En experts guide till att genomföra bättre prestationssamtal + mall

Så förbereder du dig inför en prestationsbedömning

Att förbereda sig inför att leda en prestationsbedömning är inte en uppgift man bör ta lätt på, och det är definitivt inget man ska göra kvällen innan prestationsbedömningen ska genomföras!

Det tar tid att utforma prestationsbedömningar. Om du stressar igenom det kommer dina medarbetare att märka det. 

Snabb fråga: Besvara vår 60-sekundersenkät och berätta hur du verkligen ser på användningen av AI-agenter i prestationsbedömningar, befordringar och coachning. Dina svar hjälper oss att bättre förstå de verkliga utmaningar som HR-team möter med AI inom prestationshantering.

Steg 1: Reflektera över ditt teams och din medarbetares prestation

Det första steget i förberedelserna inför en prestationsbedömning är att reflektera över individens prestation och även teamets prestation.

Fundera över vad som har hänt som varit positivt, neutralt eller negativt. Vad hände som låg utanför teamets eller individens kontroll? Hur bidrar individen till teamet? En reflektion över dessa punkter är ett bra sätt att börja.

Något annat att överväga är din egen uppfattning. Om du inte arbetar med individen i det dagliga arbetet, vem gör det och vem skulle kunna ge dig information om hur teammedlemmen har presterat på senare tid?

Särskilt i fall där jag leder mycket självständiga medarbetare kan det vara särskilt värdefullt att samla in återkoppling från kollegor för att genomföra rättvisa, korrekta och givande prestationsbedömningar.

Ofta används en 360-graders återkopplingsprocess, men den kan vara tidskrävande. Du kan snabbt samla in återkoppling från kollegor om din teammedlems prestation med hjälp av Google eller Microsoft Forms.

När jag reflekterar över en individs prestation inför en bedömning brukar jag skriva ner de frågor eller anvisningar för prestationsbedömningen som mitt företag har fastställt. Därefter använder jag punktlistor för att identifiera några saker för varje medarbetare under respektive punkt.

I praktiken gör jag en förkortad version av prestationsbedömningen, som jag sedan utvecklar i min text för att ta med exempel och rekommendationer för framtiden.

Author's Tip

 

Den medarbetare du bedömer har också nytta av att reflektera över sin prestation och sina bidrag i sin roll. Många formella processer för prestationsbedömning börjar med en självutvärdering av medarbetaren. Detta steg bidrar till ett mer fokuserat och givande samtal om prestationen i realtid.

Steg 2: Utforma din återkoppling och koppla den till förväntningarna på rollen 

När du har samlat dina tankar, eventuell nödvändig återkoppling från kollegor och gjort en disposition av bedömningen är du redo att skriva texten.

Att skriva texten är en av de viktigaste delarna av bedömningen.

Man kan hävda att detta steg är viktigare än själva samtalet i realtid, särskilt när du ger utvecklande återkoppling och förväntar dig att individen ska förändra sitt beteende som ett resultat av mötet.

Den skriftliga texten är ett dokument som medarbetare kan återvända till för att gå igenom sin återkoppling, och det är också ett officiellt dokument som beskriver en enskild medarbetares prestation och återkoppling på prestationen.

Texter i prestationsbedömningar (den skriftliga delen) bör alltid innehålla uttalanden om prestationen, jämförelser med förväntningarna eller de förväntade beteendena, detaljerade exempel på goda eller bristande prestationer samt hur prestationen påverkar andra.

Nyckeltal och mätvärden är utmärkta mätverktyg att använda för att bedöma prestationer, identifiera möjligheter och sätta framtida prestationsmål.

Om någon till exempel arbetar med försäljning kan du beskriva kvaliteten på personens arbete och ansvarstagande genom att ange i vilken utsträckning personen lyckades nå de fastställda målen och mätvärdena. Precis som mål bör vara mätbara bör även prestationer vara det.*

Exempel på text

“Brent fortsätter att ha svårt med detaljorientering, särskilt när han konfigurerar vårt utbildningsadministrativa system. Konsekvensen av att Brent missar detaljer, såsom kursregistrering, är att medarbetare inte tilldelas de kurser de måste genomföra. När personer inte tilldelas rätt kurser, till exempel utbildning i regelefterlevnad, innebär det att vi som företag inte följer reglerna eftersom vi inte har möjliggjort den obligatoriska utbildningen i regelefterlevnad på ett effektivt sätt.”

