15 bästa metoderna för prestationsbedömningar + mall

1. Ta reda på vad du vill få ut av den

Det första steget är att utvärdera syftet med bedömningarna och bli helt tydlig med vad du vill uppnå med dem.

Här är några exempel på saker du kan fråga dig själv och vad du kan behöva överväga för varje fråga:

Är syftet bara att ge återkoppling och vägledning?

Om det är det du vill göra bör du fundera på vilken återkoppling som verkligen är viktig för människor att höra vid dessa bedömningar som milstolpar en gång var sjätte eller tolfte månad. 

Regelbunden återkoppling bör inte sparas till dessa möten utan bör ges under de regelbundna 1:1-samtal du har med dina teammedlemmar.

Det värsta du kan göra är att säga till din medarbetare: ”Du vet, det du gjorde för tre månader sedan var inte bra, men jag väntade tills din prestationsbedömning med att berätta det och kritisera dig för det, vilket gjorde att du fick ett lägre betyg.”

Kommer de att användas för att ge bonusar eller löneförhöjningar och tillhandahålla ett betyg som stöd för detta? 

Om så är fallet bör du vara medveten om att medarbetare kan känna extra stor oro inför sitt betyg och vilja förstå mer i detalj varför betyget blev som det blev.

Det påverkar trots allt deras lön/bonus. Vill du ha det här samtalet i samband med prestationsbedömningen eller separat efter bedömningen?

Kommer de att ge betyg för att avgöra vem som ska få stanna eller inte?

Om så är fallet bör du veta att du tar två stora risker: 1) en nedgång i moralen när människor förbereder sig på vad som i princip motsvarar en omgång uppsägningar och 2) en eventuell omgång förebyggande uppsägningar.

Precis som när det gäller att ge regelbunden återkoppling bör du dessutom fundera på varför den här personen inte fick gå tidigare, när det var tydligt att personen inte presterade.

Vill du bara reflektera över perioden eller även förbättra prestationen?

Om du vill förbättra prestationen bör du genomföra bedömningen utifrån den tidigare återkopplingen och medarbetarens prestation under bedömningsperioden, vilket innebär att du både bör ha observerat och dokumenterat prestationen noggrant samt regelbundet ha gett återkoppling.

Utifrån dessa två delar bör du förbereda din bedömning så att den till viss del sammanfattar den tidigare prestationen, men i större utsträckning fokuserar på nästa period och på hur medarbetaren kan sträva efter att göra ännu bättre ifrån sig.

För maximal effekt bör du se till att förbättringsförslagen inte bara är ”Öka försäljningen”, utan i stället fokuserar på de styrkor och svagheter hos medarbetaren som du har identifierat. 

En bra motiverande återkoppling skulle kunna låta ungefär så här:

”Du är väldigt bra på det inledande samtalet om kundernas problem, och din empati med kunderna är en stor styrka. Kunderna nämner ofta hur nöjda de är med sina interaktioner med dig. Din uppföljning är inte lika stark, så låt oss skapa en struktur där du kan bygga upp förmågan att följa upp samtalen du haft och omvandla dem till försäljning.” 

2. Gör dem till en del av din personalstrategi

Processen för prestationsbedömning bör vara en del av mekanismen för att genomföra en personalstrategi, inte bara något man gör eftersom ”alla andra gör det”.

För att göra den till en del av hela din personalstrategi måste du skapa bedömningsprocessen med resten av strategin i åtanke – och vice versa.

Hur påverkar exempelvis en prestationsbedömning rekrytering, introduktion, lön och belöningar samt successionsplanering?

Hur påverkar dessa delar i sin tur prestationsbedömningen – från de betyg eller den betygsskala du använder till hur ofta du genomför dem eller hur lång tid de tar?

Till exempel, om ni ska ha en prestationsutvärdering var sjätte månad. Här är några saker att tänka på:

• Hur skulle det påverka prövotiden (om ni har en sådan)? 
• Ska alla göra det samtidigt eller beroende på när de börjar? 
• Vad blir resultatet av utvärderingen – befordringar, löneförhöjningar, bonusar? Var sjätte eller var tolfte månad, där en av utvärderingarna blir mer av en avstämning?
• Om befordringar sker var sjätte månad, hur påverkar det er rekrytering och efterträdarplanering? Behöver ni göra det oftare än en gång om året? Troligen.

