Så använder du coachning för att bygga en stark arbetsplatskultur

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Lisa Martin: Ur mitt perspektiv innebär coachning verkligen att du som ledare praktiserar, att du som människa praktiserar nyfikenhet, empati och lyssnande. Och sättet du kan göra det på för att vara framgångsrik och stödjande för dina medarbetare är att ställa kraftfulla frågor och praktisera medvetet lyssnande som leder till resultat. Jag kallar det coachningsformeln: kraftfulla frågor plus medvetet lyssnande som leder till resultat.

Tim Reitsma: Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag är din värd, Tim Reitsma!

Min gäst i dag, när jag frågade henne vad det innebär att bygga en bättre arbetsvärld, svarade hon spontant: lyckliga och hälsosamma arbetsplatser. Redan då visste jag att det här skulle bli ett fantastiskt samtal.

I dag pratar vi om coachning. Och jag har en fråga till dig. Leder du genom att tala om för människor vad de ska göra? Kommer du på dig själv med att ställa frågor som börjar med ”varför” och kanske får defensiva svar? Eller ser du kanske ett bristande engagemang i ditt team utan att vara säker på varför? Eller kanske frågar du inte ens vad orsaken är.

Eller ställer du kraftfulla frågor, är närvarande när du lyssnar och söker resultat från dina medarbetare på ett meningsfullt sätt.

Lisa Martin, professionellt certifierad coach med över 20 års erfarenhet och grundare av coachlikeleader.com, berättar hur ett coachande förhållningssätt påverkar resultaten i ditt team och din organisation.

Visste du att ett coachande samtal kan vara kort, mindre än tio minuter? Fortsätt lyssna för att lära dig mer.

Lisa Martin, tack så mycket för att du tar dig tid att prata med mig i dag och tillbringa lite tid med mig och våra lyssnare. Tack för att du är med i People Managing People-podden.

Lisa Martin: Det är ett nöje. Jag ser fram emot vårt samtal.

Tim Reitsma: Ja, och jag hoppas att alla som lyssnar också ser fram emot det. Ämnet är coachning, coachning på arbetsplatsen och ledarskapscoachning.

Vi har ett par förberedda frågor. Vi vet inte riktigt vart vi kommer att hamna, men det handlar om coachningens förhållningssätt. Och för mig tror jag att vi har pratat om coachning i många år. Vi vet att det har enorma fördelar i våra organisationer, men ändå har vi – och jag generaliserar nu – fortfarande svårt för det.

Det är dit vi ska komma i dag. Men innan vi går in på det, vill du berätta lite om dig själv och vad som är mest aktuellt för dig just nu?

Lisa Martin: Lite om mig själv. Jag har varit verksam inom coachning i mer än 20 år. Jag är certifierad som det som kallas Professional Certified Coach av ICF, och den certifieringen fick jag 2003.

Jag har haft turen att få arbeta med tusentals människor inom coachning, oavsett om det har varit individuellt, mellan kollegor eller i grupper. Jag brinner verkligen för hur coachning kan stödja människor, men också organisationer och kultur.

Jag bor i North Vancouver. Jag har en son som faktiskt arbetar med mig nu, och jag har en katt som beter sig som ett litet barn. I dag var jag tvungen att stänga dörren för att se till att hon inte kom in, eftersom det skulle hon göra. Hon skulle komma in och avbryta, och ni skulle höra henne jama. Min man och jag har varit tillsammans i många år. Ja.

Tim Reitsma: Jag älskar det. Tack för introduktionen. Jag är nyfiken på hur det är att arbeta med din son och hur arbetsrelationen mellan mor och son ser ut. Jag kanske frågar dig om det utanför sändningen, för jag är verkligen nyfiken.

Men innan vi går in i vårt samtal om coachning tror jag att de två följande frågorna är förberedda för dem som lyssnar på programmet. Jag är väldigt nyfiken på de här två sakerna och vill gärna höra ditt perspektiv. Första frågan: Vad innebär det att vara ledare?

