Myten om meritokrati & hur man skapar en inkluderande arbetsplatskultur

Läs utskriften:

Vi provar att skriva ut våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent varje gång.

Joanne Lockwood: Jag tror att alla de här sakerna tillsammans skapar den här myten om att meritokratin vinner och att den är rättvis, men verkligheten är enligt min mening, och enligt många andras mening, att den döljer de komplexa realiteterna kring systemisk partiskhet och ojämlikhet i vårt samhälle.

David Rice: Välkomna till People Managing People-podden. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är er värd.

Min gäst i dag är Joanne Lockwood. Hon är expert på inkluderande kultur på SEE Change Happen. I dag ska vi prata om meritokrati på arbetsplatsen.

Joanne, välkommen.

Joanne Lockwood: Hej David. Tack så mycket för att du bjöd in mig. Jag har sett fram emot det här hela dagen.

David Rice: Till att börja med, berätta lite om dig själv, arbetet du gör nu och hur du hamnade där du är i dag.

Joanne Lockwood: Ja, tack. Jag kallar mig expert på inkluderande kultur. Mitt fokus är verkligen att arbeta med organisationer av alla storlekar, med särskilt fokus på kultur, eftersom jag starkt tror att när vi pratar om jämlikhet, mångfald och inkludering börjar det med företagets värderingar och företagskultur. Därefter leder det vidare till tillhörighet, sedan inkludering, mångfald och till sist jämlikhet.

Det viktigaste för mig handlar alltså om att skapa inkluderande kulturer. Inom det området pratar jag om positiva människoupplevelser, eftersom det är det vi försöker uppnå. Varje interaktion jag har med dig som organisation, som kund, eller som arbetsgivare, oavsett vilken relation jag har till dig, vill jag ska vara positiv. Det kan vara en del av varumärkesvärderingarna, hela kulturen och de värderingar som du och de människor som representerar dig förmedlar till mig som konsument eller anställd.

Så de positiva människoupplevelserna är för mig resultatet av initiativ för jämlikhet, mångfald och inkludering. Det handlar om att säkerställa att min upplevelse är positiv. Ur ett personligt perspektiv pratar jag också om att jag som individ måste ta personligt ansvar för att min interaktion med dig också blir positiv.

Om vi följer det genom hela kedjan, och börjar med slutresultatet i åtanke, blir utfallet i allmänhet positivt. Därför arbetar jag med människor inom talanganskaffning, inkluderande och tillgängliga talangflöden, medarbetarupplevelse, medarbetarengagemang och även kundupplevelse.

Det är ungefär där mitt fokus ligger.

David Rice: I dag pratar vi om meritokrati. När du nämnde det för mig under vårt förberedande samtal nappade jag direkt, eftersom det är en av dessa idéer som vävs in i berättelser om jämlikhet, mångfald och inkludering samt arbetsplatsen. Jag har alltid tyckt att det är lite, i brist på ett bättre ord, underhållande.

När jag läste en artikel på din webbplats skrev du att det verkligen är en myt. För den publik som kanske inte är lika bekant med varför det är så, kan du gå igenom varför det är en myt?

Joanne Lockwood: Några av de formuleringar man ofta hör är att meritokrati vid första anblicken stämmer överens med det kulturella idealet om rättvisa: hårt arbete ger belöning.

Ju hårdare jag arbetar, desto större belöning får jag. Vi tänker ungefär: vänta lite, om jag arbetar hårt är det rättvist. Om andra inte arbetar lika hårt som jag borde de därför få mindre än jag. Det blir som ett inneboende ideal om rättvisa. Ju mer jag gör, desto mer får jag. Problemet är att det skapar en föreställning om att vi begränsar framgången så att den ligger inom allas räckvidd och att vem som helst kan lyckas.

