Så etablerar du en inkluderande feedbackkultur

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddavsnitt med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom roboten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Becca Banyard: Studier har visat att chefer oftare ger vänlig men generell feedback när den riktas till en kvinna. Även om det kan kännas trevligt i stunden att få positiv feedback, gör denna omedvetna partiskhet att kvinnor går miste om värdefulla möjligheter till lärande och utveckling. Så vad kan vi göra åt det?

Välkommen till podcasten People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Becca Banyard och är din programledare!

I dag gästas jag av dr Rosina Racioppi, ordförande och vd för WOMEN Unlimited. Hon ska berätta för oss hur man identifierar och avlägsnar omedveten partiskhet, hur en inkluderande feedbackkultur ser ut och hur man etablerar en sådan i sin egen organisation, samt ge några tips på vad kvinnor kan göra om de upplever att de inte får den konstruktiva feedback de förtjänar. Så häng kvar!

Hej och välkommen till programmet, Rosina. Det är fantastiskt att ha dig här i dag.

Rosina Racioppi: Becca, stort tack. Jag har sett fram emot vårt samtal i dag.

Becca Banyard: Kan du berätta lite för vår publik om dig själv och vad du gör?

Rosina Racioppi: Absolut, det gör jag gärna. Jag tillbringade den första halvan av min karriär med att leda HR-funktioner, främst inom tillverkningsindustrin och den kemiska industrin.

På vägen träffade jag en kvinna som heter Jean Otte och som faktiskt grundade WOMEN Unlimited. Jag började arbeta i hennes organisation, hjälpte henne att utveckla den och köpte så småningom verksamheten av henne. Vad gör vi på WOMEN Unlimited? Under de senaste 29 åren har vi samarbetat med företag som vill se fler kvinnor avancera till ledarpositioner i organisationen.

Vi har utformat utvecklingsinsatser för kvinnor som hjälper dem att accelerera sin karriär och skapa det momentum de eftersträvar, så att de kan nå sina karriärmål. Vi fokuserar på de viktiga vändpunkter där kvinnor ofta fastnar i talangflödet: början av karriären, mitten av karriären och ledningsnivå.

Vi brukar tänka på vårt arbete som att vi hjälper organisationer att skapa en inkluderande kultur som gör det möjligt för kvinnor, deras chefer och organisationens ledare att förstå sin roll i att skapa momentum i en kvinnas karriär.

Becca Banyard: Underbart. Vilken fantastisk vision. När det gäller samtalet om feedback kommer vi specifikt att prata om feedback i relation till kvinnor på arbetsplatsen. Kan du ge oss lite bakgrund till varför det är så viktigt för kvinnor på arbetsplatsen och i karriären att få feedback?

Rosina Racioppi: Ja. Feedback är viktigt för alla, eller hur? En av mina mentorer brukade säga att det är som att köra bil utan instrumentpanel att inte få feedback. Du vet egentligen inte vart du är på väg. Du rör dig framåt, men du vet inte vart du är på väg.

Och när det gäller kvinnor brukar jag fråga kvinnorna som deltar i våra program: Hur många av er får följande som feedback? Du gör ett fantastiskt jobb. Fortsätt bara göra det du gör. Även om det kan kännas bra är det som placebo. Oj, jag gör ett bra jobb.

Om man verkligen tänker efter säger det egentligen ingenting, eller hur? Så jag ska bara fortsätta göra det jag gör. Betyder det att jag ska stå stilla? Att jag inte kan ta mig någonstans? Var finns riktningen? Var finns den användbara insikten som hjälper mig förstå vad jag behöver göra mer av, mindre av eller annorlunda för att inte fastna i talangflödet?

För många kvinnor handlar det helt enkelt om att de inte får, eller inte ber om, rätt vägledning. Vi vet från forskning att män tenderar att få mer framåtblickande vägledning: Så här förbereder du dig för nästa roll. Du behöver den här typen av erfarenhet.

