Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddavsnitt med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt hela tiden.

Timothy Reitsma

Är du en blivande ledare eller håller du på att skala ditt företag? I det här avsnittet hade jag möjlighet att prata med Sam Chang, grundare av VTMember.ca, om hans filosofi kring att leda och skala. Han berättar om att skapa en känsla av ägarskap, samhörighet och utbildning samt om hur man bygger en gemenskap för att kunna leda och skala. Så fortsätt lyssna.

Vi är People Managing People och vårt syfte är att skapa en bättre arbetsvärld. Vi är ägare, grundare, entreprenörer, mellanchefer och teamledare och representerar alla affärsfunktioner i en organisation. Vårt uppdrag är att hjälpa människor att leda och hantera sina team och organisationer mer effektivt. Om du vill bli bättre på att leda och hantera, och om du vill bli en bättre organisationsledare och en effektivare personalchef, är du varmt välkommen att följa med oss!

Jag heter Tim Reitsma och är din värd. Fortsätt lyssna för att hitta inspiration, praktiska insikter och de verktyg du behöver för att rekrytera, behålla och hantera samt leda dina medarbetare och organisationer mer effektivt. När du lyssnar på programmet får du gärna prenumerera och gå med i vår mejllista på peoplemanagingpeople.com

Gå med i vår gemenskap av ledare och följ oss på sociala medier för att hålla dig uppdaterad om allt som händer.

Hej Sam! Välkommen till People Managing People-podden. Det är fantastiskt att ha dig här!

Sam Chang

Tack för att jag fick komma, Tim. Det känns väldigt roligt.

Timothy Reitsma

Vi fick kontakt förra veckan och nu är vi redan i inspelningsstudion. Det här avsnittet kommer kanske att släppas senare under vintern eller tidigt på våren, men det var fantastiskt att få höra om din resa som ledare i ett snabbväxande företag.

Vi ska gå in på det om en liten stund, men kan du först berätta lite om vad du arbetar med just nu?

Sam Chang

Vi startade nyligen ett företag, i juni förra året, och fick vår första betalande kund samma månad. Sedan dess har vi vuxit till ett team på ungefär 70 personer.

Vi driver ett företag med virtuella assistenter. Det har vi gjort under de senaste sex månaderna och vi har skalat upp och vuxit. Just nu fokuserar vi på att nå vissa mål före årets slut och nästa år försöker vi tredubbla verksamheten.

Det håller oss sysselsatta och jag är väldigt taggad på att berätta om företaget för fler människor och fortsätta växa. Nästa år lanserar vi även en NFT, så det finns väldigt mycket på gång.

Timothy Reitsma

Du har alltså en del att tänka på: att skala verksamheten och fördubbla eller tredubbla den, samtidigt som ni har gått från noll till 70 personer på sex månader.

Du är företagets grundare och leder nu ett team på 70 personer, vilket är en imponerande tillväxtkurva. Vad är det viktigaste du har lärt dig som ledare?

Vad innebär det att vara ledare i den här snabbväxande fasen?

Sam Chang

För mig handlar ledarskap om några viktiga principer.

För det första måste en ledare hjälpa teamet att förstå exakt vart man är på väg. Det är själva kärnan i ledarskap: att hjälpa människor förstå riktningen.

Ur ett visionsperspektiv handlar det inte bara om vilken riktning de ska röra sig i, utan också om slutmålet – vad som finns i slutet av tunneln.

Den andra delen av ledarskap är att hjälpa varje teammedlem förstå sin roll i uppdraget. När människor förstår vart ni är på väg bör varje person känna att de bidrar till något större än sig själv.

Jag minns när jag studerade Tony Robbins och hans modell ”De sex mänskliga behoven”. Där ingår trygghet, variation, kärlek och samhörighet, betydelse, utveckling och bidrag. Jag tycker att utveckling och bidrag är särskilt viktiga: skapa en miljö där teammedlemmarna kan växa och känna att de bidrar till ett större syfte.

Den tredje delen är en kombination av att granska arbetet och skapa en ständig förbättringscykel. Jag hämtar en idé från John Maxwells bok om balansen mellan omtanke och uppriktighet. Omtanke innebär att bry sig om människors känslor, medan uppriktighet innebär att bry sig om deras potential.

