Så skyddar Nextdoors personalchef den psykiska hälsan på arbetsplatsen samtidigt som AI införs

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddavsnitt med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel, eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Bryan Power: [00:00:00] Mycket av samtalet ramas in kring idén om skada som har uppstått, trauma eller kostnaden för arbete. Jag tror helt enkelt att det här ämnet är väldigt viktigt för alla, och därför tycker jag att man kan rama in det på ett lite annorlunda sätt så att alla kan ta del av det.

Det är ett av problemen med många av de påtvingade återgångarna till kontoret: det handlar om hur bekväm någon med 20, 30 eller 40 års erfarenhet är med att arbeta tillsammans på plats. Och man måste lära sig nya sätt att kommunicera.

AI är vilt. Just nu, när allt är rörigt, är det en stad av tvärsäkra åsikter om vad AI kommer att innebära för alla. Motreaktionerna, att det bara är en övergående fluga, börjar också komma. Du kan få vilken åsikt du vill.

David Rice: Välkommen till podden People Managing People, programmet där vi hjälper ledare att hålla arbetet mänskligt i AI:s tidsålder. Jag heter David Rice och är din värd. [00:01:00] I dagens avsnitt är jag glad över att få sällskap av Bryan Power. Han är personalchef på Nextdoor. I det här samtalet kommer Bryan och jag att prata om landskapet för psykisk hälsa på arbetet, varför det kanske gör mer skada än nytta att rama in det kring trauma och hur vi kan flytta berättelsen mot motståndskraft, prestation och tillgång för alla.

Vi pratar också om uppgången och fallet för idén att ta med hela sig själv till jobbet, den växande preferensen för att sätta gränser och hur generationsskillnader formar förväntningarna på kontakt på arbetsplatsen. Och självklart går vi in på AI, vad det innebär för jobb, de tidigare nämnda gränserna, kreativitet och hur Bryan leder den kulturella omvandlingen på Nextdoor i denna omvälvande tid.

Så utan vidare dröjsmål sätter vi igång.

Bryan, välkommen!

Bryan Power: Tack för att jag fick komma, David. Jag uppskattar det.

David Rice: Vi hade ett bra samtal före detta. Jag börjar här. Psykisk hälsa på arbetet blev ett stort samtalsämne under covid, eller hur? Men det har kommit långt sedan dess. Och som vi pratade om tidigare [00:02:00] påpekade du att det fortfarande ofta ramas in kring trauma eller kris.

Jag undrar vad risken är med att rama in det på det sättet och vad vi borde göra i stället?

Bryan Power: Ja. Jag tror att det är användbart att ta med lite historik här. Jag har länge varit förespråkare för psykisk hälsa. Det jag upptäckte före covid var att det mer var ett nischat ämne och att det var ganska stigmatiserat.

Människor förknippade ofta begreppen psykisk hälsa med psykisk sjukdom, och det var ett ämne som helt enkelt inte var särskilt vanligt i det moderna arbetslivet. Och du vet, under min karriär, särskilt inom personalarbete, kändes det som att kunskapsarbete i synnerhet innebär att mycket av den belastning som arbetsgivare lägger på sin personal handlar om deras hjärnor.

Och det skapar många utmaningar, som stress, vilket kan leda till ångest eller depression. En av de positiva sakerna med covidpandemin var att alla på sätt och vis upplevde en topp i psykisk motgång. Jag försöker bara navigera i detta globala fenomen, och det innebar att [00:03:00] arbetsgivarna behövde sätta psykisk hälsa i centrum eftersom alla hade en kris att hantera.

Jag tror att det var positivt eftersom det verkligen lyfte fram ett tema som jag anser är en del av varje relation mellan arbetsgivare och arbetstagare. Nu kunde man prata mer öppet om det. Jag tycker att jag på senare tid, ungefär 2025, har lagt märke till att mycket av samtalet ramas in kring idén om skada som har uppstått, trauma eller kostnaden för arbete och vad arbetet gör med dig.

Och det skapar på sätt och vis en konfrontativ utgångspunkt där arbetskraften alltid ställs mot sina anställda. Eller så leder det till det allvarliga, alltså människor som man verkligen måste vidta drastiska åtgärder för att hjälpa, oavsett vad som pågår. Jag tror helt enkelt att det här ämnet är väldigt viktigt för alla, och därför tycker jag att man kan rama in det på ett lite annorlunda sätt så att alla kan ta del av det.