Jag kan, så varför kan inte du? Men det är uppenbarligen inte hela sanningen, eftersom vi har systemiska fördomar – inte bara opersonliga fördomar utan fördomar som finns inbyggda i systemet. Det kan handla om att du har en hbtqi+-bakgrund, är kvinna, har en funktionsnedsättning, är neurodivergent eller har en annan etnisk bakgrund eller hudfärg. Allt detta lägger till ett lager av komplexitet i din identitet och i din möjlighet att utvecklas i miljön.

Ofta är miljön du arbetar i utformad av människor som inte är som du, och för människor som inte är som du. Även majoriteten, till exempel den vita mannen som ofta har privilegier i samhället, har olika egenskaper som korsar varandra. Han kan vara homosexuell, ha en funktionsnedsättning eller ansvar för omsorg av barn. Det finns en mängd olika faktorer.

Det ger fördelar åt människor som har den minst komplexa identiteten eller livserfarenheten. Myten säger att vem som helst kan lyckas om man bara arbetar tillräckligt hårt. Men socioekonomiska och strukturella ojämlikheter innebär att det inte stämmer. Jag pratar också om faran i frågan om vem som avgör vad som är meritokratiskt i en organisation.

Vad är viktigt att uppnå? Ofta värderar vi tidigare prestationer, människor som liknar oss och kulturell passform. Om du befinner dig utanför normalitetens kurva, och ju längre från mitten av den linjen du hamnar, desto mer sannolikt är det att du inte passar in i någons definition av att vara tillräckligt bra.

De mest uppenbara personligheterna blir ofta uppmärksammade. Vi ser det hela tiden: vissa föredrar utåtriktade, drivna och säljande personligheter framför de tysta, metodiska personerna som arbetar fokuserat och inte gör stort väsen av sina framgångar. De förbises ofta. Vi uppmärksammar alltså ofta det som låter mest.

Återigen är en av våra mänskliga fördomar att se detta som framgångsrikt beteende. Jag tror att alla dessa saker tillsammans skapar myten om att meritokratin vinner och är rättvis. Men verkligheten är enligt min mening, och enligt många andras, att den döljer de komplexa realiteterna kring systemisk partiskhet och ojämlikhet i vårt samhälle.

David Rice: Ja, det håller jag helt med om. Det är alltid intressant eftersom jag har fått frågan tidigare: tycker du inte att jämlikhet, mångfald och inkludering sker på bekostnad av meritokrati? Och jag tänker alltid att man då förutsätter att meritokratin är en verklighet.

Joanne Lockwood: Den andra utmaningen är att människor säger: du fick bara jobbet för att du är svart, du fick bara jobbet för att du är kvinna. Om samhället verkligen var rättvist och meritokratiskt skulle den vita mannen ha fortsatt att få jobbet eftersom den personen uppenbarligen är bättre. Det är den föreställningen man ofta möter.

David Rice: Det är det underliggande antagandet.

Joanne Lockwood: Precis. Jag tycker att det är mycket ohederligt, eftersom man säger att om vi rekryterar för mångfald rekryterar vi den näst bästa personen – eftersom den vi anställde inte var det självklara valet. Om personen inte var det självklara valet kanske hen därför var det näst bästa valet.

Vi ger dem alltså ett försprång eftersom de är nummer två, för att göra dem till nummer ett. En annan myt vi måste slå hål på är att rekrytering för mångfald och skillnader, eller människor med andra livserfarenheter, skulle vara det näst bästa valet. Det är inte det val man hade gjort tidigare när man fortsatte att främja en monokultur.

Vi måste vända på det och säga: vänta lite. Vi behöver faktiskt titta på hundra procent av människors egenskaper. Det handlar inte bara om hårda färdigheter utan också om mjuka färdigheter, social kompetens och alla andra faktorer. När vi fokuserar på rå meritokrati och personen med högst teknisk kompetens kanske den personen inte har bäst ledarskap, empati eller social kompetens för rollen.

Så återigen tror jag att vi måste packa upp begreppet meritokrati och slå hål på myten att rekrytering för mångfald innebär rekrytering av den näst bästa.

