. Rajesh Kumar: Det kräver respekt och att man inte dömer. Människans sinne vill instinktivt ha kontroll, eftersom kontroll ger förutsägbarhet. I en ny situation har man inte all information och kan därför göra felaktiga bedömningar. I en främmande kultur bör man därför avvakta med att döma tills man har så mycket information som möjligt.

Tim Reitsma: Var börjar en HR-person eller ledare som har ett mycket mångkulturellt team?

Dr. Rajesh Kumar: Om man arbetar i flera länder måste man först välja rätt personer som ledare på de lokala kontoren och introducera dem i företagskulturen. Man måste tydliggöra förväntningarna och hur dotterbolaget ska fungera.

Samtidigt måste man lyssna på de lokala medarbetarna. Man kan inte bara ha ett uppifrån-och-ned-perspektiv. Lokala synpunkter behövs, samtidigt som man kan forma den övergripande kulturen. Anpassning innebär inte att man anpassar sig till allt.

Med tiden kan man flytta människor mellan dotterbolag, låta dem rotera och resa till olika platser. På så sätt bygger man kontakter och relationer. Man skapar ett team genom att ge riktning, lyssna på lokala synpunkter och ta hänsyn till varje lands unika sammanhang och utmaningar inom ramen för en bredare företagskultur.

Tim Reitsma: Företagskulturen är verkligen central. Vilken kultur vill man skapa, och hur medveten är man i det arbetet? Det gäller oavsett om man har dotterbolag runt om i världen eller medarbetare på hemmakontor och coworking-kontor.

Dr. Rajesh Kumar: Man måste resa konsekvent. Människor på olika platser vill träffa och knyta an till dig, särskilt i Asien och Latinamerika där relationer spelar en mycket viktig roll. Att lära känna människor är avgörande.

Tim Reitsma: Här på People Managing People tillhör vi en större organisation som heter Black and White Zebra eller BWZ.com. Vi samlas globalt, vilket gör det möjligt att träffa människor som vi annars bara har sett via Zoom eller Google Meet.

Dr. Rajesh Kumar: Det är avgörande. Du har bott i Japan och vet att allt handlar om relationer, eller hur? Det finns inga affärer utan relationer.

Tim Reitsma: I olika team runt om i världen har jag sett en sak som alltid återkommer: relationer. Vi måste naturligtvis få arbetet gjort och bygga lönsamma företag och högpresterande team, men relationerna är avgörande.

Dr. Rajesh Kumar: Det tar mycket tid och ansträngning, men är helt nödvändigt. Många globala företag har verksamhet överallt men ägnar inte tillräcklig uppmärksamhet åt lokala synpunkter.

Tim Reitsma: Har du något exempel på ett företag som försökte förändras men inte tog hänsyn till lokala synpunkter?

Dr. Rajesh Kumar: Amazon lämnade Kina, och ett av problemen var en bristande samordning mellan den högsta ledningen och de lokala synpunkterna. Det fanns tydligen också brist på förtroende. GM lämnade Indien efter 21 år. Under den perioden hade de nio chefer, vilket innebar en genomsnittlig anställningstid på tre år – för kort tid för att verkligen lära sig kulturen. De lämnade Indien eftersom de inte kunde tjäna pengar.

Walmart drog sig tillbaka från Tyskland eftersom de inte förstod det lokala sammanhanget. Tesco kom till USA och lyckades, om jag minns rätt, inte heller där. Allt detta handlar om förberedelser. Man måste förstå marknaden, men också de lokala kulturella och politiska förhållanden som kan vara relevanta.

Tim Reitsma: Det är mycket viktigt. Jag har sett organisationer hitta en mycket talangfull person i Europa och sedan bara vilja erbjuda personen ett jobb. Men kulturella och juridiska skillnader kan vara enorma. Det handlar inte bara om att anställa talanger i ett annat land, utan också om att förstå det geopolitiska och juridiska landskapet. Att anlita någon som konsult i stället för som anställd kan skapa juridiska problem.

Dr. Rajesh Kumar: Den globala miljön är mycket osäker just nu. Det finns många spänningar, länder drar sig tillbaka och den globala ordningen fragmenteras i viss mån.

Tim Reitsma: Vi har under pandemin sett en globaliserad arbetsstyrka, men är den hållbar? Har vi systemen och metoderna för att föra människor samman? Vissa länder kan behöva ett eller två år för att få visum till ett annat land. Det finns många nyanser att förstå, inte bara när det gäller personlig respekt och relationer.

Dr. Rajesh Kumar: Jag känner till ett företag med en programvaruverksamhet i Indien som har svårt att rekrytera och hög personalomsättning. Många anställda vill dessutom komma till USA. Hur kan företaget skapa en karriärväg som gör detta möjligt för varje anställd? Det är en utmaning.