En bra balans mellan dessa två, tillsammans med en ständig förbättringscykel, sammanfattar den tredje punkten.

Ett av de bästa affärsråden jag har fått är att om du vill bygga ett stort företag ska du hitta de smartaste människorna i världen, övertyga dem om att arbeta med dig och skapa en miljö som de aldrig vill lämna.

Om du gör det bygger du inte bara ett stort företag; människor kommer också att se dig som en bra ledare. I dagens värld, där information har blivit en handelsvara, handlar det mer om vem du känner och vilka människor du kan inspirera att ingå i teamet än om vad du själv vet.

Timothy Reitsma

Jag tycker om dina tre punkter: att skapa tydlighet, vart vi är på väg och vilken vision vi har, och sedan förklara hur vi ska ta oss dit, hur framgång ska mätas och hur du ska hjälpa teamet på vägen.

Jag gillar också balansen mellan omtanke och uppriktighet. Vi vill bry oss om människor och hjälpa dem att lyckas. Hur skulle du beskriva arbetsmiljön och kulturen i ert helt distansbaserade företag?

Sam Chang

Hur töntigt eller klyschigt det än låter skapar vi en familjeorienterad miljö i företaget.

Vi använder olika digitala verktyg eftersom våra teammedlemmar finns i Sydafrika, Kina, Indien, Filippinerna, Guyana och många andra delar av världen. Det är viktigt att skapa en miljö där alla känner samhörighet. Vår kultur bygger på några saker.

Det första är meritokrati. Den är kopplad både till befordringar och till ersättningsplanen. Människor vet exakt hur de kan bli befordrade, vad de behöver göra och hur mycket inkomsten ökar när de tar nästa steg.

Det är vanligt i nordamerikanska företag, men när man arbetar med medarbetare i andra delar av världen finns det ofta ingen tydlig ersättningsplan. När man traditionellt arbetar med en virtuell assistent kan personen arbeta i sex månader och sedan be om löneförhöjning. Om man inte har råd måste man låta personen sluta och hitta någon annan. Det blir en lång och oförutsägbar process.

Vi skapar i stället en miljö där företaget tar hand om medarbetarna så länge de tar hand om företaget och dess mål, resultat och lönsamhet. En av de viktigaste frågorna för medarbetare på distans är anställningstrygghet. När saker förändras eller går sönder förlorar människor ofta sina jobb och måste hitta en annan kund.

Eftersom vi växer hela tiden kan vi flytta befintliga teammedlemmar till nya kunder om ett uppdrag tar slut. Så länge de utför arbete av hög kvalitet fortsätter vi att ge dem arbete.

Den andra delen är familjemiljön. Vi har Discord och olika chattkanaler. När en ny teammedlem börjar välkomnar vi personen. Teammedlemmar hjälper varandra och kan se var i världen kollegorna befinner sig.

Om flera filippinska medarbetare till exempel upptäcker att de bor i samma stad kan de träffas för att äta eller dricka kaffe. De arbetar för samma företag men hade kanske aldrig träffat varandra utan oss.

Jag tror att samhörighet, särskilt i dagens värld, är en kärnkomponent som kan avgöra om ett företag lyckas eller misslyckas – särskilt när alla arbetar på distans.

Timothy Reitsma

Det är så viktigt att skapa en känsla av ägarskap. Vart är vi på väg och hur kan du bidra? Det hjälper till att skapa just den känslan.

När du tänker på framtiden, vad behöver vi göra för att bygga en bättre arbetsvärld? Du har nämnt samhörighet – vad mer tänker du på?

Sam Chang

Jag börjar se en förändring där människor går mot mindre traditionella former av utbildning, utveckling och kompetensutveckling.

Arbetsgivare inser alltmer att utbildning och kunskap inom ett visst område inte nödvändigtvis är den viktigaste särskiljande faktorn hos en medarbetare. När jag tänker på en bättre arbetsvärld ser jag tre saker: samhörighet, meritokrati och utbildning.

För det första samhörighet. Med hjälp av den virtuella världen och teknik som Slack, Skype och WhatsApp blir världen mindre. Vi behöver skapa en inkluderande, familjeorienterad miljö även när människor bor tusentals mil från varandra.

