Så förbättrar du verksamheten genom internkommunikation (med Lizabeth Wesely-Casella från L-12 Services)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom roboten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Lizabeth Wesely-Casella

Ledarskap handlar om att lyssna på och lyfta de människor som du leder, så att de kan ge svar och känna sig trygga i det arbete de utför. På så sätt kan de komma med innovativa lösningar på problem som alla antingen redan har uppmärksammat eller som de kanske bara ser vid horisonten. Men ledarskap handlar om relationsutveckling och lyssnande, och sedan om att ge dessa förslag kraft att förverkligas.

Tim Reitsma

Välkommen till People Managing People-podden. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa glada och produktiva arbetsplatser. Jag heter Tim Reitsma och är din värd. I dag har jag sällskap av Lizabeth Wesely-Casella, grundare och vd för L-12 Services – ett företag som fokuserar på att skapa tydlighet ur kaos genom arbetsflöden, processer och kultur.

Så, en fråga: Hur kommunicerar din organisation? Via e-post? Processer? Slack? Vet ditt team vad som händer på företagsnivå, eller vet nya medarbetare hur de ska utföra sitt arbete?

Kommunikation är en del av grunden i varje organisation, och ändå gör vi så ofta fel. I det här avsnittet pratar vi om varför kommunikation är så viktigt och hur du kan ta din kommunikation till nästa nivå genom intervjuer, enkäter och dokumentation.

Välkommen till podden, Lizabeth. Det är fantastiskt att ha dig här. Jag vet att vi fick kontakt för ett tag sedan och började prata om några idéer för det här avsnittet. Om en liten stund ska vi prata om internkommunikation i relation till verksamheten. Men återigen, varmt välkommen till programmet.

Lizabeth Wesely-Casella

Tack så mycket för att jag fick komma. Jag har verkligen sett fram emot det här.

 

Tim Reitsma

Ja. Innan vi går in på ämnet, varför berättar du inte lite för våra lyssnare om vad du arbetar med? Vad är mest aktuellt för dig just nu?

Lizabeth Wesely-Casella

Absolut. Mitt team och jag pratar mycket om vad som kommer härnäst. Vad händer när vi till slut når slutet på den här vågen av personalavgångar som vi har kallat den stora uppsägningen? Vad kan vi göra för att stödja organisationer, hjälpa dem att få ordning på verksamheten och få dem att verkligen se det operativa värdet i att fokusera på den kunskap som finns i organisationen och på den kunskap som deras team redan har?

Hur påverkar det deras kostnader? Hur påverkar det intäkterna? Hur påverkar det deras innovationsförmåga? Vi utvecklar verktyg hela tiden och försöker ha samtal som gör att människor kan börja blicka framåt och tänka hoppfullt, i stället för att fastna i den rädsla och oro som omfattande personalavgångar kan skapa.

Tim Reitsma

Ja. Det händer fortfarande väldigt mycket kring omfattande personalavgångar, och vi är inte igenom det ännu. De senaste jobbsiffrorna är häpnadsväckande. Vi har nyligen lanserat en enkät och samlar in svar från personer som har lämnat sina jobb och varför de gjorde det.

Och ja, om det är det enda vi fokuserar på blir det lite deprimerande. Men jag gillar ditt fokus på att det kommer att ta slut och på frågan: Vad händer sedan? Vad kan vi göra?

Lizabeth Wesely-Casella

Precis. Alla har inte samma tidsplan. Företag befinner sig i olika faser just nu. Vissa har förlorat så många människor som det går att förlora. Hur kan de börja arbeta tidigt för att se till att processerna är strömlinjeformade och arbetsflödena smidiga? Hur kan de förebygga flaskhalsar och alla de delar som ingår i att få ordning på verksamheten?

Tim Reitsma

Ja. Nu talar du mitt språk: flaskhalsar, processer och verksamhetens operativa sida. När vi tänker på att människor lämnar våra organisationer, hur mycket av den organisatoriska kunskapen försvinner då tillsammans med dem?