Om ni inte integrerar er process för prestationsutvärdering med allt annat kommer det att hinna ikapp er, och ni måste reda ut det i all hast under processens gång. Det kan få er övergripande strategi att kännas osammanhängande och som en ren avprickningsövning.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

3. Skapa tydlighet kring prestationsförväntningar

”Prestation bör mätas inom tre områden: hur väl en medarbetare omfamnar och visar företagets kärnvärderingar, i vilken utsträckning medarbetaren bidrar till att organisationens strategiska mål uppnås och huruvida medarbetaren har nått de personliga utvecklingsmål som hen har satt upp för sig själv.”—Eveline Brownstein, HR-chef, Stern Strategy Group

Helst bör prestationsförväntningarna tydliggöras redan under rekryteringsprocessen och sedan förfinas vid introduktionen eller när en medarbetare befordras. 

Att prata om prestationsförväntningar under rekryteringsfasen kan verka väldigt tidigt, men det är det viktigaste sättet att säkerställa att all sökning efter kandidater, alla intervjuer och bedömningar är relevanta och korrekta.

Prestationsförväntningar kan kategoriseras enligt följande:

• Kunskaper, färdigheter och förmågor (KSAs) – det här är sådant som medarbetaren tar med sig in i arbetet för att kunna prestera så bra som möjligt. Medarbetare är ofta starka inom en viss färdighet, har vissa kunskaper men behöver utveckla mer i sin roll och så vidare. 
• Resultat – i slutändan bör KSAs leda till ett resultat. Om det handlar om en produkt, en försäljning eller en rekrytering beror på rollen och på vad företaget behöver just nu. 
• Värderingar—Vissa företag kan också välja att inkludera beteenden som en del av prestationsförväntningarna, men dessa måste hanteras varsamt. Ni vill inte bedöma medarbetare utifrån deras personlighet, utan utifrån ”hur” resultatet uppnåddes. Om en medarbetare till exempel gjorde en försäljning men gick emot företagets teambaserade värdering, genom att ta åt sig äran för en kollegas försäljning, skulle det vara ett problem som kan diskuteras.

När ni har kommit överens om vad som är viktigt är det dags att utbilda cheferna. 

Sätt er ner med chefen, gå igenom allt och säkerställ att tjänsten eller medarbetaren faktiskt arbetar utifrån just dessa KSAs och resultat. 

Om så inte är fallet behöver arbetsbeskrivningen redigeras eller så behövs en ny titel för att medarbetaren ska kunna bedömas mer korrekt. 

Det bästa sättet att börja är att beskriva prestationsförväntningarna och dokumentera dem. Utvärdera sedan prestationen mot förväntningarna efter en bestämd tidsperiod på 3–12 månader. Upprepa processen och uppdatera vid behov, till exempel vid rollbyte eller befordran.

Proffstips: Skapa ett verkligt bedömningssystem för att följa prestationen inom vissa områden och för vissa tjänster, så att ni kan jämföra med nyanställda, framtida bedömningar och så vidare.

4. Ge cheferna något att vinna på processen

Ibland ser chefer prestationsutvärderingar som ännu en administrativ börda, så hitta ett sätt att få processen att fungera även för dem.

Vilket värde tillför detta? Hur förändrar det produktens lämplighet, form eller funktion? Om svaret är att det inte gör det kommer ni inte att kunna motivera cheferna, eftersom det är ni som behöver detta – inte de, ur deras perspektiv.

Om er process för prestationsutvärdering driver kontinuerliga förbättringar, till exempel genom utbildning, kan ni förklara den som det första steget mot att ge cheferna fler verktyg i sin verktygslåda (utbildade medarbetare) och på så sätt skapa engagemang och delaktighet. 

Ni bör också ha byggt tillräckligt starka relationer med cheferna (eller åtminstone en eller två av dem) för att kunna fråga dem rakt ut och få ett ärligt svar. 

Dessutom bör ni lämna utrymme för deras feedback! Även om ni har lagt ner mycket arbete på att skapa en bra process för prestationsutvärdering vet ni aldrig var idéer till förbättringar kan komma ifrån.

Vissa team kan behöva något som skiljer sig lite från det du hade föreställt dig. 

Lyssna och agera (om du inte agerar kommer de inte att bry sig om att engagera sig med dig igen). Om du inte har dessa relationer, oroa dig inte! Det finns ingen bättre tid än nu.

