Så blir du en effektiv HR-ledare (med Andrew Bartlow från People Leader Accelerator)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt 100 procent av tiden.

Andrew Bartlow: Jag tycker att en ledare, per definition, anger riktningen och visionen för en grupp. Oavsett om du leder framifrån eller bakifrån är din roll att se till att alla som ingår i din grupp eller ditt team vet vad destinationen är och vilken vägen dit är.

Tim Reitsma: Välkommen till People Managing People-podden. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Tim Reitsma och är din värd! Och jag är ganska säker på att om du är ledare vill du vara en effektiv ledare. Eller hur? Jag har nöjet att få träffa Andrew Bartlow, en ledande HR- och företagskonsult med en stor mängd kunskap och erfarenhet att dela med sig av.

I det här avsnittet pratar vi specifikt om hur man blir en effektiv HR-ledare, men gissa vad? Processen han beskriver och delar med sig av är värdefull för alla som arbetar med ledarskap. Vi pratar om prioritering, mål, resultat och framför allt – enligt min mening – nyfikenhet och kraften i nyfikenhet.

Så fortsätt lyssna om du är intresserad av att bli en effektiv HR-ledare eller, tja, en effektiv ledare.

Andrew, jag är verkligen glad över att ha dig med i People Managing People-podden. När vi pratade utanför inspelningen berättade vi att vi är en publikation för HR och ledare. Dagens samtal handlar verkligen om hur man blir, eller hur man ska vara, en effektiv HR-ledare. Jag vet att det har skrivits mycket om det här ämnet.

Det förs också många samtal om detta, så jag vill gärna höra ditt perspektiv utifrån dina drygt 25 års erfarenhet som HR-ledare och det program du driver. Jag ser verkligen fram emot att fördjupa mig i det här samtalet. Välkommen till programmet.

Andrew Bartlow: Tack så mycket. Jag uppskattar verkligen att du är värd för samtalet.

Tim Reitsma: Jag brukar alltid, eller försöker alltid, ställa några frågor innan vi går in i själva samtalet. En av dem är: berätta lite om dig själv. Vad arbetar du med nuförtiden? Vad är mest aktuellt för dig?

Andrew Bartlow: Jag försöker överleva den sista värmeböljan på sommaren här i San Francisco-området.

Mina små döttrar har börjat skolan igen, tack och lov. Jag är mitt i den fjärde gruppen HR-ledare i People Leader Accelerator, men det kan vi prata mer om. Jag börjar också fundera på sökande till nästa januari. Det händer alltså väldigt mycket. Jag fick faktiskt en artikel publicerad i dag – ICON Outlook publicerade något.

De bad mig skriva om digital transformation inom HR-teknik. Kanske kan vi gå ner i ett kaninhål kring den ökande mängden plattformar. Det finns otroligt mycket HR-teknik som människor registrerar sig för utan att få särskilt mycket värde ut av. Det var en milstolpe för mig i dag: ännu ett omnämnande i större medier, vilket var väldigt roligt.

Tim Reitsma: Det låter verkligen roligt, och vi ska se till att länka till ditt program, din webbplats och artikeln. Jag är också nyfiken på att läsa den. I vår publikation har vi flera listor över de tio bästa verktygen. Vårt uppdrag på People Managing People är att hjälpa människor att skapa en bättre arbetsvärld.

Ibland kan programvara hjälpa till med det, men om vi registrerar oss för allt vet vi inte längre vad allt ska göra. Sedan behöver vi kanske anställa ett team för att skapa integrationer mellan systemen. Vi kanske kommer in på det när vi pratar om hur man blir en effektiv HR-ledare.

Det finns verkligen många verktyg som lanseras på det här området. Men de två första frågorna jag alltid ställer efter inledningen är: vad innebär det att vara ledare? Jag vill gärna höra ditt perspektiv.

Andrew Bartlow: Jag tycker att en ledare, per definition, anger riktningen och visionen för en grupp. Oavsett om du leder framifrån eller bakifrån är din roll att se till att alla som ingår i gruppen eller teamet vet vad destinationen är och vilken vägen dit är.