Det är inte så att alla som lyssnar på det här på väg till kontoret plötsligt kommer att sluta med allt de gör och börja dokumentera precis allting, bara för säkerhets skull. Det är helt enkelt god praxis att dokumentera hur saker görs.

Lizabeth Wesely-Casella

Ja, absolut. Oavsett organisationens storlek och vilken tillväxtfas den befinner sig i betonar jag alltid, när jag pratar på startupveckor eller med små organisationer och entreprenörer, varför det är klokt att börja dokumentera. Jag brukar upprepa något jag inte minns var jag hörde: I början kan man se standardiserade arbetsrutiner som slarviga arbetsrutiner. Det är bara början. Man förfinar dem stegvis.

Så småningom blir de standardiserade arbetsrutiner med stort S, men i början handlar det bara om att börja anteckna hur ansvarsfördelningen hänger ihop och vilka arbetsbeskrivningarna är. Om du arbetar i ett litet och slimmat team där ni gör många olika typer av uppgifter och har flera ansvarsområden behöver du veta hur varje område ser ut just nu, tillsammans med anteckningar om vad det kan utvecklas till.

När ni får fler personer som kan hjälpa till kan de bidra till ansvarskedjan och avlasta de tunga ansvarsområden som följer med när ni växer.

Tim Reitsma

Ja, det är ett viktigt verktyg att ha i verktygslådan, oavsett om du leder ett litet eller stort företag eller ett team. Det handlar om att förstå vad du gör och hur du gör det.

Det verkar så grundläggande, men förbises ändå ofta. Man tänker: ”Vi dokumenterar det senare.” Och tio år senare har man fortfarande inte dokumenterat någonting. Kanske har inget gått sönder än, men det är verkligen oerhört viktigt. Det hänger ihop med dagens ämne: internkommunikation.

Lizabeth Wesely-Casella

Och med organisatorisk kunskap. För om de personer som vet hur processerna fungerar slutar, vem ska då utbilda de nya medarbetarna?

Tim Reitsma

Ja. Det är en grundläggande fråga. Kanske sitter det personer och lyssnar i dag och tänker: ”Det där har jag aldrig tänkt på.” Det är en stor fråga och vi har redan börjat närma oss ämnet. Men jag vill ställa mina två vanliga frågor. Om någon lyssnar regelbundet vet de att jag alltid ställer två frågor.

Den första frågan är: Lizabeth, vad innebär det att vara ledare?

Lizabeth Wesely-Casella

Jag tror att betydelsen varierar beroende på vilken grupp man leder, men jag känner till några egenskaper hos ett effektivt ledarskap som jag tycker saknas väldigt mycket just nu. Jag tror att det beror på den underliggande strömmen av oro. Jag ska försöka närma mig det här genom att tänka baklänges. Många organisationer som vi pratar med just nu, och de samtal vi har med ledare, präglas av en övergripande känsla av att ledarskapet utsätts för enorm stress eftersom ledarna förväntas ha alla svar.

Men det är faktiskt inte det ledarskap handlar om. Ledarskap handlar om att lyssna på och lyfta de människor som du leder, så att de kan ge svar och känna sig trygga i det arbete de utför. På så sätt kan de komma med innovativa lösningar på problem som alla antingen redan har uppmärksammat eller som de kanske bara ser vid horisonten.

Ledarskap handlar om relationsutveckling och lyssnande, och sedan om att ge dessa förslag kraft att förverkligas. På så sätt känns relationsutvecklingen inte som slöseri med tid. Personen som fyller i en enkät eller deltar i en omröstning förstår att deras tid och synpunkter värdesätts.

Tim Reitsma

Jag älskar det. Det handlar om att lyssna, lyfta och omsätta i handling. Ledaren finns alltså inte bara där för att lösa problemet. ”Det här fungerar inte. Det där fungerar inte. Ledare, fixa det här. Ledare, fixa oss.” Det handlar om att ta sig tid och kanske coacha eller hjälpa andra att förstå vad som inte fungerar, så att fler också kan lösa problem.

Och om definitionen av en ledare bara är att lösa problem, då är det verkligen ett tufft jobb.