Kvinnor får oftare mer transaktionsbaserad feedback. Du gjorde ett riktigt bra jobb med den här rapporten. Det är feedback i efterhand, medan män får den förberedande feedback som hjälper dem att skapa förutsättningarna. När vi tittar på siffrorna och ser att kvinnor ofta stannar upp i organisationer, även vid den första chefsrollen, är det inte förvånande.

De får ingen förberedelse. De görs inte redo. Därför fokuserar vi på att även om allt detta kan vara sant och allt jag säger speglar verkligheten, kan vi påverka vårt eget öde om vi ställer rätt frågor.

Becca Banyard: Varför får kvinnor inte samma typ av feedback som män?

Rosina Racioppi: Det finns många olika orsaker. Jag tror att det finns mycket partiskhet i systemet. Människor gör antaganden. Det här är en generalisering och betyder inte att alla män gör så här och alla kvinnor gör så där. Men utifrån min erfarenhet och det vi ser i forskningen tenderar män att vara mycket mer bekväma med att säga: Jag tror att jag vill förbereda mig för den där vice vd-rollen.

Vilka saker behöver jag tänka på? När det gäller kvinnor, även i dag 2023, hör vi kvinnor säga: Jag tycker verkligen inte om att prata om mig själv. Jag vill att mitt arbete ska tala för sig självt. Men vad händer om vi inte vill förespråka oss själva och vill att arbetet ska tala för oss? Hur vet vi då hur människor tolkar det arbete vi gör?

Och tänk om vi utför ett arbete och olika uppgifter som vi är mycket skickliga på, kanske extremt skickliga på, men är så trötta på att göra. Vi vill göra något annat. Om vi låter arbetet tala för oss kommer vi bara att få ännu ett jobb som omfattar allt det arbete vi inte längre vill göra.

Därför måste vi sätta ord på vårt arbete på ett sätt som lyfter fram våra ambitioner och intressen, eller hur? Vi behöver ställa frågor som hjälper oss att förstå vad vi behöver göra annorlunda. Det är den övergripande skillnaden som jag ser. Män är inte rädda för att säga: Jag vill ha det här jobbet. Kvinnor drar sig oftare för att slå fast: Det här är vad jag vill.

Becca Banyard: Det låter som att det finns två problem här. Det ena är omedveten partiskhet, som gör att chefer inte ger mer detaljerad feedback eller erbjuder den insikt som krävs för att utvecklas. Det andra är att kvinnor inte ställer rätt frågor och inte nödvändigtvis pratar om sig själva på samma sätt som män.

Jag vill ta upp båda problemen. Vi börjar med de frågor som kvinnor kan ställa. Vad rekommenderar du att en kvinna mitt i karriären börjar göra för att ställa rätt frågor? Vilka frågor bör hon ställa? Och vilka vanor kan hon bygga in i sin karriär för att se utveckling?

Rosina Racioppi: Den goda nyheten, Becca, är att det här är väldigt enkla saker att göra. Man måste bara bli bekväm med att ställa frågorna. Det första man verkligen behöver göra är att ta ett steg tillbaka och fundera på vilket arbete man tycker om. Vi har alla färdigheter och förmågor.

Och bland dessa finns en del som vi verkligen tycker om att använda. Var ärlig mot dig själv: Om jag ville ägna större delen av min tid åt X, vad skulle det vara? Jag är till exempel väldigt bra på matematik och analys, men jag tycker inte om det. Därför pratar jag aldrig om det och försöker undvika sådana roller.

Fundera på det. Det är viktigt att verkligen känna sig själv och veta vad man vill. När du vet det behöver du bara börja ställa frågor. På WOMEN Unlimited fokuserar vi vårt arbete på mentorskap, utbildning och nätverkande. Mentorskap och nätverkande handlar om relationsfärdigheter.

Din styrelse, ditt nätverk och människor som du kan vända dig till för vägledning hjälper dig att komma ut ur ditt eget huvud och få insikter som du inte kan få på egen hand. Det är en avgörande motor för din karriärutveckling. När du har fått insikten att det här är några saker som du tror att du vill bygga din karriär kring, behöver du gå vidare och ställa frågor till människor.

