Så skapar du ett holistiskt förhållningssätt till medarbetarnas välbefinnande (med Anjan Pathak från Vantage Circle)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddavsnitt med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Anjan Pathak: Alla behöver i grunden vara friska. Vi behöver tillhandahålla verktygen som hjälper människor att bli friska. Det är också viktigt. Därför tycker jag att det viktigaste är att vi som företag, ledare och intressenter ser till medarbetarnas hälsa på riktigt. Det handlar inte bara om att ställa frågan hur man mår, utan också om att faktiskt erbjuda en lösning.

Tim Reitsma: Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att skapa en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att bygga arbetsplatser där människor är glada, friska och produktiva. Jag heter Tim Reitsma och är din programledare. Så låt mig fråga dig: Hur mår du? Nej, på riktigt – hur mår du? Tänk om jag sa att du inte får svara ”bra”. Här i Nordamerika svarar vi ofta ”bra” på den frågan, även när allt inte är det.

Anledningen till att jag frågar i dag är att vi pratar med Anjan Pathak – medgrundare av Vantage Circle, en plattform för medarbetarerkännande och välbefinnande – om hans förhållningssätt till medarbetarnas välbefinnande.

Det finns ett återkommande tema i de frågor jag söker svar på genom den här podden: fråga dina medarbetare vad som är viktigt för dem. Ett välbefinnandeprogram kanske inte fungerar för alla företag, men utgångspunkten är densamma. Fråga. Om välbefinnande är en eftertanke misslyckas vi. Medarbetarnas välbefinnande måste stå i centrum, och Anjan visar hur man kan göra det.

Anjan, välkommen till podden People Managing People. Jag har följt ditt företag, Vantage Circle, under ganska lång tid och är verkligen imponerad av det ni har byggt upp där. Jag ser fram emot att fördjupa mig i det här samtalet i dag. Vi ska prata om ett holistiskt förhållningssätt till medarbetarnas välbefinnande.

Men innan vi går in på det, berätta lite för våra gäster och vår publik om dig själv och vad som är viktigast för dig just nu.

Anjan Pathak: Absolut, Tim. Det är trevligt att vara här, och tack för att du bjöd in mig. Jag har sett vad ni gör på People Managing People och det är fantastiskt. Vi befinner oss i samma område, så det ska bli trevligt att samtala med dig och även förstå dina erfarenheter av medarbetarengagemang och medarbetarnas välbefinnande. Det här är ämnen som ligger oss varmt om hjärtat.

Jag är i grunden från Indien. Jag föddes och växte upp här, men åkte till Storbritannien och arbetade där under en mycket lång tid, nästan 15 år.

Jag är teknisk ledare och arbetar främst inom teknikområdet. Jag började min karriär med programmering och arbetade sedan på e-handelsföretag, huvudsakligen i Storbritannien. Jag har tillbringat större delen av min karriär med att bygga webbaserade system. Det var också så jag var med och grundade Vantage Circle tillsammans med min medgrundare Partha Neog.

När företaget startade fanns det ingen teknisk medgrundare, så jag anslöt efter två år. Där började jag bygga upp den verksamhet som vi har i dag. Vi började med bara mig, och nu är vi omkring 150 personer som arbetar här. Det är ett team som vi har byggt under de senaste åtta åren.

Vi är nu ganska självförsörjande och har de flesta avdelningar här, från teknik och drift till försäljning och marknadsföring. Jag ansvarar främst för teknik, produktutveckling och en del av den tekniska marknadsföringen.

Det är mitt dagliga arbete.

Tim Reitsma: Det är fascinerande. Att bygga ett företag från en idé till 150 personer och fortsätta växa är ingen liten uppgift. Grattis till framgången. Jag vet att Vantage Circle verkar inom områdena medarbetarengagemang, medarbetarnas välbefinnande och trivsel.

Jag är nyfiken på hur det omsätts i er egen organisation och vilka grundprinciper ni har kring medarbetarnas välbefinnande. Men innan vi kommer dit brukar jag ställa några frågor, ibland av rent personliga skäl, eftersom jag är nyfiken. Vad innebär det att vara ledare ur ditt perspektiv?

Anjan Pathak: Det är en bra fråga. Om jag ska vara helt ärlig lär jag mig fortfarande, främst eftersom jag har en teknisk bakgrund och ledarskap inte känns särskilt naturligt för mig. När jag ser tillbaka tror jag inte att jag tidigare betraktades som någon slags ledare.