Lizabeth Wesely-Casella

Precis. Och skulle inte det vara det första jobbet som helt och hållet togs över av artificiell intelligens om det var så?

Tim Reitsma

Exakt.

Lizabeth Wesely-Casella

Vi är alltid rädda för att artificiell intelligens ska ta över personalroller. Men om det enda jobbet som ingår i att vara ledare är problemlösning kan vi lika gärna ta in Watson eller Wilson, eller vad det nu var det där supergeniet som var med i Jeopardy hette.

Tim Reitsma

Ja, precis. Ge det till ett supergeni och låt det lösa problemet. Men det handlar också om att minska oron, hjälpa teamet att se bortom det som händer just nu när en kris pågår, samt att fira, coacha och vara mentor. Det är allt det där.

Min nästa fråga hänger ihop med det: När du hör uttrycket ”bygga en bättre arbetsvärld”, vad tänker du på?

Lizabeth Wesely-Casella

Det har vi helt klart för oss. Jag har arbetat med den frågan väldigt länge.

En bättre arbetsvärld är en värld där personalen kommer till jobbet med en tydlig förståelse för vad som krävs för att lyckas varje dag. De vet att om de gör de fem sakerna kan de avsluta dagen, stänga av datorn och gå därifrån med vetskapen att de har gjort sitt jobb.

Det finns ingen tvetydighet. Ansvarsområdena är tydliga. Arbetsbeskrivningen är tydlig. De gör det de anställdes för att göra. Sedan kommer den del av ledarskapet som vi nyss pratade om in i bilden: man utvecklar relationerna, och den person som känner sig trygg i sitt arbete eftersom det är tydligt hur de kan lyckas varje dag deltar i en ömsesidig dialog som lyfter innovativt tänkande.

Det skapar utrymme för kreativitet och gör att människor lär känna varandra tillräckligt väl för att förstå om professionell och personlig utveckling är en viktig del av deras bild av en framgångsrik karriär. Eller så kanske de vill arbeta hybrid, eller bemästra en nivå av sitt arbete och sedan sträva efter något annat.

Relationsdelen och utvecklingen av ledarskap är en enorm del av detta. Men den kan bara komma efter att personalen tydligt förstår vad som förväntas av dem, så att de kan uppnå det varje dag.

Tim Reitsma

Det här ligger helt i linje med mina tankar och min övertygelse. Jag skrev en artikel, och det här är kanske lite skamlös marknadsföring, om tydlighet, ansvar och ansvarsutkrävande. Som ledare behöver man, precis som du sa, Elizabeth, skapa den tydligheten. Hur bygger vi en bättre arbetsvärld? Genom att skapa och visa tydlighet.

Vart är vi på väg som organisation? Hur bidrar du som individuell medarbetare? Vad ansvarar du för och vad ska du stå till svars för? Jag tror att det är en av grunderna, eftersom det också bidrar till att bygga förtroende, vilket ofta kommer upp när jag ställer den här frågan.

Lizabeth Wesely-Casella

Hundra procent. Det är därför jag såg fram emot att vara med i din podd. Jag visste att vi tänkte lika kring det här.

Tim Reitsma

Ja, vi är verkligen överens. Så gör er redo för ett tre timmar långt avsnitt, allihop.

När vi nu går över lite till idén om verksamhet och kommunikation är jag nyfiken på vad organisationer brukar göra fel när det gäller kommunikation, utifrån ditt arbete och din rådgivning med företag.

Lizabeth Wesely-Casella

Att de ser kommunikation som en enkelriktad gata och tror att kommunikationen kan reduceras till en enda kanal. Kommunikation är en dialog. Det är en tvåvägsgata. Det handlar inte bara om att sprida information uppifrån.

Det här är särskilt relevant nu eftersom så många människor befinner sig på olika nivåer av utbrändhet. Vissa är i ett tidigt skede, medan andra nästan är helt slutkörda. Vi måste förstå att kommunikation inte bara handlar om e-post eller om att lägga information på intranätet. Det handlar om att möta människor där de befinner sig.