Jag har allt oftare, i stället för att förkunna att vi måste prata om det, beskrivit det som att jag tycker att alla kan stärka sin psykiska hälsa för att göra sitt livs bästa arbete eller utföra det jobb de har. Och jag tror att det är ett bättre sätt att öppna samtalet med personalen, eftersom det är något som alla kan relatera till.

David Rice: Ja, absolut. Jag håller med. När vi fokuserar enbart på det negativa eller traumadelen skapar vi på sätt och vis ett utrymme där det blir ännu svårare att prata om det. Du förstår vad jag menar? I stället för att säga: vi upplever alla sådana här saker.

Det är en naturlig del av att gå ut i världen, eller hur? Saker kommer att hända dig, det kommer att vara svårt ibland, och hur du hanterar det samt den mentala motståndskraft du bygger upp för dig själv kommer att vara avgörande, inte bara för hur du lyckas på jobbet utan också för hur du fungerar i samhället.

Men när jag tänker tillbaka på covid hade vi många samtal om idén att ta med hela sig själv till jobbet, och jag tyckte alltid att det lät konstigt. [00:05:00] Personligen ville jag inte att alla på jobbet skulle veta allt om mig.

Men det var något som ledare pratade offentligt om, och nu har det skett en förskjutning från idén att ta med hela sig själv till jobbet till att snarare säga: respektera mina gränser på jobbet. Vad tror du utlöste den förändringen, och tycker du att det är något bra?

Bryan Power: Återigen tror jag att uttrycket att ta med hela sig själv till jobbet historiskt, utifrån mina erfarenheter, var förankrat i människors vilja att vara autentiska på arbetsplatsen, i stället för att ha en professionell identitet där ingen vet något om en. Eller ännu värre: att behöva förhålla sig till någon annans personlighet eller gillanden och ogillanden utan att egentligen kunna säga om man håller med eller inte.

Man ser det ofta i maktdynamiken mellan chefen och teamet. Man måste tycka om det chefen tycker om, och om chefen inte gillar det man själv gillar ska man inte ta upp det.

Den här autenticiteten handlade alltså om att alla verkligen borde lära känna varandra bättre, och människor är olika, så det kommer att handla om olika saker. Så upplevde jag det. Det är bra att lära känna människor från olika livsbanor. Man börjar uppskatta skillnaderna i hur andra tänker eller vad de tror på.

Men någonstans, när jag pratar med kollegor om det här, utvidgades den inbjudan till den punkt där jag tror att anställda började undra: Vad är jag egentligen ansvarig för här? Vad förväntas jag anpassa mig till när någon vill dela något?

När man skapar ett utrymme och bjuder in människor utan att sätta en gräns kommer vissa att utnyttja det och dela mer än andra vill höra. Det blir ungefär: för mycket information, det spelar ingen roll. Och därför tror jag att en aktuell trend är att människor försöker backa från det, även om det kanske är ett för starkt ord.

Man försöker återupprätta idén: Vi är här för att arbeta med något tillsammans på ett professionellt sätt. Vårt gemensamma intresse är företaget och vår samlade professionella framgång. Vi behöver inte inkludera allt annat. Du kan lämna sådant utanför som du vill göra utanför arbetet. Jag behöver inte veta allt.

Och jag tror att den här rösten kanske var tyst när människor som är väldigt extroverta ville dela allt och förväntade sig att alla skulle dela allt. Den starkare rösten för mig just nu är människor som säger: Jag mår bra. Det är inte så att jag inte vill lära känna dig; vi är kollegor. Den autenticiteten och kollegiala tonen är viktig, men jag tycker om att ha andra delar av mitt liv som inte är en del av arbetet.

David Rice: Jag håller med. Det finns data som tyder på att yngre medarbetare längtar efter kontakt på arbetsplatsen, eller hur? Äldre medarbetare, och jag börjar nu räkna in mig själv i den gruppen, kanske inte vill ha lika mycket kontakt. Vi är väldigt bekväma i den distansbaserade miljön.

Utan att förstärka generationsklyftan undrar jag ändå: hur kan företag balansera de här motstridiga behoven?

Bryan Power: Jag tror inte att det enbart handlar om åldersskillnader, men det finns verkligen olika behov beroende på var man befinner sig i karriären. Jag tror att personer tidigt i karriären, av uppenbara skäl, verkligen är intresserade av att lära sig samt av handledning och mentorskap.