Lisa Martin: Det är en stor fråga, och jag ska göra mitt bästa för att ge dig ett begränsat svar. Jag tror att det innebär att vara ledare att kunna ha en vision, att se vägen framåt, att kunna inspirera andra att vilja följa med dig och ta den vägen. Det innebär att kunna inspirera till handling.

Men jag tror att det viktigaste med att vara ledare är att välja att göra det arbetet, Tim.

Tim Reitsma: Jag tycker att du slog huvudet på spiken. Det handlar om att välja att göra arbetet. Det är inte bara en fin titel. Det är inte bara att vara chef, direktör, vice vd eller del av företagsledningen. Det finns arbete att göra. Bara för att du har fått titeln betyder det inte att du vet allt eller någonting.

Lisa Martin: Och där har du en poäng. Du kanske inte har fått titeln i egentlig mening, men du agerar ändå som ledare.

Jag tror att vi alla har förmågan att leda på vårt eget sätt. Men återigen handlar det om att välja att ta den rollen. För vissa människor kan rollen ha tilldelats dem, men de har inte själva valt den. Det gör stor skillnad för deras effektivitet. Det omvända gäller också.

Du kanske inte har fått titeln, men du agerar som ledare genom det sätt du är på och de val du gör. Ja.

Tim Reitsma: Jag är verkligen fascinerad av ledarskap när det gäller nya ledare eller nya chefer. Det jag ständigt stöter på, och en del av den forskning jag gör, är att de egenskaper som alla böcker talar om egentligen bara är fantastiska egenskaper att ha i livet.

När man tänker på empati och medkänsla behöver man inte vara ledare för att ha empati och medkänsla. Men man måste välja att ha det. Och därför tycker jag verkligen om det. Till er som lyssnar: om ni tänker ”jag strävar efter en ledarposition”, kanske ni redan är ledare. Titta inåt – det är möjligt att ni redan är det.

Lisa Martin: Jag tror att den poäng du gör om att titta inåt handlar om att förstå en av ledarskapets viktigaste delar, eller åtminstone det jag anser kännetecknar bra ledare. Låt oss kalla dem effektiva ledare. Effektiva ledare har självmedvetenhet, och jag tror att det är dit du är på väg, Tim. De ledare jag har funnit vara mest effektiva, som jag antingen har arbetat med eller studerat, är de personer som är mest självmedvetna.

De undersöker verkligen och förstår vilka deras styrkor är, vilka utvecklingsområden de har och vilka blinda fläckar de har. Sedan är de villiga att förbättra sig inom dessa områden. Ibland innebär förbättring att göra våra styrkor ännu starkare. Det handlar inte alltid om att förstärka svagheter, utan om att se vilka styrkor vi har och hur vi kan utveckla dem ytterligare.

Tim Reitsma: Jag tycker om det, och jag tror att det kan leda vidare till nästa fråga. Vår publikation fokuserar på att hjälpa människor att bygga en bättre arbetsvärld. Vad tänker du på när du hör den formuleringen, bygga en bättre arbetsvärld?

Lisa Martin: Entusiasm. Jag tror det eftersom den övergripande visionen är friska, lyckliga människor och arbetsplatser. För att nå dit måste man ha arbetsplatser som stödjer människor. Och för att arbetsplatser ska kunna stödja människor måste de också uppnå de resultat de behöver för att kunna fortsätta sin verksamhet. De sakerna hör ihop.

Tim Reitsma: Det är så intressant att du säger det, eftersom det här inte är förberett. Vi planerade inte detta i förväg. Det vi säger i vår publikation är att vi finns här för att hjälpa dig skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. När du sa lyckliga och hälsosamma tänkte jag att vi inte kunde vara mer överens om det.

Lisa Martin: Hur kan man skapa en hälsosam och lycklig arbetsplats? Jag förstår delen om hälsosamma och lyckliga människor. Ur mitt perspektiv är det hälsosamma och lyckliga människor som bidrar till att skapa en hälsosam och lycklig arbetsplats. De är grunden.