När vi går in i organisationer för att stödja företag använder vi därför ett mycket bra verktyg som heter Helix-bedömningen.

Det hjälper oss att bedöma toleransen för kaos. Bedömningen kan användas på flera olika sätt, men i vårt arbete försöker vi förstå var organisationen som helhet befinner sig på utbrändhetsskalan. Har ni personer som utan problem kan hantera kaos? De tolererar det mycket väl och vill bara köra på.

Det hjälper oss att styra vår kommunikation och våra budskap till olika typer av människor. De kanske är nöjda med att använda intranätet, behöver ett återkommande e-postmeddelande och läser vd:s massutskick. Omvänt kanske ni har personer som inte tolererar kaos särskilt väl.

De behöver ordning eftersom de känner att de inte har någon kontroll. Det har varit alldeles för mycket förändring och tröttheten kommer från alla håll. De kan behöva kommunikation i en mycket mer intensiv och personlig miljö.

Det kan handla om enskilda samtal eller kanske en frågestund i samband med ett stormöte. När vi går in och gör den här typen av arbete undersöker vi alltså hur vi bäst kan möta människor där de befinner sig, så att vi kan kommunicera effektivt med dem.

Tim Reitsma

Jag gillar att du säger att det inte finns en lösning som passar alla och att dialogen inte är enkelriktad.

Det handlar inte bara om att skicka ut ett tal, låta folk läsa det och tro att allt är bra. Men motsatsen fungerar inte heller. Det räcker inte att lyssna på medarbetarnas röster utan att göra något åt det, för även det kan bli en enkelriktad gata. Det handlar om att förena båda delarna.

Om man är en organisation med 50, 100 eller 1 000 personer och vet att det inte finns en enda typ av dialog som alltid fungerar, vad gör man då? Skickar man ut veckovisa e-postmeddelanden, håller månatliga eller varannan vecka återkommande stormöten, har möten mellan medarbetare och chefer på olika nivåer, eller enskilda möten?

Det låter nästan som ett heltidsjobb att bara vara kommunikatör. Finns det ett rätt eller fel sätt, eller något däremellan? Jag vet att människor gärna vill ha ett recept: ”Okej, det här är vad jag måste göra.”

Lizabeth Wesely-Casella

Vi börjar med att ta reda på hur den största delen av organisationen ser ut. Jag vill inte skapa ett spridningsdiagram. Sedan bedömer vi de plattformar som organisationen för närvarande använder för att kommunicera. Vi undersöker om det finns överlappningar eller om det saknas tillräckligt många kanaler.

Därefter anpassar vi de tillgängliga kanalerna efter organisationens behov. En del av vårt arbete är tidskrävande och något som de flesta organisationer inte har möjlighet att göra just nu eftersom de är upptagna med att hålla verksamheten rullande.

Vi skickar inte bara ut en bedömning av hur man utför sitt arbete. Vi genomför också enskilda intervjuer med kulturrelaterade frågor, frågor om stannakvar-intervjuer, utbrändhet och tolerans för kaos, samt frågor om innovation och hur människor känner inför att komma med innovativa idéer till ledningen eller sin närmaste chef.

Genom att sammanställa den informationen kan vi analysera vad som fungerar och vad som inte fungerar. Vi kan komma med förslag som kanske inte redan finns och sedan gå tillbaka både till ledningen och till fokusgrupper för att se hur vi kan förena detta till den mest strömlinjeformade uppsättningen kommunikationskanaler.

En kommunikationspolicy är något lite annat. Den talar i princip om vilken typ av information som ska rapporteras var. Den här kommunikationsbedömningen handlar mer om hur vi möter människor där de befinner sig, på ett sätt som de vill ta emot information på och som samtidigt fungerar för ledningen och organisationens mål.

Det är en lång process som kräver tid och investeringar. Men när man kommer ut på andra sidan kan den förbättra verksamheten, minska processtiden och göra det tydligt för människor vilken typ av information som kommer från vilka kanaler. Då kan de själva välja hur de tar emot informationen om man använder flera kanaler.