5. Utveckla en tydlig bedömningsskala

Det här kan vara ett ganska kontroversiellt ämne, men det behövs något för att markera prestationen och ge en kortform för framtida referens.

Det finns företag som väljer den numeriska vägen och andra som i större utsträckning använder kvalitativa formuleringar. Vissa kombinerar detta med en beteendeförankrad skala.

Det finns ingen universallösning, och inte heller någon tumregel, till exempel att numeriska värden är till för stora företag. Du måste avgöra vad som fungerar bäst för dig.

Här är några frågor att besvara för att se vad som kan fungera bäst för dig. 

• Vill du bedöma enbart resultat/påverkan eller även andra delar?
  • Du kan till exempel ge medarbetare ett resultat för utfallet, ett resultat för KSA:er (tillsammans eller separat) och sedan beräkna ett genomsnitt för ett övergripande resultat.
• Om du inför en numerisk skala med fler än 5 nivåer, kan du då med säkerhet förklara skillnaden mellan två närliggande resultat i varje fall (dvs. inte bara genom att använda ett specifikt exempel utan även ett generellt)?

Expertens rekommendation:

• Håll det enkelt!
  • Du kan bokstavligen ha 3 resultat: Under förväntningarna, Uppfyller förväntningarna, Överträffar förväntningarna. Det kan vara tillräckligt. 
• Valfria nivåer som Betydligt under förväntningarna och Enastående kan läggas till för att fånga upp extremfallen, där det ena egentligen bör leda till uppsägning. 
• Se till att förväntningarna hålls kristallklara under hela bedömningsperioden så att det inte uppstår några överraskningar.

6. Uppmärksamma andra typer av prestationer

Vi har talat mycket om resultat, påverkan, KSA:er och så vidare, men om du verkligen vill bygga ett team finns det saker som medarbetare kan göra som inte ryms inom ovanstående strikta definitioner. 

Se till att uppmärksamma dessa, eftersom vissa av dessa insatser kan fungera som ett delvis starkt kitt som håller ihop teamet.

Det handlar inte om att uppmuntra medarbetare att till exempel halka efter i sitt arbete eller överanstränga sig för att utföra sina arbetsuppgifter, utan också om att organisera teamkvällar och utbildningar mellan team och så vidare. 

Du vill inte att en enda person ska bära det ansvaret för teamet och slita ut sig, men du vill visa din uppskattning för deras arbete “utanför de ordinarie arbetsuppgifterna”. Som Elizabeth Harrin, senior projektledare på Nuffield Health, påpekar:

“Använd bedömningen för att lyfta fram ‘dolt’ arbete. Som chef för projektledare är det lätt att identifiera de stora uppgifterna och projekten som mina kollegor har, och det är lätt att centrera en bedömning kring dem. 

Men det finns många andra uppgifter som utförs, och vi kan använda samtal om prestationsbedömning för att låta människor veta att deras arbete har uppmärksammats.

En av mina kollegor handleder till exempel en analytiker genom ett ettårigt utbildningsprogram.

Mina teammedlemmar har stöttat uppdateringar av processer, skrivit om teammallar och checklistor och utfört andra aktiviteter som officiellt inte finns med på deras lista över årets mål. 

Att uppmärksamma denna insats visar att du har lagt märke till det emotionella arbetet eller de aktiviteter som stärker moralen och håller teamet fungerande.

Påminn teammedlemmarna om att dokumentera sina prestationer under hela året. 

En av mina direktrapporterande fick fin återkoppling på sin prestation och jag påminde henne om att lägga till den i sin ‘bevislista’ inför årets slutbedömning. 

Hon hade ännu inte börjat föra någon lista för året. Det är något jag gör för mig själv varje år, förmodligen eftersom mitt minne inte är lika bra som det brukade vara och jag inte kommer att minnas vilka bra saker jag gjorde under årets första månader för att nå mina egna mål när vi kommer till kvartal 4.

Om du har en mall som du kan dela, skicka ut den i början av prestationsåret, eller påminn helt enkelt dina teammedlemmar om att börja samla skärmbilder av trevliga mejl de har fått eller dokumentera sina prestationer.”

7. Gör återkopplingen relevant, specifik, handlingsinriktad och utvecklingsfokuserad

Detta kräver att cheferna är mycket aktiva och uppmärksamma på sina team. Observera att detta inte innebär detaljstyrning och övervakning, utan endast att vara mycket medveten om hur teamet mår och fungerar.

