Premien för mänskligt ledarskap som organisationer aktivt nedvärderar
AI:s påverkan: Organisationer använder AI för att automatisera processer men förbiser ofta de väsentliga mänskliga förmågor som fortfarande är avgörande.
Ledarskapets värde: Mjuka färdigheter och mänskligt omdöme blir allt viktigare när automatiseringen gör andra delar av yrkesroller till standardiserade varor.
Mellanchefer: Trenden mot plattare ledningsstrukturer kan urholka viktiga relationella funktioner som skapar förtroende i team.
Långsiktiga effekter: Att ta bort ledningsnivåer riskerar att skada organisationskulturen och viktiga mellanmänskliga relationer över tid.
HR:s strategiska roll: HR måste prioritera att bevara relationella förmågor i stället för att enbart fokusera på kostnadsbesparande effektivitetsstrategier.
Det finns en märklig motsägelse i företagens strategipresentationer just nu. På en bild bygger argumentet för AI på snabbhet, skalbarhet och att mänskliga friktioner i processer som inte längre behöver dem ska elimineras.
På nästa bild oroar sig samma ledningsgrupp över engagemangspoäng, att behålla högpresterande medarbetare och en chefsgrupp som verkar bli alltmer urholkad. Båda bilderna beskriver samma beslut.
När organisationer flyttar transaktionsarbete till system som utför det snabbare och billigare, borde de förmågor som inte kan automatiseras öka i värde. Omdöme i tvetydiga situationer. Förmågan att stå kvar med ett team genom ett tufft kvartal utan att försköna det. Att uppfatta vad en kund eller en direkt underställd faktiskt säger till dig, snarare än bara det de uttrycker.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Det här har alltid varit en del av gott ledarskap, men nu blir det den del som avgör om en organisation över huvud taget fungerar, eftersom resten blir en standardiserad vara för varje månad som går.
Heather Krueger är personalchef på Engine. Hon intervjuar alla som anställs på direktörsnivå eller högre och har sett hur urvalskriterierna har förändrats därefter.
En specialiserad kompetens, en certifiering eller till och med flera års erfarenhet av att göra något på ett visst sätt är i praktiken en tillgång som minskar i värde. Om du rekryterar utifrån vad någon kan idag optimerar du redan för gårdagen.
Det hon i stället letar efter är den del som inte minskar i värde, till exempel hur en kandidat lär sig, hur personen hanterar konflikter och vad personen gjorde när omgivningen blev tuff, snarare än när medierna var positiva. Meritförteckningen får kandidaten in i rummet. Den bestående mänskliga bedömningen är nu det som rummet är till för. Som Krueger uttrycker det:
Inlärningshastighet är viktigare nu än meriter.
Motsägelsen
Precis i det ögonblick då dessa förmågor blir det sällsynta och kostsamma, river en stor andel av organisationerna ut dem ur sina egna strukturer.
Effektiviseringsvågen efter 2023 gav chefer tillåtelse att platta till organisationerna, bredda kontrollspannet och tunna ut de mellanchefsled som AI skulle göra överflödiga. Logiken var att om programvara tar över det samordnings- och rapporteringsarbete som chefer tidigare utförde, behöver du färre chefer.
Samordnings- och rapporteringsarbetet var aldrig den värdefulla delen av jobbet. Den värdefulla delen var den mänskliga aspekten: den veckovisa kontakten som fångar upp ett problem innan det växer sig stort, coachningen som förvandlar en medelmåttig rekrytering till en stark medarbetare och förtroendet som får människor att stanna kvar genom en tuff period.
När du tar bort ett lager för att spara på den administrativa funktionen förlorar du den relationella funktion som byggde ovanpå den. Du kan inte behålla halva.
Kostnaden syns först senare. Först försvinner personalstyrkan och kvartalet ser bättre ut. Sedan slutar de kvarvarande cheferna, som nu ansvarar för tolv eller femton direkt underställda i stället för sex, att kunna utföra den mänskliga delen eftersom timmarna inte räcker till.
Coachningen upphör. Systemet för tidiga varningssignaler slocknar. Personalomsättningen bland de medarbetare du helst ville behålla ökar två eller tre kvartal senare, när ingen längre kopplar den till den omorganisation som orsakade den.
Argumentet för att låta det kollapsa
Den starkaste versionen av motståndarsidans syn säger att mellanskiktet är tänkt att försvinna. Kyle Holm, ersättningsrådgivare på Sequoia Consulting Group sedan 25 år, ser detta hos AI-infödda företag.
På AI-infödda företag finns det seniora och juniora medarbetare. Det finns ingen mellannivå.
Och Holm tror att resten av ekonomin är på väg åt samma håll.
Hans exempel är träffande. En vd vill inte längre sitta igenom lager efter lager av chefer för att få höra en idé. Holms egen chef, säger han, skulle hellre höra direkt från Holms dotter, som går tredje året på universitetet och vet hur man kanaliserar verktygen, än ta emot en filtrerad version tre nivåer upp.
De unga som behärskar tekniken avancerar till positioner som tidigare tog åratal att nå. Mellanlagret var, enligt detta synsätt, alltid bara en vidarebefordrare, och den behövs inte längre.
Han har rätt om vidarebefordringen, men där jag tenderar att inte hålla med Holm är vad mellanlagret mer gjorde. Att behandla lagret som ren idéöverföring är det bokföringsfel som försätter företag i svårigheter.