En hälsosam och lycklig arbetsplats innebär också, ur ett hälsoperspektiv, att säkerställa att kulturen finns på plats och att policyer och processer är hälsosamma och stödjer organisationen och kulturen. Det är så det fungerar ur organisationens perspektiv.

Tim Reitsma: Ja. Vilken fantastisk övergång till vårt samtal om en coachande kultur. Vi pratar om kultur, och det finns många personer som Patrick Lencioni som talar om kulturens grunder. När det gäller coachning och vår arbetsplatskultur, vad innebär det?

Eller låt oss backa lite. Hur definierar du coachning? Sedan kan vi prata om arbetsplatsen och därefter om en coachande kultur.

Lisa Martin: Det är roligt att du säger det, eftersom det var precis vad jag tänkte göra. Vänta lite – jag tror att vi behöver gå tillbaka och prata om vad coachning innebär ur mitt perspektiv.

Ur mitt perspektiv innebär coachning verkligen att du som ledare praktiserar, att du som människa praktiserar nyfikenhet, empati och lyssnande. Och sättet du kan göra det på för att vara framgångsrik och stödjande för dina medarbetare är att ställa kraftfulla frågor och praktisera medvetet lyssnande som leder till resultat. Jag kallar det coachningsformeln: kraftfulla frågor plus medvetet lyssnande som leder till resultat.

Någon som kan förkroppsliga och omfamna dessa egenskaper är vad jag kallar en coachande ledare. En coachande ledare är någon som för in coachningens anda i sin egen personliga och autentiska ledarstil.

Det handlar alltså inte om att förändra vem du är för att bli ”en coach”. På arbetsplatsen handlar det om hur du kan ta dessa grundläggande coachningsfärdigheter och tillämpa dem i ditt dagliga ledarskap. Då blir du det vi ser mycket av just nu: människor i ledarroller som är stressade och överväldigade. När vi hjälper dessa ledare att utvecklas kan de bli effektiva coacher i vardagen, och det får stor betydelse.

Det påverkar deras team, sprider sig till andra team i organisationen och vidare till kulturen som helhet. Därför ser man en coachande kultur med coachande ledare. Jag hoppas att det besvarar frågan du ställde.

Tim Reitsma: Det gör det verkligen. Jag tror att våra lyssnare kanske säger: ”Det är bra, jag behöver ställa kraftfulla frågor och lyssna medvetet. Jag har koll på lyssnandet. Men vad är en kraftfull fråga?”

Lisa Martin: Bra fråga. Det är en kraftfull fråga, och jag ska berätta varför.

Kraftfulla frågor hjälper verkligen den andra personen att hitta sina egna svar inom sig. De är formulerade på ett sätt som skapar en inre påverkan hos personen som får frågan.

De får personen att tänka. Din fråga får mig att tänka. En kraftfull fråga förutsätter också att du ser personen som kapabel att besvara frågan och att gå på djupet inom sig själv för att hitta svaret.

En annan sak som gjorde din fråga kraftfull var att du började med ordet ”vad”. Kraftfulla frågor börjar med ”vad” och ”hur”, inte ”varför”. När vi ställer en vad- eller hur-fråga öppnar det verkligen upp möjligheten till ett djupare svar.

När vi ställer en varför-fråga händer ofta motsatsen: mottagaren stänger ner. När du frågar någon varför reagerar amygdala i hjärnan. Den säger: ”Fara, fara. Det här är ett hot.” Eftersom amygdala inte kan skilja mellan en varför-fråga och en sabeltandad tiger går vi in i kamp, flykt eller frysning.

Därför kan den coachade personen ge en ursäkt eller förklaring, eller bli defensiv. Det som var bra med din fråga var att du ställde en vad- och hur-fråga, inte en varför-fråga, och att den var öppen. Jag kunde inte bara svara ja eller nej. När man ställer en sluten fråga, där svaret är ja eller nej, tar samtalet nästan slut.