Ingenting kan få människor att tappa engagemanget i processen snabbare än att göra återkopplingen generell och vag.

Om jag skulle våga mig på en gissning skulle jag säga att det mesta av bristen på engagemang kring processen beror på den låga kvaliteten på återkopplingen. Låt oss gå igenom vart och ett av ovanstående i detalj:

• Relevant—Prata om sådant som din medarbetare faktiskt har gjort. Hur gjorde de det – visa dem att du lägger märke till saker och bryr dig. Prata inte i allmänna ordalag eller bara om övergripande saker.
• Specifik—Vag återkoppling som ”du måste göra bättre ifrån dig” eller ”arbeta snabbare” dödar drivkraft och förtroende som få andra saker. Var var de långsamma? Vilka var dina förväntningar och var kommunicerade du dem? Hur exakt kan de bli bättre? 
• Handlingsinriktad—detta bör säkerställa att din återkoppling gäller det som behövs när det behövs, i stället för återkoppling om deras personlighet eller något som de inte kan göra. Återigen bör exemplet om att ”bli bättre” handla mer om exakt vad de behöver göra och idéer om hur de kan göra det bättre. 

Fokuserad på utveckling—det innebär att du bör begränsa din återkoppling till att prata om en produktiv framtid och vad som kan läras, inte till att skälla på dem för sådant de missade under utvärderingsperioden.

Experttips

”Konstruktiva utvärderingar fokuserar på detaljer: vad som gjordes bra, var det finns utrymme för utveckling och hur man tar sig dit. Genom att inkludera exempel från verkligheten förankras återkopplingen i verkligheten, vilket gör den mer relaterbar och lättare att agera på. I stället för att exempelvis säga ”Förbättra kommunikationen” skulle en chef kunna säga: ’I projektuppdateringar skulle en kort sammanfattning högst upp hjälpa intressenter att snabbt förstå de viktigaste punkterna.’”—Laura Maffucci, vice president och personalchef på G-P

8. Tydliggör syftet och resultaten

Se till att både medarbetare och chefer har mycket god kännedom om syftet med, effekten av och resultaten från prestationsutvärderingen. 

Om en medarbetare får ett lågt betyg, vad kan de förvänta sig – är det en PIP eller ett direkt avsked? Om de får ett högt betyg, kommer de att få en befordran eller löneökning? 

Se till att du lyfter fram alla dessa saker för både chefer och medarbetare och gör informationen lätt att hitta så att människor kan få tillgång till den. 

Prestationsutvärderingar kan redan vara en ångestframkallande process – låt inte bristen på kunskap om processen bli ytterligare en faktor som bidrar till ångesten.

9. Skapa en bredare kultur av löpande återkoppling

Överlag fungerar det bäst när chefer ger regelbunden återkoppling och coachning. Utvärderingar är bara ett tillfälle att kliva upp på läktaren, reflektera över tidigare samtal och planera för framtiden. De har mycket liten effekt på egen hand utan att man skapar en kultur av löpande återkoppling.

Rhea Shyamkant, personalchef på InDebted, uttrycker det mycket väl:

”Magin uppstår inte under ett årligt möte, utan växer fram genom en löpande dialog som omvandlar återkoppling till framsteg:

• Börja med genuin nyfikenhet kring varje persons ambitioner och utmaningar
• Skapa meningsfulla mål tillsammans som kopplar individuell utveckling till ett större syfte
• Ha regelbundna, informella avstämningar där hinder undanröjs och framgångar uppmärksammas
• Genomför kvartalsvisa samtal där ni reflekterar över framsteg och justerar riktningen
• Bygg relationer där återkoppling flödar naturligt i båda riktningarna

Dessa samtal skapar psykologisk trygghet, där teammedlemmarna känner sig bekväma med att dela både svårigheter och ambitioner. 

Jag har sett tidigare oengagerade teammedlemmar blomstra när de inser att prestationssamtal inte handlar om att bli dömda, utan om partnerskap i deras utveckling.”

10. Fokusera på tillväxt och utveckling

Vi pratade lite ovan om att återkopplingen ska vara fokuserad på utveckling, men jag ville ge det ett eget avsnitt eftersom den största möjligheten med en prestationsutvärdering, åtminstone för mig, är att hjälpa teamet att växa och utvecklas.