Jag funderar på att gå vidare till en mer senior roll inom marknadsföring. Det här är vad jag har gjort hittills. Vad bör jag tänka på för att förbereda mig inför nästa steg? Du samlar helt enkelt in information. Det betyder inte att du måste göra X bara för att någon säger det.

Nej. Det betyder att du tar reda på fakta. Du vill förstå vilka saker du behöver och vill göra för att förbereda dig inför rollen. Något jag har lagt märke till hos mig själv tidigt i karriären och hos många av kvinnorna i våra program är att vi gärna vill ha full kontroll över allt vi gör.

Vi tycker om att säga: Jag är verkligen självständig. Jag behöver ingen annan. Men faktum är att om vi arbetar i organisationer och tillsammans med andra människor behöver vi alla dessa människor. Vi måste förstå hur de ser på oss. När vi ställer den frågan förstår vi hur de värderar det vi bidrar med.

Att se världen ur deras perspektiv breddar vår egen kunskap. De relationer vi skapar hjälper oss att förstå verksamheten vi arbetar i och hur vi själva behöver agera för att skapa den påverkan som krävs för att växa och trivas i organisationen.

Becca Banyard: Ur ett organisatoriskt perspektiv, hur kan organisationer identifiera och avlägsna den omedvetna partiskhet som finns i hur de ger feedback till män jämfört med kvinnor?

Rosina Racioppi: På organisationsnivå är det mycket svårt, eftersom vi alla är partiska. Du är det, jag är det, vi är det alla. Det är en del av det mänskliga tillståndet.

Med det sagt finns det mycket organisationer kan göra. En av de många saker våra företagspartners gör är att identifiera seniora ledare, särskilt manliga ledare, som kan delta som mentorer för kvinnorna i våra program. Jag har sett detta under hela min karriär. Det är inte så att män kommer in och säger att de inte vill att dessa kvinnor ska påverkas.

De förstår inte vad de gör. Det är inte avsiktligt. Det är omedvetet. Men genom att arbeta med kvinnor, vara deras mentorer och tala med dem får männen en förstahandsinblick i hur kvinnorna upplever sin organisation. De kan se hinder och utmaningar som skiljer sig från dem män möter.

Det hjälper dem att öppna ögonen och bli bättre ledare. En man som var mentor i vårt program kom fram till mig i slutet och sa: Jag har hört saker från kvinnorna jag är mentor för som jag aldrig hört från kvinnorna som arbetar för mig. Det är tydligt att de antingen är rädda för att berätta det för mig, eller så berättar de det och jag hör inte.

Det organisationer kan göra är alltså att skapa gränsöverskridande mentorsrelationer som ger manliga ledare större förståelse för att kvinnor och färgade personer, eller alla som ser annorlunda ut än de själva, har en helt annan upplevelse i organisationen. De behöver vara mer nyfikna på den upplevelsen i stället för att döma den och säga att om jag inte upplever det kan det inte vara sant.

Becca Banyard: Det är verkligen intressant. Jag tycker om att du tog upp vikten av nyfikenhet. Jag tror att nyfikenhet är något mycket viktigt och kraftfullt bland ledare. Okej, nu har vi behandlat omedveten partiskhet. Om en organisation vill bygga in kontinuerlig och inkluderande feedback i sin kultur, vilka steg kan den ta?

Rosina Racioppi: Jag tror att man behöver skapa en process, eller kanske en företagsfilosofi, för hur vi ger feedback löpande. Ofta får man feedback vid en prestationsbedömning var sjätte månad eller en gång om året. Den sporadiska feedbacken är inte särskilt hjälpsam.

Om man däremot ger feedback kontinuerligt och ett projekt har avslutats brukar vi säga till kvinnor att de ska träffa de nyckelpersoner som använde informationen eller produkten och be om feedback. Vad var det viktigaste i mitt arbete som fastnade hos dig?

Det är en enkel fråga att ställa. Nästa fråga är enligt mig den mest kraftfulla: Arbetet är klart. Om jag kunde göra en sak annorlunda som verkligen hade förbättrat resultatet, vad skulle du rekommendera? Jag kan inte göra om arbetet och behöver inte göra något med svaret. Det handlar bara om min egen lärdom och förståelse: Vad kunde jag ha gjort annorlunda?

