Så förbättrar du lönetransparensen och bygger en tillitskultur

Läs utskriften:

Vi testar att skriva ut våra poddavsnitt med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Becca Banyard: Söndagsångesten. Du har förmodligen hört det uttrycket ganska ofta under de senaste åren, och det är inte konstigt varför. En aktuell undersökning visade att fyra av fem personer sover dåligt på söndagskvällar eftersom de oroar sig för att gå till jobbet på måndagsmorgonen.

Min gäst i dag tror att den här ångesten och olyckan kring arbetet beror på bristande tillit och transparens på arbetsplatsen. Och att ett av de bästa sätten för ett företag att bidra till en tillitskultur är att vara transparent med löner.

Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Becca Banyard och är din värd.

I dag har jag sällskap av Rameez Kaleem, grundare och chef på 3R Strategy, som ska prata med mig om hur lönetransparens kan bidra till att bygga en tillitskultur på arbetsplatsen. Lyssna vidare för att lära dig bästa praxis kring lönetransparens, varför företag väljer att inte ange löneintervall i platsannonser och varför de bör göra det, samt hur man arbetar med prestationsbaserad lön på rätt sätt.

Hej, Rameez! Välkommen till programmet. Tack så mycket för att du är här i dag.

Rameez Kaleem: Hej, Becca!

Becca Banyard: Innan vi går in på ämnet vill jag gärna lära känna dig lite bättre. Kan du berätta lite om dig själv och vad du gör på 3R Strategy?

Rameez Kaleem: Absolut. Min bakgrund handlar om lön och ersättningar. Det innebär att jag tittar på hur organisationer betalar och belönar sina medarbetare.

Jag har arbetat inom det här området i över 20 år. Jag arbetade tidigare som konsult och därefter internt på företag. För ungefär sex år sedan sa jag upp mig och startade 3R Strategy eftersom jag kände att jag ville ha ett annat perspektiv på hur vi ser på löner. Det läggs mycket fokus på själva beloppet vi betalar, men jag ville att fokus verkligen skulle ligga på transparens och på att ge våra medarbetare sammanhang kring de här besluten.

Så jag grundade företaget och nu är vi ett team. Det är mycket trevligare att arbeta tillsammans med ett team än att vara ensam.

Becca Banyard: Det låter fantastiskt. Du har nyligen gett ut en bok, ”A Case of the Mondays: How to Build a Culture of Trust Through Pay Transparency”. Jag skulle gärna vilja fördjupa mig i det ämnet med dig, så låt oss börja med en enkel fråga.

Vad är lönetransparens?

Rameez Kaleem: Jag tycker att transparens i allmänhet handlar om att vara ärlig, tala sanning och ge människor sammanhang. När vi talar om lönetransparens handlar det om att ge medarbetarna sammanhang kring hur vi fattar lönebeslut och varför vi hanterar löner på det sätt vi gör. Det är egentligen det människor söker: ärlighet och transparens.

Ibland finns det en missuppfattning. När jag nämner lönetransparens tänker människor ibland: ”Betyder det att vi måste publicera allas löner och lämna ut den informationen?” Men det är egentligen inte det transparens handlar om. Vi bör inte heller tänka på det i så svartvita termer.

Det handlar om att ge människor sammanhang och vara ärlig mot dem.

Becca Banyard: Fantastiskt. Hur ser det sammanhanget ut i en organisation?

Rameez Kaleem: Som jag sa vill vi inte tänka på det i svartvita termer. Jag brukar se lönetransparens som en resa och en skala. Den börjar med frågan: vad betalar vi människor?

Alla vet alltså vad de får i lön, men vet de vilka förmåner som finns tillgängliga för dem? Vad består deras totala ersättningspaket av? Det handlar verkligen om att vara tydlig med vad människor får betalt. Sedan börjar resan med frågan varför: varför betalar vi människor på det sätt vi gör? Det handlar om vår lönestrategi och vår lönefilosofi.

Vilka principer ligger till grund för hur vi hanterar löner för våra medarbetare? Vill vi vara marknadsdrivna? Vad är vår marknad? Vill vi ligga vid marknadens median, i den övre eller nedre kvartilen? Jag funderade också på vad vi vill kommunicera till våra medarbetare. På samma sätt som vi har en uppsättning värderingar som definierar organisationens kultur bör vi ha en uppsättning löneprinciper som definierar vårt förhållningssätt till lön och hur vi vill betala våra medarbetare.

Det är egentligen början på resan. När vi väl har tydlighet kring varför går vi vidare till hur: hur gör vi detta rent praktiskt i vår organisation? Hur-frågan besvaras genom alla de riktlinjer och processer vi tar fram kring lön och löneutveckling.