Min personliga uppfattning är att det är lättare att göra när man är tillsammans på plats. Å andra sidan är många äldre medarbetare föräldrar. Det de lämnar hemma för att komma till jobbet är alltså något helt annat. Om man bokstavligen säger till en förälder med en femåring – jag har själv en femåring – att vi hellre vill att du ska vara med 22-åringarna än med din femåring, då är det ett väldigt tydligt val.

Normerna kring att arbeta hemifrån, som verkligen förändrades under covid, förändrade också hur människor såg på uppoffringen de gjorde när de lämnade sina barn hemma. När de väl var hemma med sina barn på heltid visste de det på ett helt annat sätt.

Man vet alltid att man saknar sina barn, men man fick erfarenheten av att vara där hela tiden. Därför tror jag att mycket av det som gäller äldre medarbetare egentligen handlar om föräldrar som förlorar tid med sina barn, vilket de värderar på ett helt annat sätt.

Å andra sidan, när det gäller digitalt kontra fysiskt, tror jag att många yngre i den tidiga delen av arbetslivet är väldigt bekväma online, autentiskt online, medan äldre personer som jag fortfarande ser det som något sekundärt. Jag är van vid att arbeta på plats och att gradvis arbeta mer online, men för många yngre är livet online, särskilt på grund av covidperioden.

Om man bara har fem års erfarenhet var de två första åren helt distansbaserade. Då har man ingen uppfattning om tiden före covid eller om att återvända till kontoret, eftersom man aldrig riktigt haft den erfarenheten. Man saknar en referenspunkt.

Och ju mer tiden går, desto större blir den grupp människor som inte förstår vad man menar med före covid. Det handlar verkligen om 27- och 28-åringar nu som inte förstår vad man menar. Det är personer med fyra eller fem års arbetslivserfarenhet. Det finns många människor i den gruppen.

David Rice: Ja. Om tio år kommer den gruppen att vara stor. Du nämnde att de är mer autentiska online än personligen. Jag undrar hur du tror att det förändrar vårt sätt att tänka kring ledarskap och kulturbyggande. Du är ju ledare. Hur har din närvaro online utvecklats under den tiden?

Bryan Power: Jag har verkligen behövt arbeta med den. Jag tror att det är avgörande att ledare tar till sig detta. Det är ett av problemen med många av de påtvingade återgångarna till kontoret: det handlar om hur bekväm någon med 20, 30 eller 40 års erfarenhet är med att arbeta tillsammans på plats.

Man måste lära sig nya sätt att kommunicera. Man måste bli bekväm med att kommunicera via video, dela video. Jag tittar på personer i mitt team här på Nextdoor som har stora målgrupper online på Instagram eller LinkedIn, och det kommer att bli mer norm än undantag.

Människor är nu verkliga digitala infödingar. De som alltid är de yngsta är så bekväma med medier som TikTok och Instagram och med att skapa video. För äldre människor känns det fortfarande konstigt att spela in sig själva på video och dela det. Det är inte något man har gjort under hela sin karriär.

Det är bara ett exempel, men att förstå hur man verkligen leder på distans är något man måste fortsätta att utveckla.

David Rice: Ja, jag tror att många inte riktigt har kommit på det. Jag menar chefer, även personer som bara är några år yngre än jag. Många av dem har använt sociala medier och är vana vid det, men det är en miljö där man måste vara mycket mer avsiktlig i hur man närmar sig människor.

Det finns alltså en annan förändring som har skett. Du nämnde att många saknar referenspunkter från tiden före covid och att människor arbetar på distans, så de kanske inte får den exponering som man tidigare lärde sig genom att befinna sig på kontoret. Enligt din uppfattning, hur tycker du att vi ska lära unga yrkesverksamma vad det innebär att vara professionell?

Bryan Power: Alla förklarade att de visste vart världen var på väg 2020 och 2021. Alla verkade ha listat ut det. Det enda jag verkligen var säker på 2021 var att jag inte visste – allt skulle förändras.

Mönstret skulle bli tydligare när vi rörde oss genom detta. Och idén om att lära sig genom att vara nära andra är ett av de centrala antagandena som verkligen har förändrats. Vissa säger: Tillbaka till det gamla sättet, om vi alla är tillsammans kommer bra saker att hända. Men den starkaste rösten säger: Det stämmer inte.