Tim Reitsma: Jag älskar det. Om vi inte vet vart vi är på väg skapar det kaos. Vi ser och hör just nu mycket om arbetsmarknaden och om människor som inte nödvändigtvis känner sig delaktiga i vart företaget är på väg.

De vet inte vilket deras bidrag är och säger därför upp sig eller bidrar kanske inte med det värde som deras chef eller företagsledningen hade hoppats på. Men att ange riktningen och få alla att vara på samma sida – det håller jag helt med om.

Nästa fråga knyter kanske an till detta. Vår publikation handlar, som jag nämnde, om att hjälpa människor att bygga en bättre arbetsvärld. Vad tänker du på när du hör den formuleringen?

Andrew Bartlow: En bättre arbetsvärld? Jag tänker på den upplevelse människor har av sitt arbete. Jag tänker också på produktiviteten och effektiviteten i de organisationer vi arbetar för. Förhoppningsvis förbättrar vi organisationernas hälsa och bidrar till deras framgång, samtidigt som människorna i organisationerna får en bättre upplevelse.

Det kan vara en bättre balans mellan arbete och privatliv. Det kan vara effektivare stöd för psykisk hälsa och bättre egenvård. Det kan vara en lön som går att leva på. Det kan vara många olika saker. Men jag skulle framför allt koppla en bättre arbetsvärld till upplevelsen hos de människor som arbetar i den världen.

Tim Reitsma: Jag håller med om att det inte finns en lösning som passar alla. Det är en ganska öppen fråga eller formulering. Men det jag hör är att om du leder en organisation eller är en del av en organisation behöver du ta reda på var ni befinner er nu. Hur ser upplevelsen ut och var finns luckorna i medarbetarupplevelsen?

Sedan behöver ni hitta sätt att skapa en upplevelse där människor kan utvecklas och lyckas.

Andrew Bartlow: Absolut. Jag tycker att det finns en väldigt nära koppling till den första frågan om ledarskap. I en bättre arbetsvärld bör du ha en riktning. Organisationer blir mer framgångsrika och människorna som arbetar där blir lyckligare om de vet vad de försöker åstadkomma, om teamet har tydlighet, fokus och samsyn.

Mycket av det jag pratar om när jag handleder andra HR-ledare handlar om att tydliggöra prioriteringarna och vad man försöker uppnå. Det gäller chefen för HR-funktionen, alla HR-partners och egentligen alla som leder andra människor. Var tydlig med vad du försöker åstadkomma.

Tim Reitsma: Det är en bra övergång till dagens ämne, som handlar om att bli en effektiv HR-ledare. När vi pratade för några veckor sedan och diskuterade poddens ämne pratade vi om idén att bli en effektiv HR-ledare. Vad betyder det?

Vad innebär det att vara en effektiv HR-ledare? Det är en bra utgångspunkt.

Andrew Bartlow: Det är ett berg av böcker och ett stort, svårgripbart koncept att försöka hantera. Låt oss börja med vad det inte är. Att vara en effektiv HR-ledare innebär inte att göra allt.

Många HR-ledare blir utspridda och överbelastade när de försöker göra allt för alla intressenter. Du försöker vara medarbetarnas företrädare. Du försöker vara affärspartner. Du försöker vara ekonomiskt insatt och förstå företagets resultat. Du ska företräda ett större samhällsansvar i organisationen.

Du försöker införa den senaste policyn, processen och rutinen. Det handlar inte om att göra allt. Det är omöjligt att lyckas genom att göra allt. Att vara effektiv som ledare – särskilt inom HR, där det finns så många intressenter och så många människor med förväntningar och krav på din roll – handlar om att arbeta med rätt saker.

Vad krävs för att vara en effektiv HR-ledare? Arbeta med rätt saker. Vilka saker är rätt? Det beror på vad organisationen försöker åstadkomma. Det som är rätt för Google just nu skiljer sig sannolikt från vad som är rätt för ett nystartat, riskkapitalfinansierat SaaS-företag, vilket i sin tur skiljer sig från det du och jag arbetar med som småföretagare.