Min fördel är kanske att saker blir allt mer tekniska. Jag försöker vara mig själv och hantera saker ur ett tekniskt perspektiv, och det fungerar ofta. Under årens lopp har jag också lärt mig hur man gör.

I slutändan finns det egentligen bara en regel i livet: behandla människor så som du själv vill bli behandlad. Det är den enda regel jag följer. Jag försöker också vara empatisk och autentisk.

Jag har skrivit en blogg med en längre lista över ledaregenskaper, men i slutändan handlar det om att vara autentisk, vara sig själv och lyssna på vad människor säger. Man ska behandla andra så som man själv vill bli behandlad.

Det är så jag ser på saken. Jag gör egentligen inget särskilt annorlunda i mitt dagliga arbete jämfört med när jag inte var ledare.

Tim Reitsma: Jag tycker verkligen om den principen. När man leder människor stöter man ofta på situationer där någon säger: ”Du gör ett fantastiskt jobb med att leda den här delen av verksamheten. Vill du leda en grupp människor också?” Jag har själv sagt ja till för många saker och sedan insett: Hur leder jag människor?

Det här var nytt för mig. Men jag tycker om tanken att behandla människor så som man själv vill bli behandlad och att vara autentisk. Om man vill bli illa behandlad kommer man antagligen också att behandla andra illa. Då blir man inte ledare särskilt länge, men de flesta av oss vill inte bli behandlade illa.

Anjan Pathak: Jag ser det också på ett annat sätt. Det är inte så svårt att vara ledare. Jag tror att det är svårare att vara följare. Därför är jag verkligen tacksam för de första personerna som följde mig, för utan dem hade jag aldrig blivit ledare. De personerna har nu själva blivit ledare.

Det är så utvecklingen har sett ut. Jag var själv följare under mycket lång tid och förstod vad som krävs av en ledare och vad bra ledare gjorde. Jag kunde se skillnaden mellan en miljö där man blev omhändertagen och där ens ledarskap verkligen ville att man skulle lyckas.

Jag växte upp i en sådan miljö. Därför uppskattar jag särskilt de följare som ville följa de första personerna som arbetade med mig. I slutändan var det de som gjorde mig till den jag är i dag.

Det är intressant. Jag tror att det är svårt att vara både följare och ledare.

Tim Reitsma: Det förändrar verkligen mitt perspektiv. Jag har läst mycket om ledare, att ledare leder och att människor följer. Men när man vänder på det tror jag att du har en poäng. Det är svårt att vara följare, särskilt om man följer någon man inte litar på eller tror på.

Anjan Pathak: Att lita på och tro på någon är avgörande.

Tim Reitsma: Ja, och då arbetar man gärna extra hårt. Det leder till min nästa fråga. Vårt syfte med den digitala publikationen är att hjälpa människor att skapa en bättre arbetsvärld. Vad tänker du på när du hör den formuleringen?

Anjan Pathak: Jag tycker att det är ett intressant sätt att se på saken. Först vill jag fråga: Vad är arbete egentligen, eller vad är ett jobb, och varifrån kommer begreppet jobb?

Som människor fanns vi förmodligen innan begreppet jobb uppstod. Vi gick igenom jordbruksrevolutionen och sedan kom den industriella revolutionen. Det var då begreppet jobb började användas. Arbetsvärlden har alltså genomgått flera olika utvecklingsfaser.

Den första var den industriella revolutionen, som präglade våra mor- och farföräldrars tid. Arbetet var manuellt och möjligheterna få. Man var tvungen att lyssna på sin chef, även om chefen var kränkande eller otrevlig. Man gick till arbetet och gjorde sitt jobb eftersom det viktigaste var att ha ett arbete och få betalt. Det fanns ingen social trygghet och ingen egentlig företagskultur.

Sedan kom informationsrevolutionen. Det var då jag började arbeta. Jag sökte inte bara ett arbete där jag fick lön, utan också en viss levnadsstandard. Jag ville kanske ha semester, köpa en bättre bil eller ha trevliga prylar. Det handlade om ett bättre sätt att leva.

I dag befinner vi oss i en digital eller social revolution. Människor söker inte längre bara en viss levnadsstandard. Den yngre generationen söker livskvalitet. Det är skillnad mellan levnadsstandard och livskvalitet.

