Så skapar du en kultur av balans och tillhörighet (med Amy Spurling från Compt)

 

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt hela tiden.

Amy Spurling

För mig innebär tillhörighet att man inte bara har många olika typer av röster i teamet, utan också skapar utrymme för dem att dela sina tankar, åsikter och perspektiv. Alla kommunicerar inte på samma sätt. Vissa är till exempel bra på att reagera direkt och vill gärna hoppa in och dela sin åsikt. Att skapa utrymme där olika kommunikationsstilar kan fungera är en väldigt viktig del av detta.

Tim Reitsma

Välkommen till People Managing People-podden. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa glada, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Tim Reitsma och är din värd. I dag har jag nöjet att prata med Amy Spurling, vd och grundare av Compt, en HR-programvara som gör det möjligt för företag att verkligen individanpassa personalförmåner.

Amy har stor erfarenhet som ekonomichef och har stängt fler än tio finansieringsrundor. Hon har även varit operativ chef och grundare. Efter att ha varit en del av många olika arbetsplatskulturer stod det högt på hennes agenda att skapa en känsla av balans och tillhörighet när hon byggde teamet på Compt.

I det här avsnittet går vi igenom hur man skapar en kultur av tillhörighet. Även om det inte alltid är enkelt är nyckeln att arbeta medvetet. Så lyssna vidare!

Välkommen till People Managing People-podden, Amy! Det är roligt att ha dig med i det här avsnittet. Jag tycker att ämnet är aktuellt när vi går djupare in på en kultur av balans och tillhörighet.

Men innan vi börjar, tack för att du ville vara med och tillbringa lite tid med oss.

Amy Spurling

Nej, tack själv! Det är roligt att vara här.

Tim Reitsma

Innan vi sätter i gång, vill du berätta lite för våra lyssnare om vem du är och vad du tänker mest på just nu?

Amy Spurling

Jag heter Amy och är grundare och vd på Compt. Det är uppenbart att det händer mycket just nu som påverkar samtalet om balans och tillhörighet.

Det jag tänker mest på är hur de växande och dynamiska finansmarknaderna kommer att påverka företagen. Många företag funderar på hur de ska dra åt svångremmen och hantera sina team på ett annat sätt.

Jag var ekonomichef 2008 och har lite posttraumatiskt stressyndrom när jag minns hur det var att gå igenom den perioden. Samtidigt lärde sig många mycket då, och de lärdomarna kommer sannolikt att tillämpas nu. Det är mycket aktuellt för mig just nu.

Tim Reitsma

Jag kan tänka mig det. Som vd och grundare av ett företag måste du också fundera på vilka lärdomarna från 2008 var och hur de kan tillämpas i företaget. Dessutom handlar det om hur man navigerar framåt och samtidigt skapar ett sammanhållet och motståndskraftigt team och en motståndskraftig organisation. Det råder så mycket oro just nu.

Innan vi går in på det vill jag ställa två standardfrågor som jag brukar ställa till alla gäster. Den första är: Amy, vad innebär det enligt dig att vara ledare?

Amy Spurling

Jag tror att det varierar över tid. Det finns ledare som är väldigt bra i lugna perioder och andra som är bättre i krigstid, alltså de som leder genom kaos och dynamiska miljöer. Sedan finns det de som är bättre när allt går bra och frågan är hur man ska växa.

Jag har tillbringat mycket mer tid som ledare i den senare typen av situationer. Det ligger i startupföretagens natur att man alltid hanterar eller försöker lösa någon form av kris.

För mig innebär ledarskap att skapa en känsla av lugn i teamet när man hanterar så mycket osäkerhet. Oavsett om man befinner sig i ett tidigt skede och försöker ta reda på om människor vill ha produkten, hur man ska navigera eller hur man bygger en riktig verksamhet kring den, måste man vara flexibel och hantera många saker samtidigt.

Det kan vara mycket stressande för människor. Som ledare är det viktigt att skapa mer lugn i miljön.