Om jag kommer till ett kontor och sitter i videomöten hela dagen arbetar jag inte med någon av dem jag sitter bredvid. Då sker inte det informella lärandet i den utsträckning man tror. För ledare gör det det. Ledare går runt, ser alla och får information. Man kan stämma av med väldigt många människor. Det är mycket svårare att göra online.

Det är en mindre del av personalen. Det som står klart är att när man är avsiktlig, när man träffas personligen, när man vill skaka någons hand, se dem i ögonen och bygga engagemang, gör man något tillsammans som blir mer meningsfullt på plats än en emoji i Slack.

Jag är partisk utifrån hur jag gör det, men när man verkligen vill uppmärksamma någon, säga tack eller heja på dem känns volymen av en applåd när hela teamet är samlat mer fysiskt än när ballonger visas på skärmen.

Människor förstår alltså att vissa saker blir bättre när man samlas för att göra dem. Men att bara samla människor på plats skapar inte detta, särskilt inte när de förväntas göra alla möjliga andra saker medan de sitter på ett kontor.

Det tydligaste har varit avsiktligheten med att träffas personligen. Jag tror att det människor verkligen längtar efter är fördelarna med att träffas, oavsett hur ofta det sker – varje vecka, månad, kvartal eller år. De vill ha det när de samlas, och det är svårt att argumentera mot.

En sak jag har lagt märke till är att när vi samlar människor och alla verkligen gör ett åtagande är det alltid någon som säger att de inte kunde komma på grund av något. Gruppen reagerar nästan: Om det inte handlar om något allvarligt, kom igen, vi samlas allihop och gör inte det här särskilt ofta.

Det handlar mer om att gruppen blir ledsen över att den avsiktliga delen nu saknar en person och att vi inte gör om det på ett tag. Det är väldigt annorlunda jämfört med när en ledning uppifrån säger: Alla måste komma in.

När gruppen själv säger att den vill vara tillsammans blir det en förlust när man inte kan göra det allihop.

David Rice: Jag håller med. Jag har haft samtal med personer som till exempel organiserar konferenser utanför kontoret, och de säger att omkring 30 procent av tiden är ett ganska idealiskt, eller nästan idealiskt, mått om man kan samla människor så ofta.

Det ger dem det de söker, som du nämnde, men flexibiliteten och friheten finns fortfarande kvar större delen av tiden. En sak som intresserar mig är vad vi egentligen vill ha flexibilitet till. Det handlar verkligen om att skydda vissa saker som är viktiga för oss utanför arbetet.

För att göra det bra måste vi få chefer att förstå sina medarbetare. Man behöver inte lägga sig i allas privatliv, men man måste förstå människorna och vad som är viktigt för dem och hjälpa till att bygga in det i sättet de arbetar på. Man måste göra det operativt.

Vilka råd har du för att göra det utan att bli alltför personlig? Hur hjälper man människor att skydda sin tid och använda den på bästa sätt?

Bryan Power: Jag lärde mig detta av Marissa Mayer, som var min chef. Hon var vd för Yahoo och en tidig medarbetare på Google. Jag tycker verkligen om den här metoden eftersom den har rätt balans mellan autenticitet och att visa att man bryr sig om någon som arbetar för en utan att vara för påträngande.

Jag tror att man kan fråga en medarbetare: Vad är en sak som är väldigt viktig för dig och som du skulle börja känna motvilja mot företaget för om det lade sig i? Vad är en konkret sak?

Det är en så enkel inbjudan. Personen kan säga: Jag vill gärna vara hemma och äta middag med mina barn. Jag kan vara online efteråt om du behöver mig, men när jag missar middagen kan jag inte arbeta bra nästa dag eftersom jag missade den saken.

Eller: Jag har ett spinning- eller yogapass klockan åtta på morgonen som jag verkligen tycker om. Som chef vore man dum om man inte skyddade den enda saken eller störde personen då.

När man faktiskt hjälper till att skydda det känner medarbetaren att man balanserar sakerna. Du är min chef och måste få mig att göra allt det här, men du använder också din energi till att hjälpa mig få det jag behöver utanför jobbet.

Jag behöver inte berätta hela min livshistoria för dig. Det handlar bara om den här enda saken. Medarbetaren kan känna sig bekväm med hur mycket han eller hon vill dela och varför, men man tar sig förbi skalet av att man bara arbetar tillsammans.

David Rice: Jag håller med. Ur ett personligt perspektiv hade jag en chef som förstod hur mycket Liverpool FC betyder för mig. Det fanns matcher på arbetsdagar som började runt klockan tre. Jag brukade komma in vid sju på morgonen, och om jag fortfarande var kvar klockan tre tittade han på mig som om han ville säga: Vad gör du fortfarande här? Gå nu.