Den informationen kan jag använda nästa gång jag arbetar med ett liknande projekt. Organisationer kan utbilda chefer i att göra samma sak. Man kan ha en genomgång: Arbetet är klart, vad fungerade bra? Lägg märke till att jag inte börjar med vad vi kan göra annorlunda. Låt oss först uppskatta det som gick bra.

Vilka saker gjorde du och vad bidrog varje person med till situationen som ledde till framgången och resultatet? Nu är allt bra. Vad kan vi göra annorlunda? Om vi fick göra om allt, vad skulle vi göra annorlunda som verkligen hade förändrat resultatet, förbättrat effektiviteten eller på annat sätt hjälpt oss att lära?

Det du egentligen pratar om är inte bara en feedbackloop, utan om att skapa en lärandekultur. Det är det vi hoppas på. För att en organisation ska vara stark behöver den ha en lärandekultur. Vi lär oss både av framgångar och misslyckanden. Om chefer och medarbetare får lära sig att känna sig bekväma med den lärande processen blir den mer naturlig och kontinuerlig.

Becca Banyard: Ja. Wow. Det är fantastiskt.

Kan du ge några exempel på kvinnor du har arbetat med som har utvecklats i karriären tack vare ökad feedback och hur detta har påverkat deras utveckling?

Rosina Racioppi: Jag tänker på en kvinna i min forskning vars mål var att ta sig upp till de högre nivåerna i organisationen.

Hon arbetade inom en division och pratade med sin seniora chef. Hon sa att hon hoppades nå en viss position. Han svarade: Jag skulle gärna befordra dig, men ingen i organisationen känner dig. Det här var egentligen inte en utvecklingsfråga, men jag tycker att det säger mycket om hur många av oss agerar.

Vi stannar kvar i vår trygga värld, vår avdelning och vår del av verksamheten. Men när man går vidare till mer seniora roller måste man vara känd i hela verksamheten för att människor ska kunna stödja ens avancemang.

Han sa till henne: Om jag nämner ditt namn känner två av femton personer dig, så ingen kommer att stödja dig. Det var en gåva. Han gav henne en gåva, för sedan kunde hon tillsammans med sin mentor skapa en strategi för hur hon skulle lära känna de seniora ledarna så att de förstod vilket värde hon tillförde organisationen.

Den lilla feedbacken handlar alltså inte alltid om vad du behöver göra annorlunda. Den kan handla om vad du behöver förstå om hur organisationen fungerar för att kunna nå de mål du vill nå.

Det fanns också en kvinna i ett av våra program som var färgad och ingenjör. Hon var mycket tydlig i sitt sätt att tala, rakt på sak och direkt, vilket fungerade mycket bra för henne fram till en viss punkt.

Hon hade fått feedback i sin 360-gradersutvärdering som i princip sa att människor kände sig obekväma med hennes stil. Jag hade några tankar om vad hon kunde göra annorlunda och var det kunde komma ifrån. Vi hade ett fantastiskt samtal. I slutet sa hon: Ingen har någonsin berättat något för mig.

Jag tittade på henne och sa: Du är en färgad kvinna i en övervägande vit organisation. Vem skulle berätta det här för dig? Hon gjorde egentligen inget fel, men hon använde medvetet en viss ton och ett visst sätt att kommunicera. När man avancerar handlar det inte alltid om vad man säger, utan om hur man säger det.

Det handlar om att förstå att om jag vill skapa starka relationer med människor kanske jag behöver kommunicera på ett annat sätt och vara mer uppmärksam på inte bara vad jag säger, utan hur jag säger det. Det blev en avgörande förändring för henne.

För chefer gäller alltså att ju mer olika de är från personen de leder när det gäller kön, etnicitet och så vidare, desto större kan avståndet och obekvämligheten bli när de ska ge användbar feedback. Chefer kan börja linda in budskapet. De kanske inte är direkta utan antyder problemet och hoppas att personen ska förstå.