Tim Reitsma

Jag gillar det. Ärligt talat har jag inte hört det svaret tidigare, trots att jag har frågat ungefär 30 personer. Det är en av mina favoritdefinitioner eftersom det ofta finns så mycket kaos och så många områden i verksamheten där teamet kan rikta sitt fokus. Att skapa lugn är viktigt.

Amy Spurling

Om du anställer rätt personer kommer de att göra rätt saker och gå i rätt riktning. Som ledare måste du självklart ge en känsla av riktning. Men om du har högpresterande personer är de ofta internt motiverade och pressar sig själva för hårt. Därför ser jag det som min uppgift som ledare att förhindra att medarbetarna blir utbrända. Det knyter an till balans.

Vi måste se till att vi orkar på lång sikt och inte bränner ut oss.

Tim Reitsma

Om en ledare bara pressar på till hundra eller hundratio procent under lång tid kan det leda till utbrändhet. Vi hör det inom alla funktioner. Jag pratade nyligen med flera HR-ledare som bara sa: ”Vi är trötta. Vi är utmattade.” De skulle ställa om till hybridarbete och distansarbete, förvärva företag och sedan plötsligt säga upp alla. Det blir en ständig och stressande cykel.

Amy Spurling

Det har varit särskilt stressigt för HR-ledare. Och det kommer sannolikt att bli värre igen eftersom ekonomicheferna kommer att involveras mer när företagen går in i ett mer finansiellt styrningsläge. HR har haft en plats vid bordet och drivit många frågor under ett par år, vilket har varit positivt, även om det har inneburit mycket press.

Nu tror jag att ekonomiavdelningarna kommer att kliva fram för att minska kostnaderna. Det blir lika mycket arbete för HR, men HR kommer kanske inte att ha lika stort inflytande över hur saker ska göras. Det blir en mycket svår period för HR-ledare.

Tim Reitsma

Det är en träffsäker, om än olycklig, förutsägelse. Det kommer att bli svårt och fortsätta vara svårt.

Vårt syfte på People Managing People är att bidra till en bättre arbetsvärld. När du hör uttrycket ”bygga en bättre arbetsvärld”, vad tänker du på, särskilt när vi befinner oss i en turbulent tid med mycket kaos i organisationerna?

Amy Spurling

Jag tänker på en mycket mer empatisk arbetsplats där människor behandlas som vuxna och får större handlingsutrymme. Många organisationer ser relationen som ”vi och dem”: företaget behöver X, så hur får vi medarbetarna att göra Y?

Jag tycker att det är helt bakvänt. När organisationer verkligen blomstrar och arbetsmiljöerna blir bättre respekterar man det arbete som medarbetarna bidrar med, värdesätter det, behandlar dem som vuxna och stöttar dem som vuxna i stället för att behandla dem som barn.

Det skapar en mycket hälsosammare dynamik inom företaget. I stället för att det blir ett dragkampande samarbetar man och arbetar tillsammans som ett team för att driva något framåt. Det är en mycket sundare miljö och det bygger bättre företag och en bättre arbetsvärld.

Tim Reitsma

Det handlar om att inte behandla medarbetarna som en siffra i en ekonomisk modell eller på ett kalkylblad, utan om att visa empati. Ibland måste man minska personalstyrkan och ibland utöka den, men man behöver behandla människor med respekt.

Finns det något exempel på hur ni arbetar med detta på Compt? Det knyter an till balans och tillhörighet, men också till ett empatiskt sätt att leda teamet.

Amy Spurling

En del handlar om att erkänna vad man själv saknar erfarenhet av. Jag har till exempel inga barn och kommer inte att skaffa barn. Det är ett val jag har gjort, men många i vårt team har barn och vi kommer att få många bebisar i teamet i år, vilket jag är väldigt glad över.

Det innebär att man behöver tänka på föräldraledighet. Jag har aldrig gått igenom det själv. Därför vill jag inte bestämma hur en policy för föräldraledighet ska se ut. Jag behöver naturligtvis ta hänsyn till den ekonomiska sidan och vad vi har råd att erbjuda, men vi erbjuder ledighet till båda föräldrarna, inte bara den som föder barnet.