Det handlar återigen om ledarskap och om tydlighet, fokus och samsyn. Vad krävs för att vara en effektiv HR-ledare? Arbeta med rätt saker. Det innebär att förstå vad organisationen och de viktigaste intressenterna anser vara viktigast. Se sedan till att det finns en tydlig koppling mellan de aktiviteter, projekt och initiativ du driver och det som är viktigast för organisationen.

Tim Reitsma: Det är så viktigt. Jag har haft kontakt med många HR-ledare och gjorde nästan av misstag ett karriärsteg in i HR. Jag känner människor vars förväntan är att de ska göra allt: hjälpa till med värderingar, kultur, ledarskapsutveckling.

Och dessutom behöver vi anställa 30 personer den här månaden, expandera globalt och införa en hybrid arbetsmodell. Gå och kontrollera de lokala lagarna så att vi följer reglerna. Jag vet och har hört talas om HR-ledare som blivit utbrända eftersom det är så mycket.

Hur bestämmer vi vad som är rätt? Hur avgör vi det? Hur tar vi det samtalet med vd:n eller operativa chefen, beroende på vem vi rapporterar till? Vi kan säga att vi är utbrända och inte vet vad vi ska fokusera på, men hur inleder vi ens det samtalet för att bli effektiva?

Andrew Bartlow: Bra fråga.

Var börjar man? Jag skulle säga att man börjar med intressenterna i åtanke. Vilka är dina intressenter? Gör en intressentanalys och försök förstå vilka som bryr sig om det arbete organisationen utför. Det kan vara investerarna. Vilka är investerarna och vad försöker de åstadkomma?

Det kan vara grundaren, ägaren eller vd:n. Vad bryr sig den personen, eller den lilla gruppen, om? Vad försöker de åstadkomma? Ledningsgruppen kan ha andra drivkrafter och idéer. Kanske finns det en möjlighet till karriärutveckling eller ett ekonomiskt mål de vill nå. Den bredare medarbetargruppen är också en intressent.

Du kan dela upp intressenterna på flera olika sätt. Vad bryr sig lokalsamhället om? Beroende på vilken typ av arbete ni utför kan det finnas ett större eller mindre samhällsintresse. Kunderna bryr sig också om vad ni gör. Tänk igenom de olika intressenterna.

Kartlägg dem på det sätt som fungerar i din miljö. Vem har makt och inflytande? Vem avgör faktiskt om du gör ett bra jobb eller inte? Och vem är intresserad? En matris över makt och intresse kan du rita på en servett när du tänker på dina intressenter.

De som har mycket makt och inflytande – vanligtvis vd:n, ägaren, grundaren eller investeraren – hamnar ofta i det övre högra hörnet: högt inflytande och stort intresse. Du behöver vara mycket tydlig med vad de försöker åstadkomma. Handlar det om att öka intäkterna, fördubbla storleken, minska förbrukningen av kapital eftersom det är svårt att få in finansiering just nu?

Handlar det om att expandera till nya marknader eller lansera en ny produkt? Vad är det? Som HR-ledare är det ditt ansvar att ta reda på det. Hur gör du? Du behöver inte vara Sherlock Holmes för att få tag på den senaste presentationen för hela företaget eller den senaste investerarpresentationen när företaget har tagit in kapital.

Be att få se styrelse- eller investerarpresentationen. Jag menar PowerPoint-presentationerna. Prata med vd:n eller ekonomichefen och använd flera olika källor.

Om du är rädd för att sätta dig ner och fråga, lyssna på vad människor pratar om. Lyssna på vad de viktigaste intressenterna frågar om och arbetar med, och försök förstå hur du kan koppla ihop det för att stödja deras arbete. Det kan krävas lite kreativitet för att förstå hur du inom HR kan påverka intäkterna, men det är inte omöjligt.

Du kan absolut koppla många HR-drivna projekt och aktiviteter till någon av de exempel och idéer jag nämnde. Börja med att ställa frågor. Det är några möjliga startpunkter. Titta på vad som redan finns nedskrivet och vad intressenterna pratar med varandra om.