Livskvalitet handlar inte bara om ett bättre jobb, utan också om bättre arbete med många möjligheter att lära sig, en bättre miljö, en trevlig arbetsplats, bättre belöningar och erkännande samt naturligtvis bättre lön.

Information är inte längre en bristvara. Man kan gå till YouTube och lära sig programmering eller nästan vad som helst. Det betyder att människor inte bara söker information. De söker kvalitet i lärandet, bättre arbetsmöjligheter, bättre erkännande, bättre belöningar och en bättre miljö.

Det är den bättre arbetsvärld som växer fram: att ge medarbetare bättre livskvalitet, inte bara bättre arbete.

Tim Reitsma: Jag tycker om det: bättre livskvalitet. Jag håller med. Det är inte samma tid som våra föräldrar eller mor- och farföräldrar levde i. I dag finns ingen tydlig gräns mellan arbete och liv. Det handlar om livet, hur man försörjer sig och hur man har råd med sådant som passar ens livsstil.

Som företagare måste vi balansera människor, vinst och utveckling. Samtidigt måste vi förstå att det finns nya förväntningar och en ny standard för arbete. Det blir intressant att se hur arbetsvärlden utvecklas under de kommande åren.

Anjan Pathak: Ja, det kommer att förändras mycket. Som ledare är det viktigt att förstå att det vi har lärt oss och hur vi brukade arbeta inte längre kommer att fungera.

Det fascinerande med mitt arbete är att jag arbetar med unga människor som precis har börjat sina yrkesliv. Deras sätt att se på livet och arbetet skiljer sig mycket från mitt. Vi måste lyssna på dem, förstå deras ambitioner och anpassa våra affärsmål efter deras ambitioner. Det är en av de svåraste sakerna för mig.

Tim Reitsma: Det är ett annat sätt att tänka: inte ”Här är våra affärsmål, passar du in i dem?” utan ”Vilka är dina mål och hur kan vi förena dem med våra affärsmål?” Hur ser det ut på Vantage Circle och i era team?

Anjan Pathak: Vi arbetar med medarbetarengagemang och försöker ge andra företag och deras medarbetare bättre livskvalitet. Om vi inte kan ge våra egna medarbetare bättre livskvalitet fungerar det inte. Vårt arbete är därför en plats där vi kan experimentera och se vad som fungerar och inte fungerar.

Det finns egentligen ingen bättre plats att börja på än i ett företag som arbetar med medarbetarengagemang. Vi testar sådant som unga människor efterfrågar och försöker förbättra livskvaliteten, arbetskvaliteten och arbetsmiljön.

Vi måste själva göra det vi tycker om och tillämpa de värderingar som vi förespråkar för andra företag.

Tim Reitsma: Det är roligt att höra. Det leder oss vidare till medarbetarnas välbefinnande och medarbetarengagemang. Vad innebär medarbetarnas välbefinnande för dig och ditt team på Vantage Circle?

Anjan Pathak: När jag startade företaget tillsammans med Partha hade vi inget program för medarbetarnas välbefinnande. Det var först för ungefär fem eller sex år sedan som vi började arbeta med det.

Jag har själv ett intresse för att vara vältränad och frisk. Under åren har jag lärt mig att ens välbefinnande i grunden beror på tre saker: vad man äter, hur mycket man sover och hur mycket man motionerar.

Det är de övergripande faktorerna för en individ. Utöver detta finns ekonomiskt, miljömässigt och socialt välbefinnande, men jag fokuserar här på den fysiska delen.

Vi tog fram en modell som kallas DREYMSS, baserad på dryck, löpning, kost, yoga, meditation, styrka och sömn. Meditation och psykisk hälsa är i dag en mycket viktig del av medarbetarnas välbefinnande.

En medarbetare är en person som arbetar i ett företag eller en organisation. När man arbetar tillbringar man åtta till tio timmar tillsammans med en grupp människor som man kallar kollegor. Det finns alltså en gruppdimension på arbetsplatsen.

Om välbefinnandet inte finns i den gruppen missar man något mycket viktigt: hälsan. Därför har arbetsgivare ett stort ansvar att föra in medarbetarnas välbefinnande i verksamhetens mål.

Medarbetarnas välbefinnande är välbefinnande i en grupp, där man kan dra nytta av hela den grupp människor som arbetar tillsammans. Arbetsplatsen är en bra plats att börja samtala om välbefinnande.