Eller så vet de vilken typ av information de ska leta efter om man förenklar till kanske tre kanaler: e-post, intern podd och intranät. När människor förstår vilken typ av information de kommer att få och var de aktivt kan leta efter den är det mycket mer sannolikt att de tar del av den.

Det är också mindre sannolikt att de lägger tid på att leta utan att hitta, eller helt ger upp och låter informationen förvandlas till bakgrundsbrus.

Tim Reitsma

Jag har sett det i både små och stora organisationer: kommunikation kommer ofta upp som ett förbättringsområde när resultaten från medarbetarundersökningar visar att människor behöver mer kommunikation. Svaret blir ofta: ”Vi har ju kommunicerat tillräckligt. Vad mer vill ni veta?”

Du har kanske helt rätt. Det kan vara en annan kommunikationskanal. Det kanske inte fungerar med ett veckovis e-postmeddelande. Här på vårt företag skickar vår vd ett veckobrev. Vi tycker om det. Det är lätt att ta till sig och roligt. Han är en rolig person och får in mycket humor.

Lizabeth Wesely-Casella

Ni har tur. Det är fantastiskt.

Tim Reitsma

Det är alltså inte bara som att läsa en torr rapport. Det är mer: ”Här är det viktigaste som händer i verksamheten”, kopplat till företagets värderingar. Det här försöker vi göra och det här är vad vi gör i vår organisation.

Lizabeth Wesely-Casella

Om vi pratar om det här är det faktiskt lite intressant: ju mindre organisationen är, desto mer kaotisk brukar kommunikationen vara, särskilt om den fortfarande befinner sig nära startupfasen och växer på ett omoget sätt.

Men samma sak finns i större organisationer. När de frågar om man vill ha mer kommunikation, vad betyder det egentligen? Man kan dela upp informationen och säga att kvartalsvisa, veckovisa eller årliga mål kommer i ett särskilt e-postmeddelande från chefen.

Information om friskvårdsprogram, ledarskapsprogram eller professionell utveckling kan i stället finnas på intranätet. När det är dokumenterat och tydligt var man hittar de här två helt olika typerna av kommunikation blir det enklare och sparar tid.

Det gör att människor kan hålla sig bättre informerade. Om allting finns i samma e-postmeddelande kommer mycket att gå förlorat eftersom människor helt enkelt inte har tid att läsa igenom stora mängder text.

Tim Reitsma

Det slog mig precis, och det finns säkert en studie om det. Hur mycket tid slösar man under arbetsdagen på att leta efter information om hur man gör något?

Hur hittar man information om en policy? Hur fungerar en process? ”Jag ska göra den här processen nu. Hur gör jag?” Och omvänt: hur mycket tid går åt till att bli tillfrågad eller att fråga den som äger verksamheten eller processen?

Hur många gånger måste den personen förklara samma sak? Det är fascinerande. Det hänger ihop med ledningens kommunikation, men också med kommunikationen mellan team. Den är så otroligt viktig.

Lizabeth Wesely-Casella

Det finns två uppgifter som kan vara relevanta. Jag tror att Microsoft beställde en studie 2019 som visade att ungefär 27 procent av ledningens tid går åt till den typen av e-postmeddelanden – sådana som de skriver och skickar, eller får tillbaka frågor om.

Sedan finns en annan uppgift som säger att 550 miljarder dollar gick förlorade på grund av dålig internkommunikation bara under 2019. Det handlar om omarbete, tid som går åt till att diskutera något som skrevs ned men inte var tydligt, förlorade kunder och mycket annat.

Om vi ser på det som framgångs- eller misslyckandestatistik för 2019, hur tror du då att 2020 såg ut? Den siffran måste vara mycket högre eftersom vi också gick igenom övergången till distansarbete, och många inte visste hur det skulle fungera.

Förlorade kommunikationskostnader hänger verkligen ihop med förmågan att driva verksamheten. Om ni har trasiga processer på grund av en pandemi, personalbrist eller tillväxt förlorar ni pengar eftersom ni inte kan kommunicera ordentligt.

När ni tar er tid att få ordning på verksamheten och dokumenterar hur kommunikationen når fram och vilka typer av kommunikation som går via vilka plattformar sparar ni pengar.