Tim Reitsma: Det är så viktigt att ställa frågor. Kom inte bara in med dragna vapen och anta att du har alla rätta svar. Om du inte ställer frågorna, hur vet du då att du har svaren?

Men jag håller med. Titta på organisationens mål. Om du börjar som ny HR-ledare, har blivit befordrad eller har arbetat på företaget i fem eller tio år, handlar det om att se vilka företagets mål är och vilken visionen är. Hur kan mitt team – eller jag själv, om jag är ensam – bidra till att organisationen når visionen? Det är den viktigaste platsen att börja på, oavsett var du befinner dig i karriären.

Andrew Bartlow: Var försiktig med att komma med en lösning som fortfarande letar efter ett problem.

Det är en fälla som är lätt att hamna i. Jag läste om en ny HR-teknik. Vi behöver ett system för prestationshantering eller en medarbetarundersökning. Jag hörde om den här lösningen och den är fantastisk, så vi måste införa den. Jag brukade avsky måndagar när jag arbetade internt, eftersom vd:n alltid kom in med nya fantastiska idéer från en bok han läst eller en middag med vd:ar och investerare.

Det var lösningar som behövde ett problem. Börja med vad ni försöker åstadkomma. Det knyter direkt an till definitionen av en ledare: att ange riktningen och visionen, vara tydlig med fokus och skapa samsyn i organisationen.

Börja alltså med vad ni försöker uppnå och arbeta sedan med de sakerna. Använd till exempel FranklinCoveys koncept om stora stenar. Vilka är de stora stenarna? Allt grus och all sand kan sedan fyllas runt omkring. Det finns mycket grus och sand i HR-världen – sådant som måste göras och som kan ske i bakgrunden utan att människor behöver lägga för mycket tid och uppmärksamhet på det.

Få det gjort. Det finns fortfarande aktiviteter som krävs för att hålla verksamheten igång, men var mycket tydlig med vilka de stora stenarna är som kommer att skapa verkligt värde för organisationen.

Tim Reitsma: Jag gillar verkligen det där med de stora stenarna. Vi har använt det i mitt team och i andra organisationer, och det hjälper alla att hålla samsyn. Vi ska se till att lägga in en länk till den modellen i anteckningarna.

En tanke som dyker upp är att det är bra att lyssna på allt, som du sa, när vd:n kommer in på måndagen med alla dessa fantastiska idéer. Men att bli en effektiv ledare innebär också att inte säga ja till allt. Ur ett HR-perspektiv finns det så många program, modeller och andra saker vi kan införa. Hur säger man: det är en bra idé, men nej?

Andrew Bartlow: I grupprogrammet och i den individuella handledning jag erbjuder HR-ledare övar vi på formuleringarna. Vi rollspelar.

Det känns verkligen obekvämt och människor vill inte göra det. De hittar alla möjliga ursäkter för att slippa rollspel. Men det är värdefullt att öva på orden. Du kan säga nej eller inte än, eller föreslå att ni tänker igenom saken. Det finns många olika sätt.

Vi skulle kunna rollspela det om vi vill. Vilken fantastisk ny idé har du som jag försiktigt kan säga nej till?

Tim Reitsma: Okej, låt mig tänka. Vi håller oss till temat teknik. Det finns många väldigt smala programvarulösningar.

Jag tror att vi behöver bygga om vår prestationshantering, gå från SMART-mål till OKR:er och koppla det till en ny kvartalsvis planeringsmodell.

Andrew Bartlow: Det låter intressant. Just nu försöker vi fördubbla företagets storlek genom en omfattande rekrytering.

Vi har precis infört SMART-mål i Lattice och har ännu inte gått igenom en hel cykel. Vår tredje prioritering är X, Y, Z. Det kan vara klokt att överväga den nya modellen, men vi bör nog prata om det efter att vi har gått igenom den här cykeln eller nästa.

Vi kan göra en utvärdering efteråt innan vi ändrar våra processer. Vad tänker du om det?

Tim Reitsma: Det låter rimligt. Jag hade glömt att vi precis införde SMART-modellen i Lattice. Vi bör använda det vi redan betalar för först.

Andrew Bartlow: Det där var helt improviserat.