Under de kommande tio åren tror jag att det viktigaste blir att hjälpa människor känna att de hör till en gemenskap. Studier visar att den gemensamma faktor som bidrar mest till lycka och ett meningsfullt liv är kvaliteten på våra relationer.

När människor arbetar hemifrån och inte går till en fysisk arbetsplats saknar de känslan av att vara en del av något. Samhörighet är något människor längtar efter och det är en del av vår mänskliga natur.

Den andra komponenten är att lämna nepotistiskt ledarskap – att befordra människor man tycker om – och i stället befordra människor som presterar. Alla vill veta hur de kan utvecklas i företaget, öka sin inkomst och avancera.

Många företag saknar en plan för karriärutveckling. De behandlar sina teammedlemmar som utbytbara resurser. I vårt team har även de virtuella assistenterna möjlighet att skapa passiva inkomster. Om den inkomsten blir tillräckligt stor kan de lämna sin ordinarie roll och leva på den.

Den tredje delen är utbildning. En bättre arbetsvärld innebär att utbildning är inbyggd i verksamheten. Vi har exempelvis utvecklat en digital produkt med 250 säljmoduler där vi lär teammedlemmarna att sälja, leda, bygga team och rekrytera.

Vi har delat upp den modell vi använde för att växa från noll till 70 personer och från noll till 100 kunder på sex månader i ett interaktivt digitalt universitet med 250 moduler. Det använder vi för att utbilda vårt interna team och för att sälja till andra företag.

Det är därför marknaden för lärplattformar växer. Företag inser att utbildning är avgörande, både vid introduktion och för den löpande utvecklingen.

Så för att sammanfatta: meritokrati, samhörighet och utbildning.

Timothy Reitsma

Det är fantastiskt och genomtänkt. Vi gjorde nyligen en undersökning om vad som är viktigast för ledare. Utbildning, utveckling och att behålla medarbetare hamnade bland de viktigaste områdena inför 2022.

Det är så vi fortsätter att bygga en bättre arbetsvärld. Det handlar inte bara om att människor ska sitta vid tangentbordet i åtta timmar och få saker gjorda. Det handlar om vart de vill komma i karriären och hur vi kan hjälpa dem dit.

Jag tycker också om att du säger att människor ska befordras utifrån meriter och inte bara för att vi tycker om dem.

Sam Chang

Jag har sett mycket av det. Jag arbetade tidigare för ett stort kanadensiskt företag och såg hur nära relationer ibland påverkade vem som fick möjligheter.

Vid ett ledningsmöte frågade jag en chef om han brydde sig tillräckligt mycket om en medarbetare för att uppmuntra personen att lämna företaget om det fanns en bättre möjlighet någon annanstans. Hans tvekan inför att svara sade egentligen allt.

Om vi verkligen vill göra företaget bättre måste svaret vara ja. Om det finns något som verkligen är bättre för en medarbetare bör vi arbeta hårt för att skapa en miljö där det bästa alternativet fortfarande är att stanna hos oss.

Timothy Reitsma

Det är viktigt som ledare att ha den kontakten med våra team och varje individ. Det är en svår fråga, men att kunna svara ärligt och med empati betyder mycket.

Vad har du tagit med dig från dina tidigare erfarenheter till VTMEMBER, och vad vill du undvika?

Sam Chang

Att arbeta i ett stort företag och att bygga sitt eget företag är väldigt olika. I stora företag finns byråkrati, regler och godkännanden. Man har inte samma handlingsutrymme.

När man bygger ett företag måste man vara rörlig och växa snabbt. En viktig princip är att färdigt är bättre än perfekt. Jag skulle skriva ner det och till och med tatuera in det. När man ser tillbaka på sitt liv är det sällan detaljerna man minns; man minns om något blev gjort.

Om du vill skala snabbt ska du också anställa innan du behöver hjälp, på ett proaktivt sätt i stället för reaktivt. Jag har tidigare anställt reaktivt eftersom jag varit snål och försökt göra allt själv.

Men om du gör allt själv använder du din egen tid och kan inte skala snabbt. Du arbetar i verksamheten i stället för med verksamheten. Att anställa rätt personer är sannolikt den största investering du kan göra.

En annan lärdom är att varje relation fungerar som ett bankkonto. Varje situation är en möjlighet att göra en insättning eller ett uttag. När någon gör ett misstag kan du offentligt skälla ut personen, vilket blir ett uttag, eller coacha personen privat och på ett stärkande sätt.