Becca Banyard: Fantastiskt. Tack för att du förklarade det lite mer. Jag vill gärna fördjupa mig i att bygga tillit. Du nämnde det i din bok, och jag undrar hur lönetransparens kan bidra till att bygga tillit mellan medarbetare och arbetsgivare.

Rameez Kaleem: Om vi tänker på den avgörande faktorn för de flesta när de söker ett nytt jobb är det vad de kommer att få betalt.

På sätt och vis är det början på relationen mellan medarbetaren och arbetsgivaren. Om vi vill bygga tillit med våra medarbetare tror jag att ärligheten och transparensen måste börja redan från början. Därför behöver vi visa att vi har ett löneintervall.

Det här är löneintervallet vi vill erbjuda för den här rollen. Om vi tittar på många av kandidaterna på marknaden, särskilt olika generationer och medarbetare, visade en aktuell undersökning att 85 % av generationerna uppgav att medarbetare sannolikt inte skulle söka ett jobb om löneintervallet inte stod angivet bredvid det.

Vi vet alltså att det här är vad människor söker, och jag tycker att det verkligen bidrar till att bygga tillit från början när vi inleder relationen med ärlighet och transparens.

Becca Banyard: Jag undrar varför många organisationer inte publicerar sitt löneintervall när de annonserar en tjänst.

Rameez Kaleem: Vi talar med vissa organisationer som är tveksamma till att göra det. En del av vårt uppdrag är att försöka uppmuntra människor, och det är därför jag skrev boken, att lämna ut den här informationen och vara ärliga med den. Jag tror att några av anledningarna till att organisationer och ledare är nervösa inför detta är att de oroar sig för vad människor ska tänka när de ser intervallen.

Det som ofta händer i organisationer är att vi anställer människor och sedan får de bara den årliga löneökningen, kanske 3 eller 4 %, som en del av den årliga löneöversynen. Men när människor byter jobb kan de ofta kräva högre löner.

Människor kan ofta vara bra på att förhandla om lön när de söker jobb. Därför ser man i många organisationer en tendens att vi anställer människor till högre löner än de vi betalar till våra lojala medarbetare. På sätt och vis kan man jämföra det med företag som arbetar på det sättet.

Om du är en lojal kund hos ett företag eller ett varumärke kan det alltså sluta med att du betalar ett högre pris än en ny kund som de värvar. Eller hur?

Becca Banyard: Ja, jag har faktiskt varit med om det nyligen.

Rameez Kaleem: Precis, och jag tror att det är tvärtom för en medarbetare. Du är lojal mot ett företag och det slutar med att du får en lägre lön än nyanställda.

Det är därför vissa företag är nervösa. De tänker: ”Våra medarbetare kommer att se att vi rekryterar inom ett högre löneintervall, så de kommer att bli irriterade.” En annan anledning kan ibland vara att linjechefer får budgetar och försöker se till att de kan utnyttja dessa budgetar maximalt.

Vilket är det minsta belopp vi kan betala någon för att få personen att arbeta hos oss? Därför ställer många organisationer den här frågan. De annonserar inte löneintervallet. När du går på intervju frågar de i stället: ”Vad har du i lön nu?” eller ”Vilken lön förväntar du dig?”

Om du exempelvis planerar ett löneintervall på 40 000–50 000 dollar och intervjuar någon som säger: ”Jag tjänar 30 000 dollar i dag”, kan linjechefen tänka: ”Låt mig ge personen en liten ökning. Jag erbjuder 33 000 dollar så blir personen nöjd och börjar hos oss.” Det är orättvist, eftersom kvinnor, färgade personer och personer med funktionsnedsättning särskilt påverkas om de diskrimineras i arbetslivet.

Om du diskrimineras i ditt arbete gör vi alltså bara så att vi överför ojämlikheten från en organisation till nästa. Därför tycker jag att sådana frågor är mycket farliga, och det är anledningen till att många delstater i USA förbjuder frågan och inför lagar om lönetransparens.

Men det är några av anledningarna till att organisationer är tveksamma till att publicera löneintervallet.

Becca Banyard: Just det. Hur kan organisationer börja publicera eller ange sina löneintervall och samtidigt minska konsekvenserna för lojala medarbetare som kanske ser det högre löneintervallet och ber om mer? Vad kan en organisation göra i den situationen?