Jag lutade mig mot två olika perspektiv. För det första: vi arbetar redan med flera saker – vill vi lägga till ännu en sak, eller vad ska vi ta bort för att få plats med den? För det andra ändrar vi ofta riktning innan vi verkligen har gett något en chans att fungera.

Det händer inom HR och i ledningsprocesser när dagens idé plötsligt blir populär. Jag tycker att det i stor utsträckning är vårt ansvar att stå emot det, hålla oss till sådant som bevisligen fungerar och välja aktiviteter som passar organisationens utvecklingsfas.

Tim Reitsma: På lång sikt handlar effektivitet om att inte säga nej till precis allt, eftersom det också kan få konsekvenser. Men man behöver stanna upp och fråga: vad försöker vi uppnå? Kommer den här nya idén eller det här förslaget från en intressent att hjälpa oss att nå initiativen?

Kanske gör det det. Kanske behöver vi byta riktning. I vårt exempel kanske vi behöver gå från SMART-mål till OKR:er eller införa ett annat system för prestationshantering. Det handlar om förmågan och självförtroendet att säga: låt oss utforska det här lite mer.

Andrew Bartlow: Självförtroendet spelar stor roll. Hur ser du på dig själv som HR-ledare? Är du den som tar emot beställningar, interagerar vänligt, serverar hamburgaren med ett leende och skapar en bra kundupplevelse?

Eller är du den som skapar restaurangkonceptet och bestämmer vad som ska stå på menyn, om restaurangen ska ha bord eller bås och hur hela verksamheten ska fungera? Det är vad HR kan göra om du ser dig själv som en ledningskonsult. Kundservice är viktig och ska göras riktigt bra. Människor ska vara stolta över att ge god service.

Men strategiskt HR-ledarskap handlar mer om att utforma konceptet. Hur ska organisationen ledas? Vad ska ni arbeta med? Det handlar inte bara om att ta emot beställningar, utan om att bestämma vad som finns på menyn.

Tim Reitsma: Jag tycker verkligen om det. Att bestämma vad som finns på menyn. Jag tänker på små team och organisationer där en enda person sitter på HR-platsen. Den personen utformar menyn men springer också till köket för att laga maten.

Jag har varit i den situationen, som ensam HR-person i ett företag med 65 medarbetare, aggressiva tillväxtmål och förändringar av plattformar. Vi fortsatte att lägga till saker tills vi behövde stanna upp och tänka om kring teamets storlek.

Som tur var hade jag en vd som lyssnade och höll med om att vi behövde utöka teamet för att kunna genomföra alla initiativ. Jag tänker på alla jag känner som är ensamma inom HR och som både tar emot beställningar och arbetar i köket.

Andrew Bartlow: En snabbmatskock.

Tim Reitsma: En snabbmatskock som försöker vara så effektiv som möjligt. Vilket råd skulle du ge någon i den situationen?

Andrew Bartlow: Det finns flera råd. För det första: du är inte ensam. Hitta en gemenskap med kollegor som du kan ha kontakt med. Jag är medlem i Startup Experts, på webbplatsen startupexperts.us. Det är en grupp på ungefär 400 personer som leder HR-funktionen, ofta som ensamma HR-personer eller i team på två eller tre, och som själva försöker lösa de här frågorna.

De arbetar oftast i små men växande företag. För det andra: identifiera dina stora stenar. Ta reda på vad som är rätt att arbeta med och skapa en balans som fungerar för dig som HR-professionell och för dina intressenter. Oavsett om du rapporterar till vd:n eller någon annan behöver din chef stödja hur du använder din tid och vad du åstadkommer.

Det är mycket viktigt. Jag kan berätta en historia. Strax innan vi spelade in det här avsnittet hade jag ett handledningssamtal med en person som ansvarar för HR på ett vårdteknikföretag med 45 anställda.

Jag frågade vad som pågick och vad som var mest aktuellt. Vi pratade om alla intressanta personalrelationer och personalfrågor. Sedan frågade jag vilka som var de viktigaste sakerna för organisationen just nu.

Hon tog ett andetag och sa: ”Jag vet inte. Jag arbetar med allt.” Hon hade tappat bort vilka saker som var rätt att arbeta med.