Utöver beskrivningen med konkreta och mätbara exempel bör du som bedömare och ledare också vara beredd att beskriva hur du ska hjälpa personen att förbättra sina färdigheter eller anamma det önskade beteendet.

Ja, beskrivningar i prestationsbedömningar kan vara långa, men enligt min erfarenhet är en längre och mer utförlig beskrivning mest hjälpsam när man vill hjälpa medarbetare att förstå sina prestationer och dokumentera prestationer på längre sikt.

*Användbar artikel om målformulering: Att leda organisationer mot framgång med hjälp av metoden med kaskadmål

Steg 3: Förbered dig på att genomföra prestationsbedömningen

När du har samlat dina tankar och eventuell ytterligare återkoppling, reflekterat över en persons prestation och skrivit beskrivningen är du redo att förbereda dig på att genomföra prestationsbedömningen.

Om du förbereder dig för ett svårt samtal bör du planera hur du ska inleda diskussionen och fundera på några frågor som du tror att teammedlemmen kommer att ha i början. Var beredd att ta upp varje punkt med konkreta exempel.

Personligen tycker jag om att börja på ett positivt sätt, lyfta fram de goda bidrag personen har gjort till teamet under bedömningsperioden och sedan gå över till den konstruktiva kritiken och utvecklingsmöjligheterna, tillsammans med vad jag planerar att göra för att stödja medarbetaren på vägen. 

Experttips: Jag brukar vilja skicka min beskrivning till teammedlemmen precis innan jag ansluter till det direkta samtalet. Jag föredrar att de gör samma sak, men inte innan jag har skrivit min beskrivning.

Den här metoden för att skriva prestationsbedömningar kallas en dubbelblind bedömning. Jag tycker att den här metoden hjälper varje person att göra sitt eget arbete (inget av det här nonsenset där medarbetarens självbedömning återupprepas i chefens bedömning) och komma till samtalet med reflekterande insikter.

Så genomför du en prestationsbedömning

Du har förberett dig, reflekterat, samlat in återkoppling och skrivit beskrivningen. Nu kommer den del som betyder mest: samtalet.

Det är här prestationsbedömningen går från att bara vara en formalitet till att bli något användbart. Det direkta samtalet ger dig och din teammedlem möjlighet att samordna er, justera och på nytt engagera er i arbetet och det som väntar. 

Men förvänta dig inte att följa ditt manus till hundra procent. 

De bästa samtalen uppstår ofta ur det oväntade. När en medarbetare tar upp något överraskande, kanske till och med något som verkar sakna grund, är det inte en distraktion. Det är en insikt.

När det händer är ditt jobb att lyssna, förbli nyfiken och hålla samtalet konstruktivt och mänskligt. Så här genomför du bedömningen på ett sätt som gör den meningsfull.

1. Sätt rätt ton

Börja med att rama in samtalet. Du vill tydliggöra att det här inte är en prestationsdom, utan ett gemensamt tillfälle att reflektera och planera. Att skapa den tryggheten från början kan minska spänningar och öppna dörren för en ärlig dialog.

Exempel: “Jag uppskattar att du tar dig tid för det här idag. Mitt mål är att gå igenom den återkoppling jag har förberett, men lika viktigt är att jag vill höra hur du har upplevt ditt arbete och var du ser möjligheter att utvecklas.”

Att sätta den tonen tidigt skapar psykologisk trygghet och låter din teammedlem veta att samtalet är för och med dem, inte bara om dem.

2. Gå igenom mål och förväntningar på nytt

Innan du går in på återkopplingen bör du skapa en gemensam utgångspunkt genom att gå igenom de ursprungliga målen och förväntningarna för bedömningsperioden. 

Ta fram dokumentationen över målen och målsättningarna, eller det som medarbetaren sa att hen skulle göra, och gör en snabb avstämning av hur väl dessa punkter slutfördes inom den tid som avsatts för dem. 

Det hjälper till att förankra samtalet i det ni kom överens om och ger er båda en gemensam referenspunkt för att bedöma prestationen.

Om prioriteringarna ändrades under perioden bör du bekräfta det. Om förväntningarna var otydliga bör du också ta ansvar för det. Att sätta samtalet i sitt sammanhang gör det rättvist och fokuserat.

3. Framför din återkoppling tydligt

Nu är det dags att framföra din återkoppling på ett sätt som är direkt, genomtänkt och förankrat i konkreta detaljer. 

Börja med det som fungerar bra – lyft fram framgångarna, styrkorna och de positiva mönster du har sett, och gå sedan över till utvecklingsmöjligheterna. 