Tim Reitsma: Tack för förklaringen. Jag tänker på många situationer i arbetslivet och livet där någon har frågat mig: ”Varför gjorde du inte det?” eller ”Varför gjorde du så?” Då tänker man: ”Oj, nu måste jag börja förklara.” Det blir en möjlighet att prata om vilken väg man valde för att få projektet igång, vad som fungerade och vad som inte fungerade.

Lisa Martin: Ja, du gick direkt in i ett defensivt läge. Du tänkte: ”Nu måste jag förklara mig.” Det känns som att vara barn igen och behöva svara på varför man är sen eller varför man inte kom hem i tid.

Tim Reitsma: Min femåriga dotter kom hem från förskolan och hade inte ätit sin smörgås. Min första reaktion var: ”Varför åt du inte din smörgås?” Hon svarade: ”Jag var mätt. Jag åt redan upp gurkan.” Då formulerade jag om frågan och frågade: ”Vad hände vid lunchen?” Hon sa att alla blev klara snabbt och att hon ville gå ut och leka. Hon skulle äta smörgåsen senare.

Jag sa att den hade legat i matväskan hela dagen och att vi inte behövde äta den. Men även i våra team och i våra liv är det viktigt att öva på att omformulera varför-frågor till vad- och hur-frågor.

Lisa Martin: Det är enormt viktigt. Ditt exempel var mycket kraftfullt. Genom att omformulera frågan pressade du inte in henne i skuld eller skam, du lärde dig mer om henne och du stärkte er relation. Det gäller överallt i livet och har stor betydelse på arbetsplatsen.

Det påverkar relationer, produktivitet, prestation, engagemang och kvarstannande. Allt detta leder i slutändan till bättre ekonomiska resultat för organisationen och bättre resultat för teamen.

Tim Reitsma: Jag tänker på många exempel. Jag läste nyligen en diskussion på LinkedIn där någon klagade på att teamet inte satte på sina kameror. ”Mitt team måste sätta på kamerorna. Jag förstår inte varför de inte gör det.” Om det är det beteende man vill förändra är det ett tillfälle att använda ett coachande ledarskap och vara nyfiken.

Men det som ofta står i vägen är: ”Det tar så mycket tid.” Hur översätter vi då detta till att det faktiskt är värt tidsinvesteringen?

Lisa Martin: Jag tror att du frågar om förhållandet mellan tid och pengar. När vi börjar med vårt program, The Coach-Like Leader Experience, hör vi ofta invändningen: ”Jag är för upptagen. Jag har inte tid. Coachning tar för mycket tid.”

Om du lär dig de färdigheter vi lär ut behöver coachning inte ta lång tid. Det kan ta tio minuter. Många tror att coachning måste vara ett timslångt samtal eller ett långt prestationssamtal.

Men den typ av coachning vi talar om på arbetsplatsen kan ske mellan ledare och medarbetare eller mellan kollegor och lösa en situation på tio minuter eller mindre. Hur lång tid tog samtalet med din dotter?

Tim Reitsma: Några minuter, mindre än tio.

Lisa Martin: Precis. Det handlar också om ett förändrat förhållningssätt. Ledare behöver gå från ”det här tar så mycket tid” och ”det är enklare att göra det själv” till att använda coachningsfärdigheter. I Coach-Like Leader Experience säger vi att du i 80 procent av situationerna kan välja ett coachande förhållningssätt, och det sparar tid, frustration och pengar.

Jag tycker att alla i en organisation borde ha dessa färdigheter, särskilt ledare, eftersom de har störst möjlighet att sprida dem. Men 20 procent av tiden lämpar sig inte för coachning. Då behövs andra färdigheter.

Coachning är inte rätt i stunden när det finns betydande ekonomiska eller anseendemässiga konsekvenser för organisationen om något inte hanteras omedelbart. Då kan ledaren behöva ingripa och ta kontrollen eftersom konsekvenserna är för stora.