När du offentligt visar att misstag kan hanteras konstruktivt skapar du en miljö av öppenhet och tillit. Då styrs miljön inte av rädsla utan av utveckling och en vilja att göra verksamheten bättre.

Timothy Reitsma

Det är en övergång från rädslobaserat tillitsbaserat ledarskap.

Sam Chang

Precis. När en teammedlem gör ett misstag tittar alla på hur ledaren reagerar. Om du förödmjukar personen offentligt blir alla andra rädda. Det kan påverka beteendet på kort sikt, men det löser bara symptomet.

Mitt sista råd gäller rekrytering. Kompetens är överskattad. Hur många har du anställt som inte var perfekta för rollen från början men som lärde sig snabbt och blev utmärkta?

Timothy Reitsma

Jag har anställt dussintals människor under min karriär. Jag lärde mig snabbt att en person kan skriva ett bra CV och se trovärdig ut på LinkedIn. Men vem är personen som människa?

När vi kunde träffas personligen brukade jag lägga CV:t åt sidan och säga: berätta vem du är utan att prata om ditt CV. Jag ville veta om personen kunde bidra till teamet och passa in i vår kultur och våra värderingar.

Sam Chang

I början av varje intervju berättar jag vad jag letar efter. Jag säger att jag inte främst letar efter kompetens utan efter tre saker.

För det första letar jag efter dina drivkrafter – varför gör du det du gör? Ju fler skäl du har, desto större är sannolikheten att du är villig att göra det som krävs.

För det andra tittar jag på dina arbetsvanor, inte bara din arbetsmoral. Jag vill veta hur du arbetar när ingen annan tittar.

För det tredje tittar jag på din attityd. Den är svår att bedöma i en intervju och visar sig framför allt när saker går fel. Jag vill veta om du kan resa dig igen när situationen blir svår.

Timothy Reitsma

Arbetsvanor är särskilt intressant i ett distansteam. Jag har arbetat hemifrån i flera år och det är viktigt att utveckla goda vanor.

Hur arbetar du praktiskt med det i ett distansteam?

Sam Chang

Vår modell liknar plattformar för frilansarbete, men vi har byggt ett eget sätt att skapa ansvar och tydliga förväntningar. Skillnaden mellan förväntan och verklighet är besvikelse. Ju större skillnaden är, desto större blir besvikelsen.

Vi börjar med ett lager av ledning. Varje kund får i praktiken tre teammedlemmar till priset av en: en virtuell assistent, en lokal nordamerikansk agent och en virtuell utbildare.

Den virtuella utbildaren ger löpande stöd och följer upp arbetet. Den lokala agenten hanterar kundkontot. Det innebär att det alltid finns någon att vända sig till.

När det gäller telefonförsäljning följer vi upp aktiviteten. Försäljning består av aktivitet, fokus, kompetens, mod och tur. Aktiviteten kommer först, eftersom inget annat spelar någon roll om du inte gör tillräckligt många samtal.

Vi följer teammedlemmarnas aktivitet och använder den virtuella utbildaren för att övervaka samtalsvolymen. Det skapar mänskligt ansvar.

Den andra delen är automatiserat ansvar. I början kräver det mer praktisk vägledning. Alla högpresterande människor har en coach, eftersom en coach hjälper dem att hålla sig ansvariga.

Vi använder också teknik, till exempel ett tidssystem som visar när medarbetare är online och var de befinner sig. Det går att begränsa inloggningen till en viss geografisk plats.

Men det som i slutändan skapar arbetsvanor är miljön. Om du tar en sötvattensfisk och placerar den i saltvatten finns två alternativ: den dör eller anpassar sig.

När vi tar in en ny teammedlem placerar vi personen i en miljö där hårt arbete står i centrum. När man väljer starka kärnmedlemmar skapar man en kultur där lathet känns främmande.

Timothy Reitsma

En allergisk reaktion mot lathet.

Sam Chang

Precis. De kommer att säga: den här personen arbetar inte tillräckligt hårt. När de ser att andra gör många samtal och arbetar hårt förstår de snabbt vilka förväntningar som gäller.

Om de uppfyller sin del av avtalet måste företaget också uppfylla sin del, särskilt när det gäller ersättning. Jag har haft teammedlemmar som tredubblat sin inkomst på sex månader.