Rameez Kaleem: Jag tycker att man måste arbeta för att försöka överbrygga gapet mellan vad vi betalar våra lojala medarbetare och vad vi är villiga att betala nyrekryterade. Det kräver mycket arbete, och det är därför jag inte tror att lönetransparens är något som kan införas över en natt.

Vi måste verkligen tänka på hur vi kommunicerar. Det finns uppenbarligen en risk för motreaktioner kring hur medarbetare kan reagera. Det finns också en tydlig juridisk aspekt, för om det finns stora skillnader mellan befintliga medarbetare och nyanställda finns det i de flesta länder någon form av lagstiftning om lika lön.

I Storbritannien är det Equality Act från 2010, som tar upp ett antal faktorer som måste hanteras för att säkerställa lika lön för lika arbete. Det finns alltså en juridisk aspekt och en möjlig motreaktion från medarbetarna. Jag tycker att vi måste göra en del arbete innan vi når den punkten.

Det är en sak. Men jag vill också säga att detta har studerats av ett företag som heter PayScale, ett amerikanskt företag. De fann i en studie att medarbetare som fick betalt under marknadsnivån hade en arbetstillfredsställelse på 42 %. När ledarna satte sig ner med dem och förklarade varför det var så, utan att ändra deras lön, ökade deras arbetstillfredsställelse till 80 %.

Bara genom att få veta att de låg under marknadsnivån och genom att behandlas som vuxna, med ärlighet och transparens, ökade alltså deras arbetstillfredsställelse. Vi förstår att många känner sig nervösa. Men jag tror att det som människor i slutändan vill, vilket forskning också visar, är att behandlas rättvist.

Forskningen visar att upplevelsen av rättvisa faktiskt är viktigare än vad vi betalar människor. Att uppfattas som rättvis är viktigare. Om vi inte har pengar att justera lönerna är det minsta vi kan göra att vara ärliga mot våra medarbetare.

Becca Banyard: Det är verkligen intressant.

Jag undrar hur lönetransparens kan påverka en organisations dagliga arbetssätt. Exempelvis resultatstyrning, lönejämförelser, rekrytering och karriärutveckling. Hur kan ökad transparens kring löner påverka dessa olika områden?

Rameez Kaleem: Vi kan inte se på lön isolerat.

Jag talar alltid om att bygga tillit genom lönetransparens. Men om inget annat i organisationen fungerar kommer människor inte automatiskt att lita på oss bara för att vi är transparenta med löner. Allt detta måste fungera tillsammans. Om vi är transparenta med löner kopplas det dock till alla de saker du nämnde.

När det gäller rekrytering kan vi vara ärliga mot våra kandidater om vi har lönetransparens. Det finns mycket forskning som visar att antalet ansökningar ökar betydligt när man publicerar ett löneintervall. Om löneintervallet exempelvis är 40 000–50 000 dollar, hur vet vi då om vi ska erbjuda någon 40 000, 45 000 eller 50 000 dollar?

Ofta kan det återigen bero på vem som är bäst på att förhandla, och där kommer även fördomar in. Om vi är transparenta med löner kan vi hjälpa våra rekryteringsteam att säga: ”Det här är de egenskaper vi söker hos personer som befinner sig i början av löneintervallet. Det här förväntar vi oss av personer i den övre delen av löneintervallet.”

När ni intervjuar människor är det alltså några av de sakerna ni ska hålla utkik efter. När det gäller prestationsstyrning har många organisationer en ambition att betala efter prestation. Om någon presterar bra vill vi betala personen mer. Men som jag sa tidigare visar forskningen att upplevelsen av rättvisa är viktigare än vad vi betalar människor.

Om man tittar på mycket av forskningen säger ledare och HR-personer i organisationer att de anser att deras process för prestationsstyrning inte fungerar bra. Om vi tycker att en process inte fungerar bra, varför skulle vi då vilja koppla en bristfällig process till lön? Lön hänger alltså ihop med prestationsstyrning, rekrytering och karriärutveckling.

Vi vet att karriärutveckling oundvikligen leder till löneökning. Det finns alltså en tydlig koppling mellan löneutveckling och karriärutveckling. Många medarbetare vill veta: ”Om jag är lojal och stannar kvar i organisationen, hur kommer min lön att utvecklas när jag utvecklas i min karriär?”

Jag tycker att det är den tydlighet vi också kan ge människor, så att de inte känner: ”Jag måste lämna mitt jobb eftersom rekryteringslöner alltid kommer att vara högre än befintliga löner.”

Becca Banyard: Det är så intressant. När det gäller löneutveckling i samband med karriärutveckling, vilka är några sätt som organisationer kan göra detta bättre på?