Använd konkreta exempel för att illustrera dina poänger och var tydlig med vilken inverkan de har. Modeller som Situation–beteende–påverkan (SBI) kan hjälpa dig att strukturera ditt budskap.

När du går igenom dina observationer bör du fokusera på beteenden och resultat, inte antaganden eller intryck. Det hjälper medarbetaren att förstå inte bara vad du lade märke till, utan också varför det spelar roll.

Tänk på att återkoppling tas emot olika av olika personer. Vissa kommer att nicka instämmande, medan andra kan behöva tid att bearbeta den. Skapa utrymme genom att göra en paus och fråga efter deras perspektiv:

• ”Stämmer det överens med hur du upplevde det?”
• ”Är det något du skulle vilja lägga till eller se annorlunda?”

Om de, när du delar din återkoppling, berättar något oväntat eller om deras version av händelserna utmanar det du antog, bör du förbli öppen och låta dem prata till punkt utan avbrott. 

Du behöver inte lösa varje detalj i stunden. Bekräfta det de har tagit upp och låt dem veta att du kommer att ta det i beaktande:

”Tack för att du berättade det. Jag hade inte den bakgrunden, och jag vill fundera på hur den passar in i helhetsbilden.”

Målet här är inte att ”vinna” samtalet. Det handlar om att skapa en gemensam förståelse. 

4. Bjud in deras perspektiv

När du har delat din återkoppling och eventuellt fått lite mer information om hur det gick för din medarbetare, går du helt över till att lyssna och bjuder in medarbetaren att reflektera över sin erfarenhet i rollen. 

Det här handlar inte bara om att visa medarbetaren hänsyn. Att lyssna på medarbetarens perspektiv är en del av att förstå vad som fungerar, vad som inte fungerar och vilket stöd de kan behöva för att fortsätta utvecklas.

Ställ öppna frågor som:

• ”Vad är du mest stolt över under det här kvartalet?”
• ”Vad har varit din största utmaning?”
• ”Vad tror du hjälpte dig att lyckas (eller höll dig tillbaka)?”

Låt dem tala utan avbrott. Även om deras syn inte helt överensstämmer med din hjälper det att bygga förtroende och synliggöra insikter som du kanske har missat. 

När de väl öppnar sig bör du bekräfta den ansträngning och sårbarhet som krävs för att vara uppriktig och öppen, och fokusera på utveckling snarare än på att ha rätt eller ”korrigera” deras perspektiv. 

5. Diskutera utveckling och karriärmål

Zooma sedan ut. Inom vilka områden vill de utvecklas? Vad känns spännande för dem just nu? Använd den här delen av samtalet till att utforma framtida mål eller möjligheter att ta sig an större utmaningar.

Det här bör inte handla om att åtgärda brister eller förändra människor. Det handlar om att bygga vidare på styrkor, utveckla förmågor och anpassa utvecklingen efter verksamhetens riktning. 

Var ärlig med vad som är möjligt, men var också generös med att erbjuda stöd, coachning, synlighet eller kontakter.

Gör det sedan konkret. När det är möjligt bör du koppla deras mål till faktiska möjligheter i verksamheten, till exempel utvecklingsprojekt eller nya behov i teamet, så att samtalet känns relevant och förankrat. 

6. Fastställ tydliga nästa steg

Avsluta utvärderingen med att sammanfatta viktiga punkter och överenskommelser för att säkerställa att ni båda lämnar samtalet med en gemensam tydlighet och förståelse för vad som händer härnäst. 

Översätt övergripande återkoppling till konkreta mål eller utvecklingsåtgärder med tidsramar och tydliga mått på framgång, och se till att de där det är möjligt knyts till teamets eller företagets prioriteringar.

Om det innebär att du ska koppla ihop din medarbetare med någon annan för mentorskap eller lägga till dem i ett spännande nytt projekt, bör du sätta igång direkt. 

Se också till att fastställa en regelbunden rytm för avstämningar eller informella uppföljningar, så att utvärderingen blir början på ett löpande samtal och inte en engångshändelse.

7. Avsluta positivt

Att avsluta utvärderingen med uppriktig uppskattning förstärker medarbetarens värde och hjälper dem att lämna samtalet med en känsla av motivation och respekt.

Avsluta med något äkta och specifikt. Låt dem veta vad du uppskattar i deras arbete, inte som en formalitet utan som en återspegling av deras bidrag. Det kan vara en färdighet de har fördjupat, ett projekt de har tagit ansvar för eller sättet de bidrar i teamet.