David Rice: Ett område där detta visar sig, eftersom du nämnde talanganskaffning tidigare, är i team som sätter standarden för hur en nyanställd ska vara eller vilken erfarenhet personen bör ha.

Det kommer ofta från en privilegierad position. Det är människor som redan har jobbet som definierar vem som borde ha jobbet, och resultatet blir ofta att de letar efter personer som låter och ser ut som de själva, kanske med liknande utbildning. Hur bryter man den här cykeln av fördomar som i vissa fall har byggts upp under mycket lång tid?

Joanne Lockwood: Det är inte lätt. Det är djupt rotat och blir en del av människors tänkande. Jag arbetade för ett tag sedan med ett mycket välkänt globalt medieföretag som producerar många animerade filmer och annat över hela världen.

I deras kravprofil sa de att de rekryterade samhällets eller talangens grädda. Bara ordet grädda får en att tänka på de bästa universiteten, de bästa examina, de bästa familjerna och bakgrunderna. Grädden antyder nästan ett mycket tunt lager som är nästintill ouppnåeligt för alla utom ett privilegierat fåtal.

Vi måste inse att när vi tänker så ser vi inte vad det egentligen innebär. Vi behöver blanda om mjölkkannan och sprida grädden överallt, och börja tänka annorlunda. Privilegier accelererar dig mycket mer än du någonsin inser.

Jag ser på privilegier som en pensionsfond. Om du börjar betala in till pensionen när du är mycket ung ackumuleras det under hela livet. Förmögenheten växer genom ränta på ränta. Privilegier fungerar på liknande sätt.

Du kan ha fötts in i privilegier som har accelererat din utveckling, karriär och tillväxt under de första fem, tio, tjugo eller trettio åren av ditt liv. Någon från en mindre privilegierad bakgrund kan få ett utbildningsstipendium eller delta i ett accelerationsprogram, men deras privilegier börjar kanske först när de är tjugo, tjugofem eller trettio.

De ligger redan efter den person som har fått investera i sina privilegier under tjugo år. Därför försöker de alltid komma ikapp. Vi ser också hur kvinnor tvingas välja mellan att bilda familj, ta hand om familjen och bygga sin karriär. Många kvinnor lämnar därför arbetsmarknaden och talangmarknaden.

De kommer kanske tillbaka först i fyrtioårsåldern, när de kan ta en paus från familjeansvaret och återinvestera i sina karriärer. Vi behöver titta på hur privilegier staplas på ett orättvist sätt tillsammans med meritokratin. Vi ser otaliga fall där människor med dessa privilegier har accelererat sina karriärer hos de största arbetsgivarna.

Vi ser ofta samma typ av personer. Det betyder inte att de är dåliga på det de gör. Jag försöker inte trycka ner dem. Jag säger att det finns mycket oupptäckt talang med andra livserfarenheter som vi inte ser. Myten om den näst bästa träder in igen.

Om du till exempel letar efter en ekonomichef på högsta ledningsnivå och söker efter den bästa kandidaten kommer du att titta på liknande organisationer och försöka handplocka personer därifrån. Då hittar du inte många färgade personer eller kvinnor på de nivåerna. De kan finnas i mindre organisationer eller på positioner nummer två eller tre.

Om du alltid plockar grädden ser du inte talangen som växer längre ner på utvecklingsvägen. Vi måste uppmuntra organisationer att investera i att accelerera karriärerna för människor med potential, inte bara människor som redan har gjort jobbet tidigare.

Vi måste bygga in en utvecklingsplan, en plan för stöd och handledning och en utvecklingszon i vår talanganskaffning. Det handlar inte bara om att någon ska kunna börja prestera direkt. Det är ännu en myt. Alla som börjar i en organisation behöver tre till sex månader för att bli fullt fungerande.

När man lär sig företaget, processerna, kunderna och arbetssätten kan man samtidigt utveckla, stödja och handleda människor in i rollerna. Företag som vill rekrytera behöver alltså också rekrytera för utveckling och potential. Man kan utveckla fantastisk talang.