Timothy Reitsma

Det är fantastiskt och knyter an till början av vårt samtal: att skapa tydlighet och förklara vad personen ansvarar för och hur du följer upp det.

Det handlar om ansvar, tydlighet och förväntningar. Teknik kan hjälpa oss att förstå om någon faktiskt arbetar, men det handlar inte bara om att fylla åtta timmar. Vissa är experter på att vara upptagna i åtta timmar och ändå bara få två timmars arbete gjort.

Sam Chang

Jag säger alltid till kunder att de inte ska leda teammedlemmar utifrån timmar utan utifrån uppgifter. Det skapar en miljö av tillit.

Om en videoredigerare till exempel ska redigera tio videor och varje video beräknas ta fyra timmar är det 40 timmars arbete. Om personen blir klar på 30 timmar ska personen kunna ta ledigt de återstående tio timmarna. Om arbetet tar 60 timmar betalar man ändå för 40 timmar. Det viktiga är att fastställa den objektiva tidsåtgången för varje uppgift.

Timothy Reitsma

Det handlar om att definiera vad som ska produceras och att lita på vuxna människor. Vi vet vad som behöver göras, vi har ambitiösa mål och vi ska ha roligt på vägen. Om någon tror att målen inte går att nå ska vi prata om det. Det bygger på tillit.

Sam, när vi avslutar: vilket råd vill du ge till ledare och blivande entreprenörer?

Sam Chang

Om du har en stor dröm behöver du ett stort team. Teamet behöver inte bara bestå av personer du anställer. Det handlar också om de relationer du bygger.

Jag är 27 år och under många år byggde jag relationer innan jag ägde ett företag. Ditt nätverk är verkligen ditt nettovärde.

Om du bygger ett företag ska du samla relationer och skapa värde för människor på ett konsekvent sätt. Om du har en stor dröm behöver du ett stort team. För att få ett stort team behöver du en bra grund, och grunden är de första kärnmedlemmarna.

Fel partner kan förstöra företaget. Allt byggs genom människor. Du behöver inte många människor i början, men du behöver rätt människor. Välj personer som kompletterar dina svagheter och har styrkor som skiljer sig från dina.

Anställ inte ännu en kock i köket. Anställ en souschef – någon som fyller dina luckor.

Timothy Reitsma

Om du lägger all tid på ekonomi trots att du hatar det och inte är bra på det kanske du behöver anställa en ekonomichef. Du måste bygga teamet runt dina svagheter och sådant som tar din energi.

Sam Chang

Det finns egentligen två typer av människor. Den ena är mycket analytisk, tänker för mycket och skjuter upp saker. Analys leder till handlingsförlamning.

Den andra typen vill bara köra framåt. De har visioner, är ofta röriga och kommer sent. Om du tillhör den första gruppen ska du hitta någon som hjälper dig att genomföra saker. Om du tillhör den andra gruppen ska du hitta någon som hjälper dig att fatta mer genomtänkta beslut.

Timothy Reitsma

Jag talade nyligen med en lokal grundare som är en verklig visionär. Han har en plan för 2030 och ungefär tolv företag. Nu har han insett att han kan skapa visionen, men att genomförandet tar all hans energi.

Sam Chang

Wow.

Timothy Reitsma

Därför anställer han en operativ chef eller en person vid sin sida som kan ta visionen, utmana den och genomföra den.

Sam Chang

Wow.

Timothy Reitsma

Det är så viktigt. Du kan ha fantastiska teknikverktyg, men du behöver rätt personer på rätt positioner.

Sam Chang

Precis.

Timothy Reitsma

Sam, tack så mycket för att du kom till People Managing People-podden. Det har varit ett nöje att ha dig här. Vi lägger dina kontaktuppgifter i programanteckningarna och delar dem även i sociala medier.

Jag uppmuntrar alla som lyssnar att kontakta Sam på LinkedIn och besöka vtmember.ca. Alla länkar finns nedan.

Om du tyckte om det du hörde får du gärna prenumerera på podden, betygsätta den och lämna en kommentar.

Tack igen, Sam. Jag hoppas att du får en fantastisk dag och så hörs vi snart.

Sam Chang

Tack för att jag fick komma, Tim.