Exempel: ”Jag uppskattar verkligen den stabilitet du har bidragit med i år. Det har hjälpt teamet att behålla fokus under några svåra omställningar, och jag ser effekten av ditt arbete varje vecka. Jag ser fram emot att arbeta med dig i våra kommande projekt.”

Att avsluta med optimism kring deras framtida utveckling och med ditt åtagande att stödja dem stärker förtroendet, höjer moralen och skapar en framåtblickande ton för nästa fas i deras utveckling.

Det hjälper medarbetaren att lämna utvärderingen med blicken framåt i stället för bakåt.

Slutligen bör du alltid lämna dörren öppen för uppföljning. Ett bra samtal om prestationsbedömningen avslutar inte återkopplingscykeln. I stället sätter det tonen för hur ni kommer att arbeta tillsammans under de kommande månaderna.

Bästa praxis för prestationsbedömningar

Här är några bästa praxis för prestationsbedömningar som hjälper dig att få ut så mycket som möjligt av denna värdefulla tid. 

Undvik ensidiga samtal

När det faktiskt är dags att genomföra en prestationsbedömning är det lätt att tänka att det kommer att bli ett ensidigt samtal där du som chef berättar för din medarbetare hur det går för dem.

Det här är precis det beteende du behöver undvika! Ett samtal om prestationsbedömning bör vara ett tvåvägssamtal.

När en medarbetare pratar om sin prestation lär de sig och förstår den reflekterande återkopplingen mycket bättre än om du bara berättar (eller läser upp) den för dem.

Ett effektivt prestationshanteringssystem kräver samtal där ni båda delar era reflektioner och får återkoppling från medarbetaren eller den som utvärderas.

Genom att ge konstruktiv återkoppling och ha ett öppet samtal kommer utvärderingsprocessen att ge djupare insikter från båda sidor, vilket leder till bättre prestationer över tid.

Ärlighet varar längst

En av de värsta sakerna du kan göra under ett möte för prestationsbedömning är att tassa runt problemen. Detta gäller inte bara på dagen för prestationsbedömningen, utan varje dag, eftersom återkopplingen bör vara kontinuerlig, aktuell, specifik och handlingsinriktad. 

Det är lätt att det uppstår hinder mellan chefer och medarbetare när det gäller kommunikation och transparens. Det ligger i människans natur och kräver ofta en medveten ansträngning för att hanteras.

Ett av de bästa sätten att uttrycka din ärlighet under en prestationsutvärdering är att tänka på vad du vet om medarbetaren och hur du tror att de vill ta emot återkoppling. Det är en variant av den gyllene regeln: behandla andra så som de själva vill bli behandlade. 

Vissa personer kanske föredrar att du är mer rättfram, medan andra behöver en mjukare ingång. Vi är alla olika när det gäller detta.

Om du fortfarande har svårt med ärlighet är ett tips att ta ett steg tillbaka och se över din kommunikation och andra mjuka färdigheter.

Oavsett vad du gör bör du alltid se till att avsluta på ett positivt och möjlighetsfokuserat sätt. Du vill att de ska lämna samtalet inspirerade och uppskattade, med en tydlig plan för hur de kan förbättras.

Ge detaljerad återkoppling

När du ger återkoppling vill du inte vara vag. Du vill inte dra breda penseldrag och bara tala i analogier. Du behöver konkreta detaljer och exempel, särskilt när du lyfter fram möjligheter till förbättring.

Det kanske var något de gjorde i ett projekt förra månaden som du vill ta upp; kanske fick de ett projekt tillbaka i tidplanen eller bidrog till att saker blev försenade.

Var specifik när du förklarar ett exempel på prestation och se till att lyfta fram effekten av den goda eller mindre goda prestationen. Genom att vara specifik och tydliggöra beteendenas effekter hjälper du personen som tar emot informationen att förstå hur det de gjorde påverkar andra människor.

Ju fler konkreta exempel du kan ge för att underbygga din återkoppling, desto bättre. Jag vet att det kan vara svårt att komma på exempel om bedömningarna inte sker så ofta.

Därför är det bättre att genomföra prestationsbedömningar oftare, exempelvis månadsvis eller kvartalsvis, med en bedömningsperiod nära den tidpunkt då bedömningen genomförs. På så sätt kan du använda exempel medan de fortfarande är färska och detaljerna är tydliga.