Tim Reitsma: Mycket utmanande.

Dr. Rajesh Kumar: Ändå är det vad vissa nyanställda förväntar sig när de börjar på det lokala dotterbolaget.

Tim Reitsma: Det handlar alltså om möjligheten att få komma vidare.

Dr. Rajesh Kumar: Ja. Många har länge sett Amerika som platsen där man kan förverkliga sina drömmar. Det är en av utmaningarna.

Tim Reitsma: När man anställer globalt måste man tydligt kommunicera vad arbetet innebär och vilka möjligheter rollen erbjuder. Man måste också förstå de kulturella nyanserna i det land där personen arbetar. Att säga något betyder inte automatiskt att den andra personen förstår eller att budskapet når fram.

Dr. Rajesh Kumar: Även i ett globalt företag finns det kulturella skillnader. Google hade anlitat en mångfaldsutbildare för att tala om kastsystemet i Indien. Många indiska ingenjörer på Google klagade eftersom de ansåg att utbildningen kunde skapa mer konflikt. Google valde då att avsluta kvinnans anställning. Det visar att kulturen kan vara mycket svår att hantera och att människor kan bli väldigt defensiva.

Tim Reitsma: Det tar tid. De viktigaste färdigheterna är ödmjukhet och tålamod. Vi har alla omedvetna fördomar och behöver bli medvetna om dem och utmana vårt sätt att tänka, särskilt när det gäller kultur.

Dr. Rajesh Kumar: Varje land tror att dess sätt att göra saker på är bäst. I USA talar man om amerikansk exceptionalism. Kanada har säkert också liknande föreställningar. Människor är ofta etnocentriska och anser att deras sätt är det bästa. Då uppstår frågan: varför ska vi anpassa oss?

Tim Reitsma: Om vi närmar oss den globala arbetsstyrkan med ett slutet tankesätt – att mitt sätt är det bästa – kommer vi att möta motstånd och problem.

Dr. Rajesh Kumar: Då hamnar man i problem, eftersom den andra personen kommer att göra motstånd. Det kan sedan förvärra konflikten.

Tim Reitsma: Dr. Kumar, det har varit ett mycket intressant samtal. Vad är det viktigaste en person bör börja göra i dag om han eller hon tänker på globalisering eller sin globala arbetsstyrka?

Dr. Rajesh Kumar: Det första är att bedöma vilka behov man har, var man befinner sig just nu och vad man behöver göra. Man bör också bedöma organisationens nuvarande kulturella förmåga och vilken nivå man vill nå utifrån företagets strategi och vision. Man behöver genomföra en kulturell revision.

Tim Reitsma: Det är en bra utgångspunkt. Man bör inte hoppa direkt till en lösning. Om någon i Nordamerika säger att det finns en kulturell konflikt med teamet i Europa behöver man fråga om teamet också upplever en konflikt. Kanske fungerar allt bra, men teamets arbetssätt skiljer sig från det man själv är van vid. Det handlar om att förstå de kulturella nyanserna.

Dr. Rajesh Kumar: Man behöver förstå skillnaderna och sedan arbeta med dem.

Tim Reitsma: Att inleda det samtalet är mycket viktigt. Vårt sätt är inte automatiskt det bästa sättet, oavsett om vi befinner oss i Nordamerika, Japan eller Tyskland.

Dr. Rajesh Kumar: Precis. Det är det som skapar problemet.

Tim Reitsma: Det handlar om att inleda och normalisera samtalet. Om någon vill veta mer om ditt arbete med coachning och konsulttjänster, hur kan de kontakta dig?

Dr. Rajesh Kumar: De kan kontakta mig via min webbplats eller LinkedIn.

Tim Reitsma: Vi kommer att inkludera båda i programanteckningarna. För dig som vill utveckla interkulturella färdigheter ur ett ledarskapsperspektiv kan du besöka Dr. Kumars webbplatser och LinkedIn. Jag rekommenderar också Erin Meyers bok The Culture Map, som vi kommer att länka till.

Dr. Kumar, tack för att du var med och pratade med oss om globaliserade arbetsstyrkor.

Dr. Rajesh Kumar: Tack, Tim. Tack för att du bjöd in mig.

Tim Reitsma: Till alla som lyssnar: Jag uppskattar alltid er återkoppling. Skicka gärna ett mejl till Tim@peoplemanagingpeople.com eller besök LinkedIn, där ni kan ta kontakt med mig.

Tack igen för att ni lyssnade. Jag hoppas att ni får en bra arbetsdag.