David Rice: Jag tror att du nämnde en av artiklarna jag läste, där det stod att självbelåtenhet får fäste i privilegier. Det är en formulering som nog träffar många som har befunnit sig på fel sida av privilegier. Men att få människor att inse var de själva har upplevt privilegier kan vara svårt, eftersom privilegier finns i så många former.

Hur har du arbetat med det? Vad har visat sig vara mest effektivt när du kommunicerar det till människor?

Joanne Lockwood: Det finns ett annat uttryck: när man är van vid privilegier känns jämlikhet som förtryck. När man är van vid att ha en fri fil framför sig och en öppen väg kan man känna sig instängd så snart någon annan kommer framför en.

Det är viktigt att förstå att privilegier inte är ett skällsord, en förolämpning eller något att skämmas för. Många känner sig anklagade för att ha privilegier och svarar att de minsann har haft ett svårt liv och behövt arbeta hårt.

Vi har alla gjort saker och haft ett liv. Det handlar om att öppna människors ögon för att privilegier inte handlar om vad du har gjort, utan om vad du inte har behövt gå igenom för att hamna där du är.

Du kanske inte har behövt övervinna att växa upp i en ensamstående förälders familj. Du kanske inte har behövt klara dig utan föräldrar hemma när du kom från skolan eller universitetet. Du kanske inte har behövt betala för din egen utbildning. Privilegier handlar mer om vad du inte har behövt gå igenom än om vad du har gått igenom, eftersom vi alla har gått igenom något.

Om vi kan få människor att se privilegier som något de har utan stigma eller skam kan vi få dem att fundera på hur de kan använda sina privilegier för att skapa jämlikhet i samhället, på arbetsplatsen och i processerna.

Privilegier öppnar dörrar men stänger också dörrar. I Storbritannien fick kvinnor rösträtt omkring 1918. Jag använder ordet fick, eftersom män tillät kvinnor att rösta. Det låter hårt, men män var de enda som satt i parlamentet och regeringen. Det var männen som kunde diskutera frågan, fatta beslutet och rösta för att tillåta kvinnor att rösta.

Det vi måste lära oss av det är att det inte räcker att bara säga att alla ska få tillgång. Tänk på ett gammaldags brittiskt slott. De privilegierade människorna sitter bakom slottets murar med sina arméer, soldater, sköldar och svärd.

De som saknar privilegier vill också ha en del av det som finns där. De springer mot slottet med yxor och stegar och försöker klättra upp. De som står där uppe drar bara upp vindbryggan och häller olja över deras huvuden. De privilegierade stannar skyddade i sitt slott medan alla andra slår huvudet mot muren.

Vi behöver skapa en miljö som inte känns hotfull, där vi kan fälla ner vindbryggan, ställa ett bord där och samlas för samtal på ett icke-hotfullt sätt. Människor som är marginaliserade, utan röst eller utestängda måste få en plats vid bordet. De privilegierade måste kunna lyssna på deras oro, skapa jämlikhet och hålla vindbryggan nere så att systemen fungerar för alla.

Just nu stångar vi ofta våra huvuden mot varandra och stormar slottet utan att fälla ner vindbryggan, eftersom människor känner sig hotade. När man har varit marginaliserad och van vid att vara förtryckt är protest en naturlig reaktion.

Jag säger inte att man inte ska protestera. Jag säger bara att det ofta får människor att barrikadera sig ännu mer. Det är vad vi ser i dagens klimat, där det finns en negativitet kring initiativ för jämlikhet, mångfald och inkludering. Vi talar om olika former av aktivism och motreaktioner, där människor säger: vänta, hur är det med mig? Jag blir marginaliserad som vit person.

Vi måste förändra den berättelsen och fokusera på det jag kallar positiva människoupplevelser, inte på förkortningar som har blivit giftiga och används negativt av politiker.

David Rice: Jag vill också tala om en annan formulering i ditt arbete som jag verkligen tyckte om: meriter kan inte skiljas från sitt sammanhang.