Prestationsutvärderingar är inte helt meningslösa om chefen bara suckar, hytter med fingret framför medarbetarens ansikte och visar upp en sammanställning av deras misslyckanden i bakgrunden. 

Om medarbetarna ser en väg framåt och att cheferna är engagerade i att vandra den vägen tillsammans med dem, kommer de att känna sig betydligt mer engagerade.

Om du vill gå ett steg längre kan du lämna utrymme för att involvera dem i att utforma en del av den vägen också, så att de får ännu större inflytande över sin utveckling.

Du kanske till exempel ser att de har styrkor inom X, Y och Z, men den enkla frågan ”vad vill du göra under de kommande två åren?” kan öppna upp en väg där de vill utvecklas inom A och B, och där de redan har viss kunskap som du inte visste fanns.

Efter utvärderingen ska du se till att sätta upp mål som verkligen förverkligar det ni diskuterade under utvärderingen. Det finns några olika genvägar för målsättning. 

• OKR—används främst för företagsövergripande mål snarare än personliga mål, men om personen som utvärderas är en senior ledare kan hen äga en OKR som är en del av hens utvecklingsmål. 
• PACT—målmedveten, handlingsinriktad, kontinuerlig och uppföljningsbar. Detta är utmärkt för att utveckla en färdighet eller kunskap eftersom det är kontinuerligt.
• SMART—specifikt, mätbart, uppnåeligt, relevant och tidsbaserat. Användbart för vissa mål – till exempel att förbättra hur du gör X eller uppnå ett visst antal lösta försäljnings-/ärendepoäng. 

Det här är lite mer öppet, men vad du än gör ska du inte lämna det som ”Vi får se hur det blir under de kommande X månaderna”. Något kommer att dyka upp och du kommer inte att återkomma till detta. 

11. Se till att processen följer lagkraven i delstaten eller landet.

Allt fler företag drar nytta av en global arbetsstyrka, vilket bör öka behovet av att hålla sig uppdaterad om lagstiftningen i olika jurisdiktioner.

”Oavsett om ni har årliga utvärderingar eller kvartalsvisa avstämningar är det viktigt att anpassa rutinerna för prestationsutvärderingar så att de överensstämmer med lokala bestämmelser och kulturella förväntningar. Bristande efterlevnad kan leda till rättsliga utmaningar eller utlösa interna konflikter om medarbetarna uppfattar utvärderingsprocessen som orättvis. 

Exempelvis måste prestationsutvärderingar i Frankrike följa strikta rättsliga standarder, inklusive objektiva kriterier och konfidentialitet, medan rutinerna i USA kan variera mellan delstaterna, särskilt när det gäller dokumentation och medarbetarnas rättigheter.”—Laura Maffucci, vice president och personalchef på G-P

Om du är osäker kan du söka råd från en lokal HR-konsultbyrå.

12. Var kulturellt lyhörd

I likhet med ovanstående kan chefer som leder internationella team behöva navigera mellan kulturella nyanser och kommunikationsstilar, liksom lokala juridiska krav och efterlevnadsfrågor.

Marina Farthouat, personalchef på Oyster, föreslår att man skapar handböcker och erbjuder specifik utbildning:

”Skapa kulturellt lyhörda samtalshandböcker för chefer med specifik utbildning i hur man balanserar prestationsförväntningar med mänsklighet—särskilt i olika kulturella sammanhang. 

Utveckla öppna chefshandböcker med detaljerad vägledning för konstruktiva återkopplingssamtal över olika kulturer. 

I vissa kulturer kan direkt återkoppling till exempel anses vara avgörande, medan det i andra kan vara bättre att först skapa en gemensam kontext och bygga en relation innan återkopplingssamtal förs. 

I andra kulturer behövs beröm och uppmuntran innan man delar konstruktiv återkoppling. 

Dessa handböcker bör innehålla exempel på formuleringar, möjliga utmaningar och arbetssätt som är anpassade till olika teammedlemmars kommunikationspreferenser.

Det handlar inte om att stereotypisera människors arbetspreferenser utifrån kultur, utan faktiskt om att tillgodose individuella preferenser, samtidigt som man erkänner att vissa av dessa preferenser kan förstås utifrån kulturella trender.

Det finns en viktig nyans där. Erin Meyers bok ”Kulturkartan” är användbar i detta sammanhang, men den räcker inte. Det är också viktigt att gå längre än så och hjälpa chefer att använda kulturell medvetenhet på ett mycket praktiskt sätt.”