Han visste att jag hade gjort mitt arbete, men den här enda saken betydde mycket för mig och jag ville gå och vara med mina vänner, eller åtminstone vara på en plats där jag kunde se matchen.

Jag ska säga dig att det betydde mycket för mig. Än i dag tycker jag att han är en av de bästa cheferna jag någonsin haft.

Bryan Power: Sådana enkla saker skapar ömsesidighet. Man är villig att möta kraven när chefen visar att han eller hon vill låta en göra det man vill utanför arbetet.

David Rice: Absolut. Jag känner att jag inte kan ha ett samtal utan att prata om AI någon gång. Eftersom du leder Nextdoors kulturella omvandling kring införandet av AI vill jag fråga: Hur hänger AI ihop med psykisk hälsa och gränssättning enligt dig?

Bryan Power: AI är vilt. Jag har arbetat inom teknik i nästan 30 år och sett många vågor av omvälvning. Det här är utan tvekan en stor våg, den största någonsin. Jag vet inte, men det förändrar verkligen hur arbetet utförs.

Just nu när allt är rörigt är det en stad av tvärsäkra åsikter om vad AI kommer att innebära för alla. Motreaktionerna, att det bara är en övergående fluga, börjar också komma. Du kan få vilken åsikt du vill.

Det påminner mig om de första dagarna av förändringen kring distansarbete. Ena stunden skulle distansarbete ta slut om två år, nästa stund skulle vi aldrig återvända till kontoret. Det är ungefär samma bredd av uppfattningar om vad AI verkligen kommer att göra.

Å ena sidan, och jag försöker fortfarande hitta vår väg när vi pratar om detta på Nextdoor, finns det en enorm rädsla hos många människor för att vi kanske alla förlorar våra jobb, eller att alla juniora och mellannivåanställda förlorar sina jobb.

Jag tycker att det är fel av företag att avfärda den rädslan när man talar om människors karriärer och försörjning. Det är mycket stressande, särskilt när många rubriker säger att man bara ska ta bort de här jobben så att ett mindre företag kan tjäna mer pengar.

Det är inte en bra riktning för samhället i stort om man driver det på det sättet. Det finns andra riktningar där man i stället säger: Du behöver inte längre göra det arbete du hatar, och du får tid att göra sådant du verkligen tycker om.

Det börjar förena allas önskningar, även om allt fortfarande är mycket oklart. Jag tror att man måste vara så öppen som möjligt med vad man lär sig och hur människor kan delta i lärandet kring vad vi kommer att använda.

Personligen tycker jag att målet på Nextdoor inte är att göra oss av med människor. Det är det verkligen inte. Vi är ungefär 500 anställda just nu. Jag skulle hellre driva ett företag för 2 000 personer med bara 500 anställda än säga att vi ska fungera som ett företag med 500 personer men helt enkelt inte behöver lika många människor.

Hur kan man få ut mer av alla genom att låta dem göra mer kreativt och betydelsefullt arbete? Jag tror att det är så man kan inkludera människor i det man försöker förstå. Allt som upptäcks sker genom människor i första linjen. Det är dem man måste aktivera för att få den innovation som kommer att uppstå.

David Rice: Jag håller med. Jag tror att människor missar den stora möjligheten, som är att göra mer, inte att göra lika mycket med mindre. Det är intressant att du nämner bredden av åsikter. Jag sade nyligen till någon att den enda teknik jag sett där möjligheterna sträcker sig från att lösa alla våra problem till att leda till mänsklighetens undergång är AI.

Jag har aldrig föreställt mig att något under min livstid skulle skapa ett sådant känslomässigt spann. Men här är vi.

Okej, det här har varit riktigt bra. Jag har tyckt om att prata med dig. Innan vi avslutar finns det alltid ett par saker jag gillar att göra med varje gäst.

För det första vill jag ge dig möjlighet att berätta för människor var de kan komma i kontakt med dig och få veta mer om det du gör.

Bryan Power: Jag uppskattar det. Jag är ingen stor innehållsskapare, så jag tycker om människor som du som fyller det utrymmet. En sak som verkligen har hänt under de senaste åren är att personalgemenskapen i allmänhet har blivit mycket mer inriktad på att dela, samarbeta och prata med varandra.