Ofta blir resultatet bara en enda röra av förvirring. Därför är det så viktigt att kvinnor vågar säga: Jag vill verkligen utveckla min karriär här. Det här är vad jag fokuserar på. Jag skulle gärna vilja höra dina insikter. Är jag på rätt väg? Vad bör jag tänka på som kanske behöver vara annorlunda? Jag är verkligen öppen för dina tankar och idéer.

Utan det kommer du bara att hoppas att du gör saker i rätt riktning, och hopp är ingen särskilt framgångsrik strategi.

Becca Banyard: Tack för att du delade de berättelserna.

Jag undrar vad du skulle rekommendera att chefen och medarbetaren gör för att känna sig mer bekväma, så att de kan kommunicera friare och faktiskt förstå varandra, i stället för att det som sägs går över den enas huvud eller missförstås av den andra.

Rosina Racioppi: Något vi ofta misslyckas med i organisationer är att prata med vår chef och våra direktrapporterande medarbetare om hur vi vill arbeta tillsammans. Hur vill vi dela information? Hur vill vi ta emot feedback? Mitt sätt är ett, ditt kanske är ett annat, men låt oss prata om hur vi kan få fram det bästa hos varandra och hur vi bör arbeta tillsammans.

Vi arbetar alla så hårt och fokuserar på själva arbetet, men inte på hur vi kommunicerar när vi diskuterar arbetet. Om vi bara hade det samtalet för att skapa en gemensam grund skulle vi kunna åstadkomma så mycket mer tillsammans.

Becca Banyard: Det är bra. Jag vill återkomma till något du sa tidigare om mentorskap och att para ihop kvinnor med manliga mentorer. Hur rekommenderar du att en ledare etablerar ett sådant program? Hur matchar man rätt personer? Vilka avdelningar passar bäst ihop? Ska det vara tvärfunktionellt?

Rosina Racioppi: Jag tycker att utvecklingsrelationer, däribland mentorskap, är en gåva. De bästa mentorerna är ofta personer som skiljer sig mycket från dig.

Det tvingar dig att vara mycket tydlig i ditt tänkande. Eftersom de arbetar på en annan avdelning eller i en annan del av verksamheten kommer de dessutom med ett helt annat perspektiv som kan forma samtalen ni har. Många organisationer har mentorer som har kommit till genom naturliga kontakter.

Många av företagen vi samarbetar med har också etablerade mentorprogram. Jag tycker att de bästa mentorprogrammen går över organisationsgränserna. Man kommer inte från samma avdelning eller funktion. Ju större skillnaden är mellan mentor och adept, desto rikare blir samtalet.

Becca Banyard: Det är fantastiskt.

Okej. Vi ska snart avrunda, men vad kan kvinnliga medarbetare göra om de upplever att deras karriärutveckling hindras av brist på feedback eller annan könsrelaterad partiskhet?

Rosina Racioppi: Jag tycker att de ska skapa möjligheter att träffa olika ledare i organisationen för att lära sig mer om företaget, men också ställa frågor om möjligheter och vilka områden de bör tänka på om de vill fortsätta utvecklas.

Ibland inser vi inte att människor kan tro att vi är nöjda där vi är om vi inte förespråkar oss själva. Därför måste vi hjälpa människor att förstå: Nej, jag räcker upp handen. Jag vill verkligen utvecklas i det här företaget.

Jag påminner ständigt kvinnor om att ledare i organisationen hela tiden kartlägger vilka resurser och personer som finns tillgängliga för att lösa organisationens problem. Om du inte förespråkar dig själv och inte låter människor veta vad du bidrar med måste du vara i samtal med människor och berätta vad du bidrar med, så att de kan ge dig dessa möjligheter.

Becca Banyard: Som kvinna själv undrar jag: Tidigare, i början av samtalet, nämnde du att kvinnor ofta vill att arbetet ska tala för sig självt.

Ur mitt eget perspektiv vill jag inte framstå som skrytsam eller självgod. Hur kan man dela den framgång man upplever och det man bidrar med utan att det bara ska tala för sig självt, men samtidigt utan att framstå som självgod på ett negativt sätt?

Rosina Racioppi: Du sätter fingret på kärnan i det problem vi kvinnor möter.