Jag tycker att föräldraskap ska vara gemensamt. Det här är inte kvinnans problem, utan föräldrar behöver hjälpas åt med barnen.

Om vi har råd med tolv veckor behöver jag inte bestämma exakt hur de ska användas. Den som inte föder barnet kanske vill vara helt ledig i några veckor, återgå till arbetet och sedan ta ut resten när den andra föräldern börjar arbeta igen. Eller så kanske ledigheten ska tas ut på deltid. Varje familj är olika.

Ibland finns det familj som kan hjälpa till och ibland gör det inte det. Därför är det viktigt att låta föräldrar och familjer utforma något som fungerar för dem just då. Jag vet inte hur situationen behöver se ut. Det är viktigt att ge tillräcklig vägledning för att människor ska kunna fatta egna beslut, men också att ge medarbetarna makt att välja det som passar deras familj.

Tim Reitsma

Det knyter verkligen an till att bygga en bättre arbetsvärld. Vi är vuxna och kan fatta beslut, men behöver tydliga ramar. Kanske är det tolv veckor, men hur de används är upp till individen.

Amy Spurling

Man vet inte alltid hur barnet kommer att vara eller hur graviditeten och tiden efter födseln blir. Därför är det inte rätt tid för ett företag att fråga när någon ska komma tillbaka mitt i kaoset. Att ge människor möjlighet att hantera sin egen situation utan att behöva oroa sig för arbetet är viktigt.

Tim Reitsma

Det är själva kärnan i balans och tillhörighet. Du är inte förälder, men många på företaget vill bli föräldrar. De ska känna att de hör hemma hos er.

Amy Spurling

Det fungerar åt båda hållen. Vi har också personer som inte skaffar barn. Jag har själv känt att jag inte hört hemma i organisationer där nästan alla förmåner riktades till personer med barn. Det handlar inte om att missunna andra deras förmåner, utan om att fråga varför ersättningen blir lägre bara för att man har valt att inte skaffa barn.

Därför försöker vi hitta balans. Vi betalar 80 procent av en individuell sjukförsäkring. Om du väljer att använda din partners försäkring får du fortfarande ett bidrag motsvarande det beloppet. Kostnaden för en medarbetare är densamma oavsett familje- och livssituation.

Tim Reitsma

Låt oss gå tillbaka till idén om en kultur av tillhörighet. Hur skulle du definiera den?

Amy Spurling

För mig innebär tillhörighet att man inte bara har många olika röster i teamet, utan också skapar utrymme för dem att dela sina tankar, åsikter och perspektiv. Alla kommunicerar inte på samma sätt. Vissa vill hoppa in direkt i ett möte medan andra vill lyssna, tänka och dela sina tankar senare.

Det är viktigt att skapa utrymme för olika kommunikationsstilar och se till att alla röster blir hörda, så att de bästa idéerna inte bara är de mest högljudda. Någon i teamet kan behöva uppmuntras att bidra utan att känna att de måste hävda sig.

Det ska inte bara vara ledaren som tvingar fram detta. Teamet behöver tillsammans förstå att människor fungerar olika och hjälpa varandra att skapa utrymme.

Tim Reitsma

Jag tycker om idén om att skapa utrymme. Jag har arbetat i en organisation där man nästan blev bestraffad om man inte sa något vid ledningsbordet. Jag är mer eftertänksam och lyssnar gärna, men tvingades träna mig på att prata även när jag inte hade något viktigt att säga. Det är inte en kultur av tillhörighet.

Amy Spurling

Nej. Jag har sett organisationer där alla kommunicerade på samma sätt, exempelvis där alla var väldigt analytiska, metodiska och strukturerade. När en kreativ person kom in i organisationen misslyckades vi med att ta vara på personens perspektiv. Det berodde inte på bristande talang, utan på att organisationen bara hade utrymme för ett sätt att tänka.