Jag uppskattar verkligen det du gör. Det bästa är nog att följa mig på LinkedIn. Jag heter Bryan Power. Jag är tillräckligt gammal för att många av de ursprungliga tekniktjänsterna har mitt riktiga namn, så där kan man hitta mig, utbyta idéer och se var jag talar och sådant.

David Rice: Utmärkt. Den andra saken är att vi har en liten tradition i podden där du får ställa en fråga till mig, kopplad till ämnet eller inte. Vad som helst. Jag lämnar över till dig. Fråga mig vad du vill.

Bryan Power: Jag tror att du har ett fantastiskt perspektiv. Du pratar med så många intressanta människor och har fantastiska samtal. Vad är en sak du verkligen lär dig just nu, något du fördjupar dig i för att försöka förstå bättre?

David Rice: Jag ska säga dig att det är den här grejen med att skapa genom att beskriva vad man vill ha. Det låter mig göra saker som jag aldrig ens skulle komma i närheten av annars. I många fall skulle jag inte ens veta vem jag skulle betala för att bygga det.

Jag har arbetat med ett verktyg som först var ett frågeformulär som rekommenderade personlighetsbedömningar utifrån rollen och de färdigheter man ville anställa för. Många klagar på personlighetsbedömningar, och min fråga var: Kanske använder ni bara fel bedömning, eftersom det finns omkring 500 olika.

Jag kunde skapa det med hjälp av verktyget. Sedan arbetade jag med en analysator för uppsägningspåverkan, och den kunde visualisera saker som jag inte ens skulle ha vetat var jag skulle börja med annars.

Nu tänker jag på alla möjliga verktyg och på hur man kan tänka om kring upplägget för prestationshantering. Eller hur man kan kartlägga färdigheter mot framtida roller som kan komma att bli verklighet, eller hur man när de utvecklas kan kartlägga de färdigheter människor har.

En sak som gör mig lite galen, och som jag tror gör många andra galna i AI-samtalet, är att människor alltid säger att det är någon som använder AI som kommer att ta ditt jobb.

Samtidigt ser vi kanske att det inte är helt sant. Sedan säger Världsekonomiskt forum att AI kommer att skapa 11 miljoner jobb men ersätta 9 miljoner jobb. Okej, men hur ser de nya jobben ut? Ingen vet. Det finns inga detaljer.

Bryan Power: Jag tycker att det är fantastiskt att du gör det.

Som optimist tycker jag att en framtid där människor kan skapa sina egna appar, verktyg och tekniker utan att behöva ett eget ingenjörsteam är en enorm frigörelse av kreativitet över hela världen. Det är fantastiskt.

Det andra är att jag glömmer var jag såg det, men Excel var en enorm frigörelse för den ekonomiska produktiviteten. Det tog inte död på alla jobb inom ekonomi, inte alls. AI är förmodligen bättre än Excel, men det betyder inte att alla som arbetar med något försvinner. Det betyder bara att man förhoppningsvis ägnar sin tid åt nya saker.

David Rice: Det frigör kreativiteten kring frågan: Hur ska jag använda det här? På samma sätt som kreativiteten tidigare handlade om hur man skulle använda en penna eller en gitarr.

Jag förstår människors invändningar mot det, och jag har också sådana. Men det är här och kommer inte att försvinna, så vi måste försöka förstå hur vi ska leva med det.

Bryan Power: Jag hoppas att min uppmaning till våra medarbetare och alla andra helt enkelt är: använd det, prova det och lär dig. Ett instrument är ett bra exempel. Man kan inte spela ett instrument om man inte övar och gör misstag. Jag tror att alla kan hitta värde i detta.

David Rice: Att lära sig hur man formulerar instruktioner till det och får fram det man vill ha är intressant. Det är en resa jag har varit på i ett par år nu, och det är fantastiskt att se hur mycket det har utvecklats. Men det är också intressant att se hur jag själv har utvecklats och hur jag har lärt mig att prata med det.

Jag tror att vi inte ska fastna så mycket i katastroftänkande. Bryan, jag uppskattar verkligen det här samtalet och att du tog dig tid i dag.

Bryan Power: Tack för att jag fick komma, David.

David Rice: Absolut.

Lyssnare, om ni inte redan har gjort det, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och prenumerera på nyhetsbrevet. Ni får allt vårt senaste innehåll. Vi har många intressanta evenemang på gång i år, så se till att kolla in dem.

Och tills nästa gång: sluta katastroftänka.