13. Använd tillgängliga verktyg

Rätt verktyg för prestationshantering kan göra allt från att fylla i utvärderingar och kalibrera poäng till att söka efter historiska prestationer mycket enklare, så se till att använda dem.

Ett experttips är att först utveckla processen och därefter leta efter ett system som kan göra det du behöver göra. Det finns många alternativ där ute, men som minst bör systemet innehålla:

• Alternativ för att anpassa frågor
• Poäng- och fritextfrågor
• Historisk översikt över prestationer
• Återkoppling från kollegor (anonymiserad eller inte)
• Planering av utvärderingar. 

Fler verktyg använder också AI för att hjälpa till att upprätthålla efterlevnaden och säkerställa rättvisa utvärderingar:

“Dagens avancerade HR-agenter, som drivs av AI, kan hjälpa företag med globalt distribuerade team genom att i realtid ta fram relevanta lokala riktlinjer, arbetsrättsliga lagar och bästa praxis.

Dessa tekniker kan också tillhandahålla resurser som vanliga frågor och svar eller checklistor riktade till chefer, för att säkerställa att utvärderingar genomförs rättvist och i linje med förväntningarna i den aktuella jurisdiktionen – vilket hjälper organisationer att minska juridiska risker och bygga förtroende i olika regioner.”—Laura Maffucci, vice vd och personalchef på G-P

Obs!: Se till att granska och verifiera alla juridiska råd eller sammanfattningar som du får från en AI-agent, även om den endast har tränats på specifika företagsdata.

14. Uppmuntra självreflektion av hög kvalitet

Att få medarbetarna att delta i sin egen återkoppling är minst lika viktigt. Låt dem inte bara bli passiva mottagare av återkoppling från sina chefer; de behöver vara deltagare.

Detta ger dem ägarskap över sin egen väg och utveckling. De ska kunna identifiera områden för utveckling, men också klappa sig själva på axeln för sina prestationer. 

Chefer bör ta del av den återkoppling som medarbetarna skriver om sig själva och se till att den inte bara är en formalitet som finns där för att bocka av en ruta.

Som Marge Konvicka, HR-rådgivare på G&A Partners, framhåller:

“I vår organisation ber vi medarbetarna att fylla i en självutvärdering om sina prestationer, utmaningar och utvecklingsområden innan något formellt utvärderingsmöte äger rum. Cheferna förbereder också sin återkoppling självständigt. 

När båda perspektiven har lämnats in avsätter chefen särskild tid för att sitta ner med sin närmaste medarbetare och öppet diskutera varandras svar. 

Detta ömsesidiga utbyte främjar tydlighet, förtroende och en gemensam känsla av ägarskap över utvecklingsmålen. Det förvandlar utvärderingen från en ensidig bedömning till en samarbetsinriktad och framåtblickande dialog.”

15. Betona vikten av  återkoppling i båda riktningarna

Alla har något att lära sig, och ibland kan lärandet komma nerifrån och inte bara uppifrån. 

Att ge medarbetarna möjlighet att ge återkoppling till sina chefer är ett mycket värdefullt verktyg för att återigen engagera medarbetarna i utvärderingsprocessen och ge dem möjlighet att påverka. 

De kan också ha idéer om områden där chefen behöver utvecklas eller vilja lyfta fram något som chefen har gjort riktigt bra. 

Detta kan kräva att ni utbildar cheferna i hur de ska ta emot återkoppling från medarbetare, om de inte är vana vid det från tidigare anställningar. 

Precis som chefer förväntar sig att medarbetarna ska ta emot återkoppling som en gåva, bör chefer också förväntas ta emot återkoppling från sina teammedlemmar som en gåva. 

Mall för prestationsutvärdering

Få vår mall för prestationsutvärdering!

Email*

By submitting this form you agree to receive the requested content, our newsletter, and occasional emails related to People Managing People. You can unsubscribe at any time. For further details, review our Privacy Policy.

Prenumerera på nyhetsbrevet för personalansvariga

För fler expertinsikter om prestationshantering och andra processer för talanghantering, prenumerera på vårt veckovisa nyhetsbrev för HR- och företagsledare. Du får allt vårt senaste innehåll som hjälper dig att utvecklas i din karriär och skapa större genomslag i din organisation.