Ni gör det också möjligt för teamen att känna sig trygga i att de vet vart de ska vända sig för information, vilken information de behöver och kanske minska tiden det tar att introducera nya medarbetare. Det är verkligen en situation där alla vinner. Ta ett steg tillbaka, få ordning på detta och gå sedan vidare.

Nu när vi närmar oss slutet på den stora uppsägningen och vågen av personalavgångar är det rätt tid att göra detta. Om 24 eller 36 månader kommer många av dem som bestämde sig för att prova entreprenörskap att återvända till arbetslivet.

De kommer tillbaka eftersom entreprenörskap är väldigt svårt. De flesta av oss har aldrig fått lära sig hur man gör det ordentligt. Det finns ingen garanterad framgång, och det är tryggt att ha en lön och tillgång till resurser när man arbetar för någon annan.

Om ni förväntar er att 10, 20 eller 30 personer ska återvända till organisationen, tänk på det en stund. Är ni redo för det? Ni kanske vill det, men är ni redo? Därför är det viktigt att ta sig tid nu och skapa goda förutsättningar för att lyckas.

Tim Reitsma

Det är så viktigt när vi tänker på den nya arbetsvärlden. Jag sitter på mitt hemmakontor och du sitter på ditt. Jag har ett team över hela världen. Om saker inte är dokumenterade, hur ska någon i Spanien eller Indonesien kunna utföra sitt arbete?

Om de har en fråga sover jag. Är det då en hel produktivitetsdag som går förlorad jämfört med om saker hade varit dokumenterade? Vi pratar om kommunikation på många olika sätt: kommunikation kring affärsprocesser, men också kommunikation från ledningsgruppen eller teamledaren.

En enkel sak är att trycka på inspelningsknappen när man har ett videomöte. Om informationen är användbar, spela in den och dela den. Nyanställda skulle ha stor nytta av den informationen.

Jag började på ett jobb för många år sedan och en del av introduktionen var att lyssna på de tio senaste veckovisa samtalen med vd:n. Det var tio timmar som inte var bortkastade. Jag lärde mig så mycket om organisationen, kulturen och värderingarna.

Det är så enkelt som att trycka på inspelningsknappen. Det behöver inte vara fint brevpapper eller något liknande. Håll det enkelt och lätt att ta till sig.

Lizabeth Wesely-Casella

Och mycket mer effektivt. Att organisationen förstod behovet av det steget och avsatte tid i kalendern under din introduktion för att du skulle kunna ägna tio timmar åt det säger mycket om att organisationen värdesatte sina medarbetare.

De respekterade introduktionsprocessen. De kastade inte bara in dig i hetluften och förväntade sig att du skulle veta vad du skulle göra. Du fick svar på frågor som du kanske inte visste att du hade, och kunde bli produktiv mycket snabbare.

Tim Reitsma

Jag har varit på båda sidor. Jag har blivit inkastad i arbetet där ingenting var dokumenterat och där man fortfarande försökte förstå allt tio år senare. ”Lycka till och hör av dig om du tar dig igenom det.” Det är också en upplevelse.

Eftersom jag har bakgrund inom verksamhetsutveckling tänker jag: ”Okej, låt oss ta fram penna och papper och börja dokumentera saker, strömlinjeforma dem och skapa processer.”

Lizabeth Wesely-Casella

Och på andra sidan har vi de personer som inte riktigt vet vad agilt innebär. De tror att agilt betyder att man gör saker snabbt och förstör saker. ”Okej, du har precis förstört min hjärna. Jag behöver en minut för att komma tillbaka.”

Tim Reitsma

Det behöver inte vara ett komplicerat processflöde med trianglar, fyrkanter, pilar, ja- och nejalternativ och beslutsträd.

Skriv bara ner några punkter, särskilt när vi arbetar i en asynkron värld. Om jag skulle vara gäst i en podd som du driver skulle jag garanterat få en detaljerad punktlista: det här gör du, det här gör du om du stöter på problem. Det gör alla lugnare.