Hon frågade om vi kunde återgå till en presentation hon hade gjort för styrelsen några månader tidigare, men aldrig fått presentera. Den innehöll de tre viktigaste HR-prioriteringarna. En av dem var chefers effektivitet, men hon hade inte gjort någonting alls kring chefers effektivitet under de tre månaderna.

Hon arbetade med taktiska dagliga frågor. Det behöver vi hålla ögonen på. Du måste vara tydlig med dina övergripande prioriteringar. Ingen annan kan göra det åt dig. Du måste ta ansvar för dem.

Hitta en gemenskap och andra som har liknande erfarenheter. Hitta en mentor eller coach om du kan, så att någon hjälper dig att hålla dig ansvarig och påminner dig om att kontrollera dina prioriteringar.

Tim Reitsma: Jag tycker att det finns ett tema i samtalet: att verkligen luta sig in i nyfikenhet.

Jag tror att nyfikenhet är något vi inte alltid praktiserar eller utforskar tillräckligt i organisationer. Men det är en superkraft att kunna ställa bra frågor på ett sätt som lockar fram insikter. Man kan använda en metod som ”fem varför”, eller ändra den till fem vad eller fem hur.

Vi behöver ett nytt system för prestationshantering. Varför tror vi det? Låt oss ta reda på om det finns ett grundproblem som vårt nuvarande system faktiskt kan lösa, i stället för att hoppa direkt på den senaste och bästa lösningen.

Nyfikenhet, kommunikation och ansvar – oavsett om du är ensam i HR-teamet eller leder tio personer. Att ta ansvar för dina uppgifter, men också för de stora stenarna, initiativen och den strategiska planen. Håller du med, eller finns det något mer att lägga till?

Andrew Bartlow: Jag håller definitivt med. Att ta ansvar innebär också att kommunicera vad du arbetar med. Det skapar samsyn och tydlighet hos intressenterna.

Alltför ofta inom HR arbetar vi med huvudet nedböjt och hoppas att det goda arbetet ska tala för sig självt. Tyvärr gör det inte det – inte inom någon funktion och särskilt inte inom HR. Du bör kommunicera vilka dina prioriteringar är och se till att de hänger ihop med det som är viktigast för organisationen.

Om du gör det är risken mindre att du blir utbränd. Du får större respekt och resurser till det du vill göra, eftersom det tydligt stödjer organisationen i stället för att bara hålla verksamheten igång.

Tim Reitsma: Ett exempel, som kanske är verkligt och kanske inte. Tänk att mitt HR-initiativ är att personalakterna är en katastrof, så vi ska ordna det under det här kvartalet. Samtidigt fokuserar försäljningen och resten av organisationen helt på globalisering.

Det är en fullständig mismatch. Ja, våra arkiv behöver vara ordnade, men om det är allt vi fokuserar på, hur ska vi då etablera bolag eller hitta organisationer som kan hjälpa oss att expandera till den globala marknaden? Om vi behöver anställa personal där måste HR kunna hjälpa till.

Sätt dig därför ner med intressenterna och förstå deras prioriteringar. HR ska inte nödvändigtvis sätta sina prioriteringar sist, men du måste förstå vad alla andra försöker uppnå. Annars riskerar du att hamna helt vid sidan av.

Andrew Bartlow: Det är ett mycket verkligt exempel. I samma samtal med min adept frågade jag om företagets viktigaste prioriteringar. I nästa andetag berättade hon att hon arbetade med standardrutiner för allt.

Människor kunde inte förstå hur man genomförde en befordran eller ändrade någons lön. Men företaget hade precis skrivit under ett stort avtal som skulle tredubbla organisationens storlek. Från 40 till 120 personer på ett år.

Standardrutinerna kan vara relevanta och skapa värde när företaget växer, men hon kunde troligen ha varit ännu mer värdefull genom att fundera på vad som skulle göras internt eller externt, hur organisationen skulle struktureras, hur den skulle bemannas och hur man skulle välja nya seniora ledare.