Rameez Kaleem: Jag ser alltid detta som två steg. Det första steget är att identifiera alla roller i organisationen. Vilka olika jobb och roller finns i organisationen, och vilken nivå av kompetens, ansvar och komplexitet krävs för att utföra dem? Du kan till exempel ha en analytiker, en senior analytiker och en chef.

Det är olika jobbnivåer med ökande komplexitet, kunskap och kompetens som leder till utveckling. Det är det första steget. Vi behöver ha tydliga riktlinjer och definitioner som säger vad det innebär att ha en nybörjarroll, en analytikerroll eller en roll som senior analytiker.

För varje roll måste vi sedan fastställa löneintervallet. Om du är nyutexaminerad kanske det är 20 000–30 000 dollar. För en analytiker kanske det är 28 000–38 000 dollar. Det andra steget är att ha mycket tydliga definitioner för de personer som befinner sig inom respektive roll.

Vad förväntar vi oss av dessa personer när det gäller beteenden och deras bidrag till organisationen? Det avgör om de bör ligga på 28 000, 33 000 eller 38 000 dollar. Jag tycker att det är den process organisationer behöver ta fram: så här utvärderar vi roller, och så här bedömer vi personer som befinner sig i rollen.

I många organisationer händer annars ofta att alla får samma löneökning. Det finns egentligen ingen tydlig utveckling utöver den vanliga ökningen på 2 %. Sedan blir rekryteringslönerna mycket högre än lönerna för våra befintliga medarbetare. Alternativet är att lämna det till linjechefen, som säger: ”Min magkänsla är att den här personen presterar bra.” Men en persons magkänsla skiljer sig från en annans.

Vi behöver en tydlig uppsättning definitioner som används konsekvent av alla chefer och kommuniceras till alla medarbetare, så att de förstår vad som krävs av dem.

Becca Banyard: Om en organisation vill införa sådana definitioner, var bör den börja?

Rameez Kaleem: Det första man bör göra är att börja med steg ett, alltså att titta på rollerna.

Det handlar om att definiera den struktur organisationen bör ha. I en organisation med hundra medarbetare kan man till exempel ha en struktur med sex löneband eller nivåer, eller en annan struktur med nio band eller nivåer. Det hänger tillbaka ihop med vår lönefilosofi.

Olika antal band passar olika typer av organisationer. Om du vill ha större flexibilitet i hur du hanterar löner för dina medarbetare kanske du föredrar sex bredare band. Om du vill ha snävare löneintervall och större intern lönelikhet, med löner som ligger närmare varandra, kanske du vill ha nio eller tio band.

Det är det första steget. Sedan handlar det om att ta fram tydliga definitioner: om vi använder sex band, vad innebär det att befinna sig på band 1, 2, 3 eller 4? Det är den första delen. När vi sedan börjar tänka på människor måste vi koppla detta till sådant som vår organisationskultur och vilka beteenden vi behöver från våra medarbetare för att skapa exceptionella insatser.

Låt oss säga att vi vill skapa en organisationskultur som bygger på lagarbete och samarbete, och att det är en av våra värderingar. Då behöver vi fundera på vilka beteenden som leder till exceptionella insatser när det gäller lagarbete och samarbete.

Om vi återgår till den övre delen av intervallet eller ingången till intervallet kan det vara så att någon i den övre delen coachar och vägleder personer i teamet. Personen hjälper dem med sin kunskap och expertis och delar den kunskapen och expertisen mer brett i organisationen. Det visar på lagarbete och samarbete.

Det vi verkligen behöver göra är att fundera på vilken typ av kultur vi vill bygga i organisationen. Vilka beteenden värdesätter vi? Vi behöver skilja mellan beteendena hos våra mest framstående medarbetare och beteendena hos någon som är ny i en roll och främst fokuserar på sin egen utveckling och på att etablera sig i rollen.

Det första steget handlar alltså om rollen och den kompetens vi behöver för rollerna. Det andra steget handlar om individen och vilka beteenden och bidrag vi söker hos våra medarbetare.

Becca Banyard: Jag har en annan fråga. Du pratade om att löner ofta blir högre när man lämnar ett företag och börjar på ett nytt, och du talade även om rättvisa.

Vad kan ett företag göra när en medarbetare säger att han eller hon tänker sluta för att få högre lön på ett annat jobb? Måste företaget hålla fast vid sina principer och sin rättvisa och säga ”okej, hej då”? Eller finns det andra sätt att möta medarbetarens lönebehov och få personen att stanna kvar?