Det är samma sak med kommunikation från vd:n eller ledningen till organisationen. Om vi inte får veta vad som händer är vi fantastiska på att skapa vår egen berättelse och fylla i luckorna.

Det är så viktigt. Men hur uppmuntrar vi då människor att säga ifrån och kommunicera? Hur får vi dem att närma sig ledningen eller sin chef och säga: ”Saker är inte dokumenterade”, eller ”Jag behöver mer kommunikation. Jag vet inte vad som händer”? Hur uppmuntrar vi andra?

Lizabeth Wesely-Casella

Med den frågan talar vi nog till en grupp människor som redan är redo att ta samtalet. Det finns personer som aldrig kommer att vara redo. De vill inte, eftersom de nästan upplever det som en konflikt.

Till dem som är redo skulle jag säga: ta de befintliga dokumenten, eller avsaknaden av dokument, och redigera dem som du tycker är lämpligt. Försök hålla dem så enkla som möjligt utan att de blir ineffektiva.

Närma dig sedan någon och säg: ”Vi har gått igenom en period av förändring och vi ser förmodligen alla över hur vi kan förbättra processer, kultur och arbetssätt. Här är min idé. Vad tycker du?”

Du kanske möter någon som säger: ”Så här har vi alltid gjort.” Då har du möjlighet att verkligen visa vad du kan genom att ha ett samtal som gör dig till auktoritet för processen.

”Jag har arbetat inom det här området i fyra år. Jag tror att de här stegen är rimliga nu. Vi har gått över till distansarbete och sedan hybridarbete, och här är varför.”

Tim Reitsma

Ordet ägarskap kommer upp i mitt huvud. Att ta ägarskap i stället för att luta sig tillbaka och vänta på någon annan. Det kan vara skrämmande.

Lizabeth Wesely-Casella

Det kan det. Får jag vända lite på frågan?

Tim Reitsma

Absolut.

Lizabeth Wesely-Casella

Om du är ledare och vill inleda sådana samtal eller skapa en trygg och bekväm plats där människor kan komma till dig, hur lär du dem att känna sig bekväma – utöver att skapa tydlighet kring vad som krävs för att lyckas i deras roll?

Ett sätt som vi har haft roligt med är att ta en specifik bok som heter Testing Business Ideas. Det är en Wiley-bok, skriven tillsammans av David Bland och Alex Osterwalder. Man kan gå in i en organisation eller avdelning, om man vill göra det i små team, och göra det till en bokklubb.

Det fina med boken är att den, precis som andra Wiley-böcker, delar upp kunskap i små delar och använder bra grafik, färger och stimulans. Den första tredjedelen handlar om vad det innebär att testa en affärsidé och ger en bra definition.

De sista två tredjedelarna fungerar som ett uppslagsverk som kopplar olika idéer till sätt att testa dem. Man kan testa dem på nätet, med en kostnadsfri resurs eller genom olika samtal.

Alla läser boken och delar sedan upp sig i grupper om tre eller fyra personer. De pratar om idéer de fick när de läste boken och kopplar dem till sitt arbete.

Sedan begränsar man urvalet till kanske fyra eller fem idéer som är genomförbara, önskvärda och livskraftiga. Därefter inleder man samtalet. Det för tillbaka lekfullheten till arbetsplatsen. Det skapar energi på arbetsplatsen.

Om man hittar idéer som faktiskt kan förverkligas skapar det också en känsla av gemenskap på arbetsplatsen. Alla team kan samlas eftersom de har samma förståelse för testprocessen och sedan gå vidare tillsammans.

Det är ett utmärkt sätt för de mer försiktiga rösterna att komma till tals och känna sig bekväma.

Tim Reitsma

Jag älskar den idén. Att kommunicera inför hundratals eller tusentals människor är en självklarhet för vissa. Men att tala inför en grupp på tio eller tjugo personer kan vara utmanande, svårt och obekvämt.

Att dela upp det i ännu mindre grupper och skapa utrymme för människor att dela sina idéer och få tid att bearbeta dem är därför väldigt bra.