Standardrutinerna är taktiska och nödvändiga, men troligen grus eller sand jämfört med de stora, betydelsefulla frågorna: hur ska vi tredubbla organisationens storlek?

Tim Reitsma: Det är ett bra exempel. Jag har själv fastnat där under min karriär. Man fokuserar på vad som måste bli klart nästa vecka, vad människor ber om eller vilken smärtpunkt man vill lösa.

Det är bra, men ur ett organisatoriskt perspektiv måste man fortsätta fokusera på vart man är på väg. Vad ansvarar jag för? Hur kan jag dela det ansvaret med teamet? Hur definierar vi framgång och skapar ansvarstagande?

Det är viktigt, men ändå fortsätter vi att lösa dagens problem i hopp om att morgondagen ska bli friare. Det fungerar nästan aldrig så.

Andrew Bartlow: Det finns två visualiseringar som kan vara användbara. Den ena är Eisenhower-matrisen, ett av mina favoritverktyg. Jag vet inte om Dwight D. Eisenhower faktiskt skapade den eller bara gjorde den populär, men den handlar om brådska och betydelse.

Vi har pratat om intressentmatrisen med inflytande och intresse. Den här handlar om uppgifter och aktiviteter. Vad har stor påverkan men relativt låg brådska? Det är det du inte gör: planeringen, den långsiktiga programutvecklingen och det värdefulla arbetet med de stora stenarna som inte blir gjort eftersom du sitter i inkorgen eller hanterar det som ligger framför dig just nu.

De flesta HR-ledare skulle vinna på att tillbringa lite mer tid i rutan med stor påverkan och låg brådska.

Den andra visualiseringen är en vattenfallsmodell. Börja med företagets mål högst upp. Vilka HR-aktiviteter, program och initiativ ska stödja målen? Hur mäter du resultatet? Vilka aktiviteter och initiativ finns under dem? Allt flödar ner från organisationens övergripande prioriteringar.

Tim Reitsma: Jag tycker om det. Det är lätt att fastna i inkorgen och bara svara på e-post. Det måste göras, men skapar det stor påverkan? Om det är allt du gör varje dag finns det antagligen ett annat problem.

Kanske behöver du sätta dig ner med din chef och säga att du behöver stöd eller att något annat måste justeras i organisationen. Om någon lyssnar på detta och tänker att de vill bli mer effektiva men sitter fast i arbete med låg brådska och låg påverkan, var börjar man då?

Andrew Bartlow: Det börjar med medvetenhet. Alla bra tolvstegsprogram börjar med att man erkänner att man vill förändra något.

Erkänn och bli medveten om var du befinner dig och att du vill förändra balansen. Därefter måste du bestämma dig för att göra en förändring. Identifiera prioriteringarna och var nyfiken tillsammans med de viktigaste intressenterna. Ta reda på vad du bör lägga mer tid på.

Sedan handlar det om att hålla dig själv ansvarig och fortsätta. Vilka minneshjälpmedel, påminnelser, visuella stöd eller kalendernotiser kan du använda för att blockera tid till sådant som har stor påverkan?

Alla miljöer kommer inte att stödja dig när du som HR-ledare plötsligt vill bli mer strategisk och bidra utanför det taktiska och operativa område där du länge har varit mycket bra. Ibland växer människor ur sina situationer. Det behöver inte vara något dåligt.

Börja med medvetenhet. Bestäm sedan vad du ska arbeta med. Håll dig själv ansvarig. En mentor eller coach kan hjälpa dig att pröva idéer och avgöra vad som verkligen är en prioritet. Behåll också situationsmedvetenheten: vad vill intressenterna och vad kan miljön stödja just nu?

Tim Reitsma: Den sista delen är viktig: vad kan miljön stödja? Någon kanske vill ha ett samtal med sin chef och säga att arbetet är för taktiskt och att det behöver bli mer strategiskt. Vissa chefer kanske svarar nej, jag behöver att du arbetar taktiskt.

Jag känner HR-ledare som trivs mycket bra i det utrymmet, och det är fantastiskt. Andra har lämnat arbeten för mer strategiska roller. Det är också helt okej. Det handlar om självinsikt och om att förstå om organisationen kan stödja dig.