Rameez Kaleem: Det är en väldigt bra fråga. Det är något som många organisationer ställs inför. När människor vill sluta eller hotar att sluta för att få mer pengar tycker jag vanligtvis att det är en dålig idé att försöka behålla dem genom ett motbud. Det bör egentligen bara göras under exceptionella omständigheter, exempelvis om vi behöver personen för att slutföra ett visst projekt.

Forskningen visar att vi kanske får någon att stanna, men oftast bara på kort sikt. Vanligtvis handlar problemet om mindre än pengar och även om andra saker. Pengarna finns där för att kompensera för en dålig relation med linjechefen eller för att personen är stressad på jobbet.

Vi måste därför fundera på frågan: behöver vi verkligen göra detta? Den andra punkten handlar om den interna lönelikhet du nämnde. Du kanske gör personen nöjd genom att erbjuda 10 000 dollar extra, men samtidigt kan du göra tio andra personer missnöjda. Om de får reda på det tänker de: ”Är vi inte värderade? Varför får vi inget extra?”

Det ser vi ofta i organisationer. Ibland är chefer kortsiktiga och tänker: ”Jag måste nå mina mål under de kommande sex månaderna. Jag behöver den här personen i mitt team.” Men de tänker inte på den långsiktiga påverkan beslutet kan ha på resten av teamet ur ett perspektiv av lika lön.

Becca Banyard: Vi börjar närma oss slutet för i dag, men jag har ett par frågor till som jag ställer till alla mina gäster. Jag vill gärna höra dina tankar. Den första är: vad tror du är det viktigaste som gör medarbetare nöjda på arbetsplatsen?

Rameez Kaleem: Jag tror att det viktigaste är att ha en god relation till sina kollegor.

Vi tillbringar förmodligen mer tid på arbetet än någon annanstans. Människor vill arbeta i en miljö där de kommer överens med sina kollegor, inte är stressade, kan skämta och uppskatta sina kollegors sällskap. Jag tror att det hänger ihop med begreppet tillhörighet. Jag vet inte om du känner till Brené Brown.

Hon talar mycket om detta. Brené Browns definition av tillhörighet är den medfödda mänskliga önskan att vara en del av något som är större än oss själva, samtidigt som man har modet att stå ensam och vara autentisk. Det är hennes definition, och jag tror att det är vad många människor söker.

Det kommer av att ha en god relation till sina kollegor och känna att detta är en plats där man hör hemma. I slutändan lockar lönen oss till en organisation, men den motiverar oss inte från dag till dag. Den kan vara demotiverande om vi inte får rätt lön. Men det som motiverar människor och gör dem lyckliga är relationen till kollegorna och känslan av att de inte bara är där för att utföra ett jobb, utan för att de vill hjälpa och stödja andra och uppskatta deras sällskap.

Becca Banyard: Fantastiskt. Den sista frågan är: vad är det enda du personligen behöver för att vara en framgångsrik ledare?

Rameez Kaleem: Det finns många saker, som tålamod och självinsikt. Men om jag måste välja en sak skulle det vara att ha ett tydligt syfte. Jag nämnde också någon annan. Jag vet inte om du känner till Simon Sinek, som ofta talar om att börja med varför.

Det är något jag alltid har använt i företagssammanhang. När jag talar om lönetransparens pratar jag alltid om att börja med lönens varför. Varför hanterar vi löner på det sätt vi gör? Jag tror att den viktigaste aspekten är att ha en tydlig känsla av syfte och att definiera det syftet, eftersom det i slutändan också inspirerar resten av teamet.

Becca Banyard: Fantastiskt. Så bra. Rameez, tack så mycket för att du ville vara med oss i dag. Det har varit ett stort nöje att prata med dig och ett mycket intressant samtal. Om människor vill få kontakt med dig eller följa det du gör, var kan de hitta dig?

Rameez Kaleem: Man kan hitta mig på LinkedIn under Rameez Kaleem, eller hitta min bok ”A Case of the Mondays”, som också finns på Amazon. Men LinkedIn är förmodligen det bästa sättet att få kontakt med mig.

Becca Banyard: Fantastiskt. Vi kommer att lägga in alla länkar i våra programanteckningar, liksom din webbplats, 3Rstrategy.com.

Och till alla som lyssnar: tack så mycket för att ni lyssnade. Om ni tycker om det här avsnittet får ni gärna lämna en recension och prenumerera för att få en avisering varje gång vi släpper ett nytt avsnitt. Om ni vill hålla kontakten med allt som rör HR och ledarskap kan ni gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och gå med i vårt nyhetsbrev.

Tills nästa gång – tack för att ni lyssnade.