Rapporteringsfunktionen var synlig, så den mättes, och när AI tog över den såg lagret överflödigt ut. Coachningen, den tidiga insikten om vem som har det svårt, förtroendet som tar år att bygga upp – inget av detta syntes, så inget av det räknades med i beslutet att ta bort lagret. Holm beskriver det som försvinner. Han beskriver för lite av det som försvinner tillsammans med det.
Varför detta inte kan återställas på begäran
Anledningen till att detta är ett strategiskt misstag och inte bara ett dåligt kvartal är att förmågan inte kommer tillbaka när man bestämmer sig för att man vill ha den igen. Att återanställa ett lager är enkelt. Att återbygga förtroendet, den institutionella kunskapen om vem som har det svårt och varför, och relationerna som tog år att bygga upp är det inte.
Du kan lägga ut tjänsten i morgon. Du kan inte lägga ut de arton månader av samlad kontext som lämnade organisationen tillsammans med chefen du sade upp. Organisationer behandlar ledarskapsförmåga som en rörlig kostnad som de kan skruva upp och ner i takt med konjunkturen. Den fungerar som en kapitaltillgång som minskar snabbt i värde och byggs upp långsamt.
Vad maskinen inte kan hållas ansvarig för
Anta att AI tar över den administrativa stommen runt ledarskapet. Datainsamlingen, regelefterlevnaden, statusrapporteringen – alltihop. Det som återstår är den del som alltid var själva poängen.
Ravin Jesuthasan, som i åratal har kartlagt vilka förmågor som överlever automatisering och vilka som inte gör det, drar gränsen vid ansvarsskyldighet. Det finns en kategori av beslut där organisationer kommer att kräva att en person står bakom beslutet, av ansvars-, reglerings- och etiska skäl, men också av något enklare.
\u0022Ett beslut kan vara till 90 % fattat av maskinen, men man förväntar sig att en ledare bidrar med sitt omdöme samt den erfarenhet och expertis som krävs för att stå bakom beslutet och ta ansvar för utfallet. Maskinen kan utföra arbetet. Den kan inte vara det som en styrelse, en tillsynsmyndighet eller en rädd medarbetare håller ansvarigt.\u0022
Detsamma gäller närvaro. Jesuthasan förväntar sig att arbete med ett verkligt krav på mänsklig närvaro kommer att visa sig mer hållbart än det mesta som kunskapsarbetare gör, just eftersom närvaro inte är en leverans som en modell kan lämna tillbaka. Ett system kan flagga att någon håller på att tappa engagemanget. Det kan inte vara den person som någon litar tillräckligt mycket på för att berätta sanningen för.
HR:s och verksamhetens uppgift
Det är här HR och verksamhetscheferna har en annan uppgift än den de ofta får sig tilldelad. Den vanliga beställningen är att genomföra effektiviseringsplanen, hitta personalminskningarna och hantera hur nedskärningarna uppfattas.
Det viktigare arbetet är att skydda de förmågor som planen, om den lämnas åt sin egen logik, av misstag kommer att skala bort.
Det innebär att behandla kontrollspannet som ett kvalitetsbeslut och inte bara ett kostnadsbeslut. Det innebär att försvara de chefsnivåer som faktiskt utför relationsarbete och vara skoningslös mot dem som bara flyttar papper – vilket kräver att man faktiskt känner till skillnaden.
Jesuthasan beskriver detta som en förändring som HR har väntat på i åratal.
Du tar på dig rollen som förvaltare av arbete snarare än förvaltare av anställningar.
Den reaktion på efterlevnad och kontroll som definierade funktionen överlämnas till agenterna. Det som återstår är arkitekturen för hur människor och maskiner faktiskt kombineras, vilket är det arbete som avgör om effektivitetsvinsterna består.
Automatiseringen finansierar premien
Vissa organisationer gör detta medvetet. De använder AI precis som det är avsett, för att avlasta cheferna från den transaktionella bördan så att cheferna kan ägna de återvunna timmarna åt det mänskliga arbete som motiverar deras existens.
Automatiseringen och det mänskliga mervärdet står inte i konflikt med varandra i dessa företag. Det är automatiseringen som finansierar mervärdet. Skillnaden mellan dem och dem som urholkar sig själva handlar inte om tillgång till teknik. Båda har samma verktyg. I slutändan handlar det om en skillnad i filosofi och förståelse för vad verktygen är till för.
De som driver företag kommer att ägna det kommande decenniet åt att på ett kostsamt sätt lära sig vilka förmågor de hade råd att automatisera och vilka de subventionerade genom lager av personal vars kostnader de aldrig beräknade korrekt. Räkningen för att göra fel kommer sent, i form av personalomsättningsrapporter och stillastående genomförande som kan spåras tillbaka till en omorganisation som ingen vill återvända till.
Douglas Noll, en advokat och medlare som utbildar ledare i mellanmänskliga färdigheter, kallar undvikandet av detta arbete för empatiska paradoxen. Ledare vill ha de resultat som empati leder till, prestation och personalbehållning, men drar sig undan själva saken eftersom de misstänker att det får dem att framstå som svaga. Han är tydlig med vad som står på spel.
Kostnaden för ledare som inte kan skapa kontakt med sina medarbetare är låg produktivitet, en giftig arbetsmiljö, låg personalbehållning, tyst uppsägning och det bristande engagemang som företag redan betalar för och till största delen feldiagnostiserar.
Den förmåga som ökar i värde är den som en generation chefer fick lära sig att betrakta som mjuk.