Om du leder ett företag eller en växande organisation: ge dina HR-medarbetare stöd. HR är en stor resurs när det gäller strategiska initiativ och idéer för hur organisationen kan växa.

Det är lätt att säga att man ska fördubbla intäkterna och bara anställa fler säljare. Men vem ska anställa dem? HR gör det inte bara genom att klicka på en knapp. Om ni expanderar globalt har HR verktygen, idéerna och erfarenheten för att hjälpa till.

Andrew Bartlow: Strategiskt och taktiskt är inte ett antingen-eller. Att vara strategisk innebär inte att du slutar vara taktisk eller slutar göra saker. Vi ska alla göra saker.

Att vara strategisk innebär att du noggrant överväger vad du ska göra. Du pausar och tänker efter. Du gör inte bara det som ligger framför dig eller det någon ber dig att göra. Sedan blir du taktisk: du levererar, bygger programmet, inför lösningen och anställer människorna.

Det är kanske sammanfattningen av hur man blir en effektiv ledare: ha en tydlig riktning, tydliga prioriteringar och genomför sedan arbetet.

Tim Reitsma: Tydlig riktning, prioriteringar och arbete. Det finns tusen ursäkter: jag har inte tid, vi är för upptagna och jag hinner inte.

Men det är du som styr kalendern och inkorgen. Sätt förväntningarna. Ta en dag eller en vecka om det är vad som krävs för att blockera tiden. Du skyddar din egen tid och behöver hantera den strategiskt för att få saker gjorda. Det är så du blir en effektiv HR-ledare.

Andrew, tack så mycket för din klokskap. Jag tycker om att vi avslutade med de tre sakerna om strategiskt och taktiskt arbete. Tack för att du var med.

Berätta gärna lite om dina grupper, vad de handlar om och när nästa grupp startar.

Andrew Bartlow: För HR-professionella leder jag en serie program som heter People Leader Accelerator.

Vår huvudprodukt är ett 16 veckor långt acceleratorprogram. Det är endast för sökande och riktar sig till HR-chefer i snabbväxande, oftast grundarledda företag. Vi anser att det är världens bästa kompetensutvecklingsprogram för HR-ledare i snabbväxande företag.

Vi genomför två grupper per år med tio personer i varje grupp. Deltagarna lär känna varandra och varandras frågor och delar mycket under perioden. Vi har också utbildningar, guider och konkreta arbetsböcker som hjälper deltagarna att hantera många av de vanligaste frågorna för HR-professionella.

Jag har en guide för strategisk personalplanering. Tim, vi kan erbjuda dina lyssnare en kostnadsfri kopia. Det är en arbetsbok på 56 sidor med en fullständig genomgång av strategisk planering: vad en vattenfallsmodell är och hur man gör en intressentanalys.

Vi säljer den på nätet, men jag ser till att du får en kod så att lyssnarna kan få en kostnadsfri kopia. Det finns även annat material som kan vara användbart.

Jag tror att många HR-professionella skulle behöva en personlig tränare. Det kan vara en mentor eller en grupp, men gör något som hjälper dig att hålla kursen.

Tim Reitsma: Tack för din generositet gentemot vår publik. Vi ser till att lägga koden i programanteckningarna. Gå till peoplemanagingpeople.com och klicka på poddar. Där finns koden till arbetsboken.

Andrew, tack för din generositet, din tid och för att du pratade med oss om HR-ledarskap och hur man blir en effektiv HR-ledare. Om du lyssnar och inte arbetar inom HR gäller detta fortfarande för dig som ledare eller blivande ledare.

Tack för att du var med.

Andrew Bartlow: Tack, Tim. Jag uppskattar verkligen samtalet.

Tim Reitsma: Till dig som lyssnar: vi uppskattar alltid din feedback. Gå till peoplemanagingpeople.com och lämna en kommentar. Besök oss också på LinkedIn. Om du har ett förslag på ett avsnitt eller feedback kan du skicka ett mejl till tim@peoplemanagingpeople.com.

Tack för att du lyssnade och spenderade tid med oss. Ha det bra!