Vi är ödmjuka och vill inte framhäva oss själva. Men jag tycker att du måste komma över det. Om du håller det du gör hemligt vet ingen om det. Det är ett problem. Du behöver hitta ett sätt som känns bekvämt att dela på. Det kan vara så enkelt som: Becca, vi har precis avslutat det här projektet.

Det här hände. Jag är så stolt över mitt team och det vi lyckades åstadkomma. Vem mer tror du skulle ha nytta av att känna till det arbete vi gjorde? Du kan ställa den frågan till en ledare. Jag går inte runt i korridorerna och skryter om mitt arbete, men jag tycker inte att jag ska hålla det hemligt, för då kan ingen dra nytta av det.

Det är lite av ett dilemma, och vi kvinnor måste känna oss bekväma med det. Vi måste också lyfta fram våra framgångar inför våra chefer. Skriv ett meddelande till din chef eller gå förbi kontoret och säg: Jag vill bara att du ska veta att vi har avslutat det här projektet och uppnått A, B, C och D.

Det vi ofta inte inser är att det vi pratar om och delar med oss av till slut upprepas. Om jag säger till min chef att vi gjorde A, B, C och D kommer min chef att gå till sin chef och säga: Becca gjorde A, B, C och D. På så sätt sprids ditt rykte i organisationen. Men om vi är tysta vet ingen.

Becca Banyard: Tack för att du delade det.

Rosina Racioppi: Det är verkligen inte så svårt. Man måste vara medveten och avsiktlig.

Jag vill lägga till en sak. Även i den postcovidvärld vi arbetar i, där vi ofta jobbar hybrid och inte träffar våra kollegor ansikte mot ansikte, måste vi vara uppmärksamma på vem som behöver känna till det arbete vi har gjort. Vi arbetar inte isolerat. Vi behöver samarbeta med människorna omkring oss för att nå större mål.

Om vi håller det arbete vi gör och har gjort tyst finns en stor del, ett stort bidrag, som saknas i den större organisationen.

Becca Banyard: Tack för att du delade det. Jag ska lägga det här i bakfickan.

Rosina Racioppi: Jag är lite passionerad när det gäller detta.

Becca Banyard: Nej, jag älskar det.

För att avrunda har jag ett par frågor som jag ställer till alla mina gäster. Den första är: Vad tror du är det viktigaste som håller medarbetare nöjda på arbetsplatsen?

Rosina Racioppi: Jag vet inte om det handlar om en enda sak. Jag tror att människor vill veta att de är värdefulla och att deras bidrag spelar roll. Att det arbete jag gjort har betydelse för slutresultatet.

Om människor känner sig värdefulla måste chefer alltså bekräfta det arbete de har gjort, inte bara privat utan också offentligt i ett forum. Om man skapar en rytm i organisationen där man firar framgångar och de människor som bidrar, känner sig människor värdefulla.

Becca Banyard: Jag tycker verkligen om det där med att fira och uppmärksamma. Den sista frågan är: Vad behöver du personligen för att vara en framgångsrik ledare?

Rosina Racioppi: Stor fråga. För att vara en framgångsrik ledare måste man veta vart man är på väg och ha en tydlig vision. För mig personligen handlar det om att ha en grupp individer som delar en vision. Det är alltså inte bara min vision. Vi har en gemensam vision och förstår hur vi tillsammans bidrar till att nå målen.

Becca Banyard: Fantastiskt. Rosina, det har varit ett stort nöje att ha dig med i programmet i dag. Tack så mycket för att du ville vara med oss.

Rosina Racioppi: Nöjet var mitt, Becca. Jag tyckte om vårt samtal. Det här har varit väldigt trevligt.

Becca Banyard: Till alla som lyssnar: Tack så mycket för att ni lyssnade. Vi lägger Rosinas kontaktuppgifter i programanteckningarna om ni vill komma i kontakt med henne.

Om du vill hålla dig uppdaterad om allt inom HR och ledarskap kan du gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och gå med i vårt nyhetsbrevsnätverk.

Tills nästa gång – ha en fantastisk dag!