Det betyder inte att du senare inte kan ha ett coachande samtal med personen för att bearbeta situationen så att den inte uppstår igen.

Tim Reitsma: Jag tänker på en nyligen inspelad podd där vi pratade lite om coachning. Som ledare måste vi ibland fatta beslut. Om det pågår en stor kris i organisationen förväntar sig människor att vi fattar beslut.

Sedan kan vi analysera hur vi hamnade där och vad som orsakade situationen. Om en individ eller ett team har gjort något helt fel och skapat problem kan man komma in med ”dragna vapen” och fråga: ”Varför hände det här?” I stället kan man fråga: ”Vad gör vi nu?”

Om vi praktiserar ett coachande förhållningssätt behöver vi också självmedvetenhet för att veta hur man är en bra coach. Låter det rimligt?

Lisa Martin: Ja, det är en kombination. När du blir mer coachande som ledare hjälper du dem du arbetar med, dem som rapporterar till dig och dem som ingår i ditt team att bli mer självmedvetna.

Som coach hjälper du människor att upptäcka det de redan vet inom sig. Coachningens grundfilosofi är att svaret finns inom personen, inte hos dig. När ledare verkligen förstår det förändras sättet de närmar sig situationer på.

Det betyder inte att du ska bortse från om personen har förmågan och kapaciteten att utföra arbetet. Men du ser personen som kapabel att komma fram till lösningar och svar och utgår inte från att personen inte kan.

Det hjälper oss att lämna en skuldbaserad kultur. Jag tror ärligt talat att när något går fel i teamet är det i slutändan ledarens ansvar. Det finns något ledaren inte har gjort rätt: kanske har situationen inte undersökts ordentligt, kommunikationen varit bristfällig, tillräckligt många frågor inte ställts eller förväntningarna inte varit tydliga nog.

Coachningsfärdigheter hjälper till att skapa en atmosfär av ansvarstagande i teamet på ett sätt som engagerar människor och hjälper dem att göra sitt bästa. När du hjälper andra att göra sitt bästa tar du också fram det bästa i dig själv.

Tim Reitsma: Jag hör en känsla av ägarskap och av att skapa ägarskap både i sin egen roll och i teamet. Jag håller med om att ledaren ytterst är ansvarig.

Lisa Martin: Du frågade vad en ledare är. Jag sa att det handlar om vision, förmågan att inspirera människor till handling och att välja att göra det. När vi väljer att vara ledare väljer vi också att fatta svåra beslut. Det är en del av att ta på sig ledarskapet.

Tim Reitsma: Vi har pratat en del om kraftfulla frågor. Jag studerade affärsprocesser och verksamhetsstyrning och fick lära mig tekniken ”de fem varför-frågorna” för att komma till grundorsaken till ett problem.

Men med människor kanske vi borde anpassa modellen till fem vad- och hur-frågor. Då kommer vi snabbt till rötterna av problem och möjligheter hos våra medarbetare. Vi har pratat om två sidor: kraftfulla frågor och medvetet lyssnande. Vad är medvetet lyssnande?

Lisa Martin: Jag skulle gärna vara coach just nu och fråga dig, Tim: Vad tror du att medvetet lyssnande är?

Tim Reitsma: Min son går i fjärde klass. För några dagar sedan berättade han en historia för mig och stannade sedan upp och sa: ”Pappa, du lyssnar inte aktivt på mig.” Jag lade ner telefonen och sa: ”Berätta mer.” Han lärde sig om aktivt lyssnande i fjärde klass.

En enkel definition är att lägga undan telefonen, undvika distraktioner och upprepa det man har hört. Jag har märkt att du ibland säger: ”Det jag hör är...” Det innebär att kunna återge det man hör.

Han sa också att man ska rensa tankarna så att man inte drar förhastade slutsatser. Om jag bara fastnar vid en sak har jag missat allt mellan början och slutet av samtalet eftersom jag vill skjuta in min egen tanke.