Jag har lärt mig mycket av mina kollegor. Utan dem och utan de arbetsplatser där jag arbetade hade jag förmodligen aldrig börjat intressera mig för välbefinnande. Jag hade turen att ha hälsomedvetna människor omkring mig.

Därför tror jag att medarbetarnas välbefinnande kommer att bli en viktig drivkraft för många företag. Om man inte tar hand om sina medarbetare genom insatser för välbefinnande kommer verksamheten inte att vara hållbar.

Tim Reitsma: Jag spelade nyligen in ett avsnitt med en marknadsforskare som undersökte varför människor sade upp sig. Många lämnade sina arbeten utan att ha en annan plan. Globaliseringen är en del av förklaringen. Tidigare behövde man hitta ett arbete i den stad eller det samhälle där man bodde. Nu behöver man ofta bara en bärbar dator och en internetanslutning för att kunna arbeta globalt.

Vi vet att människor blir utbrända. Hur bygger man då ett robust program för medarbetarnas välbefinnande? Ofta behandlas engagemang, erkännande och välbefinnande som separata program. Hur integrerar man dem?

Anjan Pathak: När vi startade Vantage Circle arbetade vi med medarbetarengagemang. På den tiden handlade det ofta om medarbetarförmåner, tekniska lösningar och medarbetarundersökningar.

Det vi har sett på senare tid är att företag inom medarbetarengagemang köper företag som arbetar med hälsa och välbefinnande. Det visar hur viktigt området har blivit. Medarbetarnas välbefinnande är en integrerad del av medarbetarengagemanget.

Covid-19 och distansarbetet förändrade mycket. Den motion man tidigare fick genom att pendla försvann plötsligt. Människor började arbeta var som helst och kontakten mellan dem blev svagare. Vi kommunicerade genom digitala plattformar, men det var inte alltid bra för vår hälsa och vårt välbefinnande.

Företag hade tidigare hälso- och välbefinnandeprogram på arbetsplatserna, men när människor inte längre kom till kontoren försvann dessa möjligheter. Därför behövdes virtuella program.

På Vantage Circle är Vantage Fit ett exempel på en produkt som hjälper företag att engagera medarbetare genom ett virtuellt hälsoprogram. Människor kan tävla på ett roligt sätt och hålla kontakten med varandra. Många av programmen bygger på promenader.

Rörelse är medicin, och distansarbetet har gjort att vi rör oss mindre. Därför försöker vi uppmuntra mer rörelse genom våra program. Medarbetarnas välbefinnande blir allt viktigare på grund av distansarbetet och kommer att vara en integrerad del av framtidens arbetsliv.

Tim Reitsma: Jag tar med mig betydelsen av att göra ett välbefinnandeprogram medvetet och avsiktligt. Det räcker inte att säga: ”Vi har ett virtuellt möte, delta om du vill.” Det behöver finnas en tydlig avsikt.

På Vantage Circle handlar det till exempel om att gå ut och promenera, följa sina steg och skapa en vänskaplig tävling. Det uppmuntrar distansarbetande team att få kontakt kring något annat än det stora projektet de arbetar med.

Kontakt och välbefinnande hänger ihop. Tidigare uppstod kontakt över en kopp kaffe, vid lunchbordet eller under pendlingen. Nu kan man gå upp ur sängen, göra kaffe, äta frukost, sätta sig vid skrivbordet i åtta till tio timmar och sedan gå tillbaka till sängen.

Jag märkte själv att jag mådde allt sämre och att mitt psykiska välbefinnande påverkades. Därför införde jag ett promenadschema. Varje morgon tar jag en promenad för att tänka och varje kväll tar jag en pendlingspromenad. Mina barn kallar den för pappapromenaden. Jag går i 20 minuter och kommer hem med klarare tankar.

Anjan Pathak: På grund av covid-19 är det viktigt att faktiskt fråga: Hur mår du? Det handlar inte bara om en hälsningsfras utan om hur personen mår ur ett hälsoperspektiv.

Om en arbetsgivare frågar hur medarbetarna mår måste arbetsgivaren också fråga vad som erbjuds. Finns det verktyg och stöd som hjälper medarbetarna att ta hand om sig själva?