När vi byggde Compt insåg vi att vi måste skapa mer utrymme för kommunikationsstilar som jag själv kanske inte känner mig bekväm med. Jag är mycket datadriven och strukturerad, börjar och slutar i tid, och det kan göra mina mer kreativa kollegor lite tokiga. Men det måste finnas plats för båda.

Tim Reitsma

Hur anpassar du då din ledarstil till teamet?

Amy Spurling

Till viss del gör jag det. Samtidigt måste det finnas struktur. Om allt sker organiskt finns ingen struktur, och då är det svårt att driva ett företag. Möten måste börja och sluta i tid, annars påverkas allt annat.

Inom de ramarna behöver man skapa utrymme för olika sätt att bearbeta information. När vi brainstormar och uppmuntrar andra mentala processer måste olika typer av kommunikation få plats. Vi har till exempel ingen bestämd struktur för hur uppgifter måste följas upp. Människor bearbetar saker på olika sätt, och det som är logiskt för en person är inte logiskt för en annan.

Tim Reitsma

Vad hindrar organisationer från att skapa en känsla av tillhörighet?

Amy Spurling

Det blir svårare när organisationen växer. När jag själv hanterar alla i teamet är det lättare att prägla organisationen med mitt perspektiv. När vi fortsätter växa behöver vi skapa konsekvens och se till att tonen sätts uppifrån.

Det handlar också om hur vi anställer. Vi får inte anställa personer vars beteenden står i motsats till kulturen. En klassisk situation är att någon i säljteamet är otrevlig men drar in mycket pengar, och därför får beteendet passera. Det fungerar inte hos oss. En person som kan sälja mycket ska inte automatiskt vara rätt person för organisationen.

Vi letar mer efter ”kulturbidrag” än ”kulturpassning”. Kulturpassning kan innebära att man får många likadana personer. Vi vill ha olika människor, perspektiv och synsätt. Vi vill skapa en rik blandning tillsammans, inte något ensidigt. När organisationen växer finns annars risken att kulturen går förlorad.

Tim Reitsma

Vilka beteenden och värderingar är icke-förhandlingsbara för dig?

Amy Spurling

Det viktigaste är att skapa en inkluderande miljö där människor känner att de hör hemma. Vi hade en konsult som verkade mycket kompetent, men när personen började arbeta med en av våra medarbetare såg jag hur medarbetaren bokstavligen tog ett steg tillbaka. Konsulten var mycket aggressiv och dominerande och samarbetet var inte alls gemensamt.

När jag såg detta upprepas insåg jag att det inte skulle fungera. Vi kan inte ha någon som mobbar i vår miljö, även om det inte är avsikten. Kommunikationsstilen gjorde att andra inte kunde komma till tals. Därför avslutade jag samarbetet.

Man kan vara kraftfull och ha starka åsikter, men måste samtidigt skapa utrymme för andra. Vi söker inte bulldozrar. Den högljuddaste rösten har inte automatiskt rätt.

Tim Reitsma

Det handlar om att fråga till vilket pris en högpresterande person levererar. Om en person ständigt kväver tre, fyra eller fem andra medarbetare kanske teamet inte kan prestera på bästa sätt. Som ledare måste man våga agera.

Amy Spurling

Annars värderar man en person högre än fem andra. Samtidigt ska man inte fatta beslut för tidigt. I en inkluderande miljö behöver man ibland skapa utrymme för en helt ny typ av person och prata med personen om hur andra upplever situationen.

Om personen kan anpassa sig och skapa utrymme för andra har man kanske tillfört något fantastiskt till teamet. Om personen inte kan det måste man fatta ett beslut.

Tim Reitsma

Det kan vara obekvämt att ge sådan feedback.

Amy Spurling

Det är obekvämt även för mig. Jag undviker konflikter och tycker inte om de samtalen. Det är samtal som kan hålla mig vaken på nätterna i flera dagar. Vi tog in personen av en anledning, även om det inte fungerar. Man måste genomföra samtalet med respekt och värdesätta personen.

Att någon inte passar i ens organisation betyder inte att personen inte kan vara fantastisk någon annanstans. En av ledarskapets svåraste uppgifter är att ta hand om hela organisationen och samtidigt respektera varje individ.