Det var vad min åttaårige, snart nioårige son lärde mig eller påminde mig om: att vara fri från distraktioner, ge en person hela sin uppmärksamhet och visa att personen betyder något.

Lisa Martin: Jag tycker om flera saker i ditt svar. För det första älskar jag att din son vid nio års ålder lär sig aktivt lyssnande. Ju tidigare vi lär oss det, desto bättre. Och jag tycker verkligen om dina barn utifrån berättelserna du delar.

Du beskrev medvetet lyssnande väldigt väl. Det enda jag skulle lägga till är att vara närvarande. Medveten närvaro bygger på idén att vara helt närvarande i situationen. Jag är verkligen här med dig just nu och tar in allt: vad du säger, hur du säger det och hur du rör dig.

Om jag inte kan se dig lyssnar jag efter kroppsspråk. Det innebär också att eliminera alla distraktioner. Sedan finns det ytterligare tips på hur man kan använda aktivt lyssnande på ett sätt som stödjer samtalet och hjälper den coachade att uppnå bättre resultat.

Tim Reitsma: Om jag ställde en fråga och såg att du himlade med ögonen men fortsatte svara skulle jag tänka att något kanske inte landade rätt och fråga dig om det. När vi är fria från distraktioner kan vi vara närvarande. Det är grundläggande, men får stor betydelse för organisationen.

Hur kommer vi igång?

Lisa Martin: Jag vill lägga till en sak i formeln. Coachningsformeln är kraftfulla frågor plus medvetet lyssnande som leder till resultat. Om du har haft ett samtal där du praktiserat kraftfulla frågor och medvetet lyssnande men inget resultat har kommit ut av samtalet, har du haft ett trevligt samtal, men inte ett coachande samtal.

Resultat innebär en handlingsplan. Vad ska personen göra? Vad är nästa steg? Det är det som fullbordar samtalet.

Tim Reitsma: Utan resultat är det bara ett samtal. En vän frågade mig nyligen: ”Vad ska du göra åt det?” Jag tyckte inte om frågan. Då frågade han om jag kunde göra något inom fyra veckor. Plötsligt var det tidsbestämt, och jag kunde inte komma undan.

Om någon kommer till kontoret eller ett virtuellt möte och pratar om något, hur driver man samtalet mot resultat? Vilken avslutande fråga är resultatinriktad?

Lisa Martin: Ett exempel är: ”Vilket är ditt nästa steg?” För att tydliggöra en gemensam överenskommelse kan du säga: ”Jag hörde dig säga att du skulle göra X senast X. Har jag uppfattat det rätt?”

Du kan också fråga: ”Vilka möjliga hinder tror du kan stå i vägen för att nå målet?” Det är resultatinriktade frågor som stödjer den coachade och tydliggör nästa steg.

Tim Reitsma: Jag tycker om ”Vilket är ditt nästa steg?” i stället för ”Varför tror du att du inte kommer att slutföra det?” Det är i princip samma fråga, men formulerad på ett mer kraftfullt sätt.

Hur skapar vi den här kulturförändringen i våra organisationer?

Lisa Martin: Jag vill inte förenkla det för mycket, men en person i taget. Den andra delen är det vi pratade om i början: att bli lite mer nyfiken.

Stanna kvar lite längre i ett samtal, lämna dig själv och försök verkligen förstå den andra personen. Ju mer du lär dig om den andra personen och möter den med empati, desto större blir skillnaden. Om människor börjar göra det mer varje dag är vi på god väg mot visionen om lyckliga och hälsosamma arbetsplatser.

Föreställ dig hur mycket bättre många av de situationer vi befinner oss i världen över skulle vara om vi hade mer nyfikenhet och empati.

Tim Reitsma: Nyfikenhet och empati är saker vi talar och läser om, men ändå har svårt för. Man kan fråga: ”Om du har tid och utrymme, vill du berätta mer? Berätta lite om din historia. Vad händer?” Det är bättre än att fråga varför någon inte dyker upp.