Jag börjar numera mina samtal med medarbetare och kollegor med frågan hur de mår, och jag menar det. Hur mår du fysiskt? Går du? Tar du dina dagliga steg? Jag behöver bry mig om detta eftersom det är en del av mitt ansvar.

Alla behöver vara friska och vi behöver erbjuda verktyg som hjälper människor att bli friska. Som företag, ledare och intressenter måste vi ta hand om medarbetarnas hälsa på riktigt. Det handlar inte bara om att ställa frågan hur man mår, utan också om att erbjuda lösningar.

Tim Reitsma: Det stämmer verkligen. Här i Nordamerika är ”Hur mår du?” ofta bara en vanlig hälsningsfras. Men som arbetsgivare och ledare måste vi vara ärliga och ställa frågan med avsikten att visa att vi bryr oss.

Människor lämnar dåliga chefer och söker efter chefer som bryr sig. Det skapar utrymme för utveckling, lärande och välbefinnande. Jag funderar på att starta en stegutmaning för mitt team.

När vi avslutar vårt samtal vill jag fråga: Vad kan vi göra för att sätta medarbetarnas välbefinnande främst?

Anjan Pathak: Det första är att erkänna att detta är en mycket viktig del av verksamhetens mål. Det bör vävas in i företagets övergripande uppdrag och vision. Ledare måste gå före.

Man måste förstå att alla inte kommer att delta till hundra procent eftersom människor är olika. Det viktigaste är att skapa en pågående dialog i företaget, från ledare till chefer och medarbetare.

Minst hälften av samtalen bör handla om hälsa och välbefinnande. Man kan påverka andra genom att själv göra något positivt. Om jag gör något positivt kommer andra att påverkas.

Det är viktigt att ha en löpande kommunikation om välbefinnande inom företaget. Man kan också utse hälsokämpar som hjälper till att skapa motivation och blir de första som engagerar sig i programmet.

Det ska vara roligt, och man ska inte alltid sträva efter hundraprocentigt deltagande. De tio procent som redan är mycket hälsosamma och alltid går till gymmet behöver man inte fokusera på. Det är de 90 procent som inte är lika medvetna som man bör försöka nå.

Om man kan nå en betydande del av den gruppen kan man bygga ett framgångsrikt hälso- och välbefinnandeprogram. Det är viktigt att ha en plan för året, sätta mål och följa upp resultaten.

Man kan också använda A/B-testning. Man kan testa ett program med hälften av medarbetarna och ett annat program med den andra hälften för att se vad som fungerar bäst.

Olika organisationer har olika mål och olika typer av arbetsstyrkor. Ett företag med många unga medarbetare behöver kanske ett annat program än ett företag med äldre medarbetare. Ett företag med stillasittande arbete behöver ett annat program än ett försäljnings- eller byggföretag.

Det är viktigt att förstå vad organisationen och medarbetarna behöver och därefter skapa ett program för medarbetarnas välbefinnande.

Tim Reitsma: Det är ett återkommande tema: prata med medarbetarna. Om man inför ett joggningsprogram men 90 procent av arbetsstyrkan inte tycker om att jogga kommer det inte att fungera. Om man ordnar cykling men ingen äger en cykel fungerar det inte heller.

Prata med medarbetarna och förstå vad som stressar dem. Fråga om de rör sig under dagen och hur det ser ut. Det kan finnas möjligheter att skapa hemmakontor med ståbord, planera pauser eller använda program för fysisk och psykisk hälsa.

När man leder människor har man ett stort ansvar. Planera, sätt ett mål, upprepa, A/B-testa och försök. Om man inte provar vet man inte om något fungerar.

Anjan, tack så mycket för att du var med och pratade om medarbetarnas välbefinnande. Det är definitivt inget fristående program. Allt hänger ihop med medarbetarengagemang och bidrar till det.

Till dig som lyssnar: besök peoplemanagingpeople.com och vår poddsida. Där finns länkar till alla programanteckningar och information om hur du kan kontakta Anjan, samt en länk till Vantage Circle.

Anjan, tack för att du var med.

Anjan Pathak: Tack själv, Tim, för att jag fick vara med.

Tim Reitsma: Till dig som lyssnar: skicka gärna din feedback. Jag vill alltid höra dina tankar, oavsett om de är positiva eller konstruktiva. Du kan mejla mig på tim@peoplemanagingpeople.com eller besöka vår poddsida.

Jag hoppas att alla får en fantastisk dag!