Jag älskar det. När det gäller att bygga in empati i institutioner, vilka råd ger du ledare och ledningsgrupper för att förstå sammanhanget kring människors livserfarenheter och hur det påverkar dem på jobbet?

Joanne Lockwood: Det handlar om något som kallas kulturell intelligens.

Man kan också kombinera det med emotionell intelligens. Jag brukar beskriva kulturell intelligens som förmågan att vara kompetent i situationer och miljöer där ens egen livserfarenhet inte representerar den dominerande egenskapen.

Som vit person i ett svart samhälle, som person utan funktionsnedsättning i en miljö där många har en funktionsnedsättning eller som heterosexuell person på en gaybar kan man plötsligt känna sig obekväm eftersom man inte förstår normerna.

Kulturell intelligens handlar om att ha drivkraften att ta reda på mer om olika grupper, livserfarenheter och kulturer. Om man saknar den drivkraften kommer man aldrig att vilja förändras.

Nästa steg handlar om att skaffa kunskap genom självstudier, videor, seminarier, möten, samtal och forskning. Men om man inte sätter kunskapen i ett sammanhang kan man ha många idéer utan att veta hur man ska vara till hjälp. Man kan till och med bli kontraproduktiv.

Därför måste man förstå sammanhanget och därefter bygga en strategi. Då kan man agera, förespråka, säga ifrån, uppmärksamma var människor behöver mer stöd och förstå sociala signaler.

Om man kombinerar detta med emotionell intelligens, självmedvetenhet, självreglering och relationsskapande blir man mer medveten om människorna omkring sig och deras behov.

Vi måste gå från att behandla andra som vi själva vill bli behandlade till att behandla människor som de vill bli behandlade. Det innebär att se personen med en funktionsnedsättning som en person och förstå vilken jämlikhet och vilket stöd som behövs i samtalet och livet.

Alla är unika, och det finns ingen manual som berättar exakt hur man ska hantera varje person. Men med rätt verktyg kan man tala och skapa kontakt på ett bättre sätt och våga delta i samtalet.

Människor är ofta rädda för att säga eller göra fel. Om vi kan uppmuntra människor att bli mer kompetenta och trygga i mänskliga möten minskar vi en del av det hindret.

David Rice: Man ser mycket diskussion just nu om hur arbetet förändras och hur artificiell intelligens kommer in i många organisationer. Det förändrar synen på vissa roller och färdigheter. Färdigheter som blir allt mer värdefulla är kanske inte lika tekniska som tidigare. Många känner att mjuka färdigheter kommer att få större betydelse.

Ur ett perspektiv av jämlikhet, mångfald och inkludering, tycker du att det är bra? Kommer det att finnas ett mätbart sätt att göra de här färdigheterna till meriter? Just nu uppfattas mjuka färdigheter ofta subjektivt.

Joanne Lockwood: Vi har genom historien sett stora tekniska framsteg: hjulet, elektriciteten, bilar och transporter. Vi har alltid utvecklat våra arbetsplatser och samhällen genom tekniska förändringar.

Med artificiell intelligens går förändringen snabbare. Därför kommer människor oundvikligen att hamna efter – människor som saknar drivkraften, kompetensen eller viljan att anpassa sig och förändras. Förhoppningsvis utför de ändå värdefulla och produktiva arbeten med de färdigheter de har.

Generation Z och generation Alfa kommer in på arbetsmarknaden och har många av dessa färdigheter naturligt. De kommer att fylla ingångspositioner på samma sätt som jag gjorde på åttiotalet med mina datorkunskaper i en värld där många inte hade sådana kunskaper.

Men vi måste inse att vi riskerar att skapa en digital klyfta och lämna människor bakom oss.

När det gäller mjuka färdigheter måste vi vara försiktiga med artificiell intelligens. Den har inte automatiskt mänskliga färdigheter. Vi måste tillföra mänsklighet i processen.

Vi kan använda artificiell intelligens för tidig sortering och mönsterigenkänning, men vi måste se till att den mänskliggörs och inte fattar beslut som vi själva inte förstår.