Lisa Martin: Jag tycker om exemplen med dina barn. När man har unga människor i sitt liv blir man ofta mer medkännande och tålmodig. Att sakta ner lite och vara mer nyfiken på andra handlar i grunden om att bry sig.

I arbetslivet visar du omsorg genom att praktisera nyfikenhet och empati. Vi blir så upptagna och distraherade och rör oss så snabbt från en sak till en annan att vi glömmer att stanna upp en millisekund och visa omsorg genom nyfikenhet och empati.

Tim Reitsma: Jag blir alltid vaksam när jag hör en organisation säga att den är snabb eller när jag läser det i en arbetsbeskrivning. Vad betyder det? Och hur visar sig omsorg på arbetsplatsen?

Jag talade med någon som arbetade i en organisation med högt tempo och stark press utifrån. Organisationen tappade fokus på att bry sig om människor. Folk slutade, blev sjuka och tog mer ledigt för sin psykiska hälsa. Ändå var budskapet: ”Vi har högt tempo och måste fortsätta.”

Om någon arbetar i en sådan organisation bör personen undersöka vad det betyder och vara nyfiken. Även i en intervju kan man ställa kraftfulla frågor.

Vad är en sak man kan göra i dag för att ta med sig ett coachande förhållningssätt till arbetsplatsen?

Lisa Martin: Jag försöker tänka på en enkel handling utöver nyfikenhet och empati. Jag tror att det är att tro på sig själv och på att de människor du arbetar med har sina egna svar.

Coachningens grund är att svaret finns inom individen. Du kan stödja människor i att få fram svaren genom de metoder vi har talat om.

Gå in i vardagliga situationer på arbetsplatsen med vetskapen att svaret finns inom personen. Gör ditt bästa för att hjälpa personen att upptäcka det själv och gräva fram sina egna svar.

Tim Reitsma: Det är ett kraftfullt sätt att avsluta samtalet. Svaren finns ofta inom oss. Ibland behöver vi en liten knuff eller påverkan, men vi kan gå in på arbetsplatsen med inställningen att någon kommer att ställa en fråga i dag. I stället för att bara ge ett svar kan vi lägga undan distraktionerna och ställa ett par frågor.

Man behöver inte nödvändigtvis gå en certifieringsutbildning för att bli coach eller börja coacha.

Lisa Martin: Nej, inte alls. Det här är öppet och tillgängligt för alla. Om alla gjorde det skulle vi se en annan arbetsplats och en annan värld. Det är verkligen det som driver mig, och jag hör att det också driver dig.

Tim Reitsma: Absolut.

Lisa, det har varit ett nöje att lära känna dig lite och tillbringa tid med dig i dag. För dem som lyssnar och vill lära sig mer om The Coach-Like Leader och det coachande förhållningssättet, hur kan man komma i kontakt med dig?

Lisa Martin: Tack för frågan. Det bästa sättet att hitta oss är på coachlikeleader.com. Där finns en bra blogg och många resurser. Vi har också ett inlägg om kraftfulla frågor med ett bra fusklappsdokument som du kan ladda ner.

På LinkedIn kan du följa mig. Jag är där ganska mycket, tycker om att prata med människor och du kan skicka direktmeddelanden till mig.

Tim Reitsma: Perfekt. Vi tar med länkarna i programanteckningarna. Lisa, tack för att du var med och för ett mycket givande samtal.

Till er som lyssnar hoppas jag verkligen att ni tar detta till er och börjar tänka på kraftfulla frågor, på hur ni är när ni lyssnar och på de resultat som finns inom människor.

Om du tycker om programmet och vill ge feedback kan du mejla mig på Tim@peoplemanagingpeople.com eller hitta mig på LinkedIn.

Om du tyckte om det du hörde får du gärna gilla och prenumerera på programmet.

Tack igen, Lisa, för att du var med.

Lisa Martin: Nöjet var mitt. Det var trevligt att prata med dig.