Men jag tror också att det handlar om att vi som ledare måste bjuda in till återkoppling. Kommunicerar vi tillräckligt? Vad mer vill ni höra? Finns det något vi borde säga men inte säger? Finns det något vi pratar för mycket om och borde sluta prata om?

Lizabeth Wesely-Casella

Och att lära sig tänka på det sättet. Vi behöver alla öva på något innan vi genomför det. Att göra det i en miljö präglad av lek och frivillighet är en utmärkt plats att börja på.

Tim Reitsma

Ja. Det är en viktig plats att börja på. När vi nu avslutar vårt samtal om internkommunikation: vad är det enda någon kan göra i dag om de lyssnar på väg till jobbet eller hem? Vad kan en ledare, en individuell medarbetare eller någon annan göra för att förbättra sin internkommunikation? Har du något exempel?

Lizabeth Wesely-Casella

Det beror till viss del på vilket problem man försöker lösa.

Men om du vet att det finns ett problem med en process eller ett arbetsflöde kan det första du gör vara att intervjua människor. Dela upp intervjun i två delar så att det blir tydligt.

På L-12 Services gör vi det genom en webbaserad enkät som specifikt handlar om arbetets praktiska delar. Förstår du de plattformar som krävs för att utföra ditt arbete? Känner du att arbetstiderna överensstämmer med det du förväntade dig? Känner du att din arbetsbeskrivning är uppdaterad?

De praktiska delarna är ena sidan. Sedan följer vi upp med en enskild intervju som handlar mer om den kulturella sidan.

Känner du dig bekväm med att ta med innovativa idéer till din chef? Träffas du och din chef oftare än vid den årliga utvecklingsdiskussionen? Pratar ni om professionell och personlig utveckling, i stället för enbart produktivitet? Där ingår även stannakvar-intervjuer.

Om du inte ska investera pengar men har tid att investera är det här ett utmärkt första steg. Du får veta av människorna som utför arbetet, alltså organisationens gräsrötter, vad som fungerar, vad som inte fungerar och vad ni kan förbättra.

Du får reda på om de kanaler ni använder är effektiva eller om människor inte känner till vissa program som ni har erbjudit i flera år, men som de inte utnyttjar eftersom de inte känner till dem eller eftersom informationen har blivit bakgrundsbrus.

Tim Reitsma

Jag gillar det. Det viktigaste jag tar med mig är att man ska sluta med det man gör efter att man har lyssnat på den här podden och börja dokumentera.

Skriv ner de viktigaste processerna i verksamheten. Har ni dokumentation kring dem? Nästa steg, eller kanske något man gör samtidigt, är att fråga människor och prata med personer på alla nivåer i organisationen.

Har ni rätt verktyg för att utföra arbetet? Vet ni var ni hittar information om personalpolicyer, företagspolicyer eller processer? Får ni tillräcklig inblick i organisationens riktning? Vet ni vilken riktning organisationen har? Vad mer vill ni höra från vd:n?

Börja där. Skriv inte bara ner några anteckningar och lägg dem i ett virtuellt arkiv. Agera. Ni måste agera.

Lizabeth Wesely-Casella

Absolut.

Tim Reitsma

Det har varit ett nöje. Jag har fått många bra insikter och saker som jag vet att jag behöver ta med till mitt team. Tack så mycket för att du ville vara med, Lizabeth.

Lizabeth Wesely-Casella

Tack själv. Det har varit ett väldigt trevligt samtal.

Tim Reitsma

Tack igen.

Till alla som lyssnar: läs våra programanteckningar på peoplemanagingpeople.com. Där finns en länk till Lizabeths LinkedIn och hennes företag, samt några av de resurser hon pratade om i dag.

Som alltid vill vi gärna höra vad ni tycker. Besök vår LinkedIn, ta kontakt med mig där eller skicka ett e-postmeddelande till tim@peoplemanagingpeople.com och berätta vad ni tyckte om avsnittet och vad ni vill höra i kommande avsnitt.

Med det önskar jag dig en fin dag, Lizabeth!

Lizabeth Wesely-Casella

Detsamma.