Artificiell intelligens innehåller fördomar. Vi vet att den ofta har en manlig slagsida, och att bildigenkänning ibland fungerar bättre för vit hud än för svart hud. Därför behöver vi människor i processen.

Om vi börjar avhumanisera arbetet, vad återstår då för oss som art? Vi behöver tillhörighet och en känsla av syfte. Vi behöver fortsätta utveckla kreativa, konstnärliga och initiativrika människor som kan skapa idéer.

Företag bör tänka mer på vad en person kan bidra med i framtiden. Vi kan inte rekrytera för gårdagen. Personalplaneringen måste rekrytera för morgondagen. Vi behöver människor som är anpassningsbara, lär sig och har utvecklingspotential.

Det betyder inte att människor som inte passar in i dessa kategorier saknar värde. De behöver också produktiva, tillfredsställande och givande karriärer. Men om vi vill vara innovativa och ligga i framkant måste vi rekrytera annorlunda och fråga inte bara vad personen har gjort, utan vad personen kan göra.

David Rice: Tidigare nämnde du att jämlikhet, mångfald och inkludering har blivit ett laddat uttryck som plockas upp av politiker. De flesta jag pratar med inom HR tror dock inte att arbetet försvinner. Det kanske får ett annat namn eller hanteras annorlunda, men principerna kommer att finnas kvar. Hur ser du på framtiden?

Joanne Lockwood: Jag tror att arbetet måste finnas med vid styrelsebordet och handla om inkludering och positiva människoupplevelser.

Om vi inte är försiktiga får vi splittrade angreppssätt. Företagskultur och värderingar urvattnas när ingen tar ansvar för inkluderingen hela vägen ner i organisationen.

Kanske behöver vi titta på resultatet igen. Många säger att de har lagt stora summor på arbetet utan att se resultat. Resultaten är kanske små och stegvisa, eller tillskrivs något annat, men de finns. Vi ser större representation, fler kvinnor, fler svarta personer, fler personer med funktionsnedsättning och fler som arbetar på distans.

Många hoppade på trenden efter olika sociala rörelser utan att ha ett tydligt slutmål. Det fanns ingen avkastning på investeringen, utan man ville bara visa marknaden att man gjorde något.

Vi måste ta ett steg tillbaka och titta på resultatet, avkastningen på investeringen och avkastningen på inkludering. Det måste definieras i början av initiativen.

Jag tror starkt på att balansera logik och känslor, kalkylblad och balansräkning med människoupplevelser. Om vi fokuserar för mycket på avkastningen glömmer vi att människorna också är avkastningen.

Vi måste göra detta för att vi verkligen värdesätter de människor vi anställer, inte bara för vinstens skull eller för att följa alla andra. Organisationer som sätter människor först får en konkurrensfördel och blir attraktiva arbetsgivare.

HR, talanganskaffning, kundservice, varumärke och marknadsföring måste vara samordnade kring samma vision. Någon måste äga den visionen, troligen en mångfaldschef någonstans i verksamheten, med realistiska mål för investeringen i rollen.

David Rice: Innan vi avslutar vill jag ge dig möjlighet att berätta var människor kan få kontakt med dig och läsa mer om det du gör.

Joanne Lockwood: Tack David. Det har varit ett fantastiskt samtal. Jag heter Joanne Lockwood och finns på LinkedIn. Om du googlar mitt namn finns det inte så många med samma namn. Mitt företag heter SEE Change Happens. SEE står för Smile, Engage and Educate.

Du hittar mig på seechangehappen.co.uk eller på joannelockwood.co.uk, som är min webbplats för professionella föreläsningar. Jag håller många huvudanföranden och finns på LinkedIn, YouTube och mina webbplatser. Du kan hitta allt via LinkedIn eller min webbplats.

Ta gärna kontakt, säg hej, nämn podden och starta ett samtal med mig.

David Rice: Vi har en liten tradition här. Jag lämnar över till dig så att du kan ställa en fråga till mig innan vi avslutar. Du kan fråga vad som helst.