Tim Reitsma

Jag vill vända på det och fråga hur man skapar tillhörighet i distans- och hybridmiljöer.

Amy Spurling

När jag startade företaget ville jag inte ha en helt distansbaserad organisation. Det är svårt att bygga ett företag på distans när man inte känner varandra särskilt väl. Vi började därför som en hybridorganisation. Under pandemin blev hela företaget distansbaserat och vi har valt att fortsätta så.

Vårt team fungerar mycket bra helt på distans. Vi skapar utrymme för sådant som inte är arbetsrelaterat. Eftersom många i teamet har barn och inte dricker alkohol fungerar sena kvällar och afterwork inte särskilt bra. I stället avsätter vi tid under arbetsdagen där de som vill kan delta och prata om helgen eller spela ett virtuellt spel.

Slack är också aktivt. Där delar människor bilder på barn, husdjur, växter och sådant som händer i livet. Det gör det möjligt att visa personlighet även digitalt.

Tim Reitsma

Ni har medvetet skapat utrymme. Hur fortsätter det att fungera när teamet växer?

Amy Spurling

Det är en pågående diskussion. Jag vill inte att det ska försvinna, men det är inte roligt att ha ett virtuellt vattenhål med 40 personer där alla får 20 sekunder att berätta om helgen. Vi måste ta kärnan i det vi tycker om med kulturen och hitta sätt att översätta den till större grupper.

Vårt uppdrag och våra värderingar är vår ledstjärna, men vi måste anpassa hur de uttrycks längs vägen. Vi ska inte låsa oss vid ett visst verktyg eller tillvägagångssätt. Det handlar om ständig experimentering: vilken känsla vill vi skapa och hur når vi dit?

Tim Reitsma

För någon som vill arbeta med kulturell tillhörighet, var börjar man?

Amy Spurling

Det finns tyvärr ingen enskild lösning. Saker som fungerat i tidigare företag har varit fullständiga misslyckanden i andra organisationer. Börja med känslan och resultatet du vill uppnå. Testa sedan olika metoder.

Det kan vara öppna kontorstider där medarbetare bokar tid för att prata om vad de vill. Det kan vara virtuella kaffemöten där personer från olika delar av organisationen paras ihop för att lära känna varandra. Men varje organisation är olika. Ibland känns en aktivitet påtvingad och ibland känns den helt naturlig.

Tim Reitsma

Nyckeln är experimentering. Prata med medarbetarna och lyssna på dem i stället för att bara skicka ut ännu en enkät.

Amy Spurling

Det kommer aldrig fram i en enkät. Människor kanske är nervösa för att skriva vad de tycker, och enkäter fångar ofta bara upp dem som är väldigt missnöjda eller väldigt nöjda. Mycket finns däremellan och där kan man verkligen förbättra saker.

Vi gör en kvartalsvis temperaturmätning med ungefär tio faktorer, exempelvis kultur, team och trivsel. Medarbetarna skattar hur vi ligger till. Det ger oss en känsla av var vi befinner oss och gör det möjligt att se trender. Om något börjar sjunka kan vi undersöka vad som händer och vad vi kan göra åt det.

Tim Reitsma

Lyssna, skapa handlingsplaner och anpassa er. Fråga om människor känner balans och tillhörighet och be dem berätta mer om svaret är nej.

Amy, tack så mycket för att du delade med dig av dina insikter om arbetet på Compt. Tack för att du ville vara med och dela detta med oss i dag.

Amy Spurling

Tack så mycket. Det uppskattar jag.

Tim Reitsma

Till er som lyssnar: vi uppskattar alltid er feedback. Skicka gärna ett mejl till tim@peoplemanagingpeople.com om ni har tankar eller kommentarer om avsnittet eller idéer till nya avsnitt. Och glöm inte att gilla och prenumerera på vår podd.

Tack igen för att du var med, Amy.

Till er som lyssnar hoppas jag att ni kan ta med er konkreta insikter och använda dem på er arbetsplats redan i dag.