Joanne Lockwood: Jag är baserad i Storbritannien och du i USA. Vilka betydande förändringar tror du att vi kommer att se fram till 2030? Vad är din spåkula? Var kommer vi att befinna oss?

David Rice: Menar du arbetslivet i allmänhet?

Joanne Lockwood: Var som helst. Något betydande som vi ännu inte har sett. Vad tror du kommer att växa fram?

David Rice: Jag tror att vi befinner oss i ett skede där uppfattningar förändras snabbt, oavsett om det handlar om teknik eller processerna vi följer. Många känner att saker är trasiga och behöver repareras eller tänkas om.

Tekniken kommer att orsaka stora störningar under en period, men nya möjligheter kommer att uppstå. Människor hittar alltid nya vägar. Vi är en ganska motståndskraftig art.

De kommande tre till fyra åren blir intressanta. När vi når 2030 tror jag att vi har passerat den mest turbulenta delen och börjar se vad den nya generationen, generation Alfa, innebär.

Jag tror att det kommer att skapa sin egen sorts kaos ett tag. Men runt 2030 hoppas jag att vi har hittat en rytm i allt detta kaos och nya arbetssätt som fungerar för människors liv.

Jag talar med många inom HR och teknik och många säger att de är trötta. Världen är mycket att ta in. Balansen mellan arbete och liv är fortfarande en stor fråga, särskilt i USA.

Jag tror att fyradagarsarbetsveckan kommer att bli en större del av samtalet. Kanske har organisationer år 2030 insett att en arbetsvecka på 35 timmar är helt rimlig, eftersom ingen ändå gör särskilt mycket under de sista fem timmarna på fredagen.

Det kommer att bli intressanta diskussioner om arbete, hur det passar in i våra liv, vad som faktiskt behövs och vilka färdigheter som måste utvecklas.

Joanne Lockwood: Jag tror att du har rätt om uppfattningen att saker är trasiga. Ur ett brittiskt perspektiv ser jag hur människor hamnar i konflikt med varandra och hur polariseringen ökar. Sociala medier, ett ofiltrerat X och andra plattformar bidrar när människor kastar åsikter på varandra i stället för att samtala.

Vi lever i en värld med så mycket polarisering att den känns trasig. Det pågår hela tiden attacker mot någon. Det är utmaningen.

David Rice: I USA har människor faktiskt frågat mig om ännu ett inbördeskrig är möjligt.

Allt är möjligt, men vi får inte förväxla det som händer på Twitter med det som händer i verkligheten. Om två personer som kastar sten mot varandra på nätet möttes ansikte mot ansikte skulle de kanske inte komma överens, men de skulle sannolikt se varandra på ett annat sätt. När en annan människas mänsklighet finns framför dig och inte bakom ett tangentbord förändrar det allt.

Jag tror fortfarande att människor är bättre i person. Därför försöker jag att inte lägga för stor vikt vid det som händer på nätet.

Joanne Lockwood: Jag känner likadant.

David Rice: Jag var tvungen att bara skaka av mig det.

Joanne Lockwood: Logga inte in på Twitter. Det är hemligheten, eller hur? Läs inte kommentarerna.

David Rice: Läs aldrig kommentarerna till någonting. Det är min regel.

Joanne Lockwood: Svara aldrig. Engagera dig aldrig. Berätta aldrig för någon att du har läst dem.

David Rice: Precis. Bekräfta det inte.

Joanne, tack för att du kom hit i dag. Det här var ett riktigt bra samtal.

Joanne Lockwood: Det var ett nöje. Jag har verkligen uppskattat det. Tack David.

David Rice: Kära lyssnare, om ni inte redan prenumererar kan ni gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och få vårt nyhetsbrev. Ni får fler uppdateringar från oss om allt från jämlikhet, mångfald och inkludering till talanganskaffning och alla HR-områden däremellan.

Tills nästa gång: njut av en god bok. Sommaren är här och det kommer att bli varmt.