Ta dig tid och lyssna aktivt

När du genomför bedömningen ska du presentera din återkoppling och vara uppmärksam på reaktioner: kroppsspråk, röstläge och ord.

När du ger återkoppling, särskilt negativ återkoppling, kanske du märker att de går in i flyktläge och slutar lyssna! 

Du behöver också ha empati för deras perspektiv och vara uppmärksam på intressanta synpunkter som de kan ta upp under bedömningen.

Förbise inte möjligheterna till förbättring; ta dig tid att gå igenom all återkoppling och diskutera hur den kan hanteras, inklusive vad du som chef kan göra för att bidra till deras utveckling.

Led med empati

Ta hänsyn till den miljö och den verklighet som personen du ger återkoppling till befinner sig i. Du vet aldrig vad som pågår i någons liv, och ofta berättar människor inte om de mest betydelsefulla och viktiga sakerna som händer. 

Praktisera empati, anta inte att du vet allt som pågår och visa dina medarbetare förståelse. 

Använd tillgängliga verktyg

Det finns gott om verktyg som kan hjälpa till när du genomför prestationsutvärderingar. Varför inte använda dem? De gör livet enklare för alla.

Vilket verktyg du väljer beror på din organisation, din arbetsstil och hur du genomför prestationsutvärderingar.

En av mina favoritfunktioner i programvara för prestationsutvärderingar är möjligheten att dokumentera uppföljningen tillsammans med själva utvärderingen, så att du eller en framtida chef kan gå tillbaka och läsa feedbacken, eventuella anteckningar från samtalet och den överenskomna uppföljningen. 

Som chef för medarbetare under en längre tidsperiod är detta också utmärkta verktyg för reflektion, så att du kan se hur långt dina medarbetare har kommit i sin utveckling.

Vänj dig vid att ge kontinuerlig feedback, både positiv och negativ

Om du leder medarbetare är en av dina främsta uppgifter att kontinuerligt ge relevant och detaljerad feedback – både positiv och negativ. Att ge regelbunden feedback är en viktig ledarskapsfärdighet. 

Fokusera feedbacken på medarbetarnas beteenden, påverkan och resultat, och ta hänsyn till din egen roll och ditt ansvar i att utveckla dina medarbetare.

Håll inte inne med negativ feedback över tid och vänta inte till nästa prestationscykel med att ge feedback, särskilt inte negativ feedback. Feedback, kritik eller utvecklingsanteckningar ska aldrig komma som en överraskning i en prestationsutvärdering.

Fräscha upp dina kunskaper om att ge effektiv feedback som är aktuell, specifik och resultatinriktad.

Anpassa din feedback efter rollens förväntningar

Alla roller och prestationsmätningar kräver tydliga förväntningar för att vara effektiva. 

Kom ihåg att en prestationsutvärdering är avsedd att jämföra individens prestation i rollen med rollens krav, inte med individens tidigare prestation eller andra teammedlemmars prestation.

Detta blandas ofta ihop, och problem uppstår när prestationen jämförs med något annat än rollens tydliga förväntningar.

Om rollen du utvärderar saknar en arbetsbeskrivning med tydliga ansvarsområden, mål och KPI:er är det dags att börja skriva en, så att framtida prestationsutvärderingar kan baseras på en bedömning mot tydliga, skriftliga förväntningar på arbetet.

Ta hänsyn till prestationsutvärderingens sammanhang och struktur

Om du använder skalor eller betyg ska du se till att de överensstämmer med organisationens förväntningar och normer. 

Undvik att bli chefen som ”aldrig ger femmor” i en organisation där andra chefer ger toppbetyg. 

Ofta har HR-teamet statistik över andelen medarbetare som vanligtvis får varje betyg. Använd denna information till din fördel för att förstå hur goda prestationer utvärderas i din organisation.

Proffstips: Om du utvärderar prestationen hos personer som anser sig vara toppresterare ska du vara försiktig så att du inte avskräcker dem genom att ge dem ett prestationsbetyg som kan uppfattas som ”avrundat nedåt” eller ofullständigt. 

Personer som presterar på de högsta nivåerna är ofta mycket medvetna om prestationsbetyg och kan bli avskräckta om deras nuvarande prestationsbetyg är lägre än det tidigare, särskilt om de upplever att de har arbetat hårdare än vanligt den senaste tiden. 

Tänk på hur prestationsutvärderingar påverkar högpresterande personer och vad som motiverar dem. Låt inte en ytlig granskning av en stark medarbetares prestation skapa ett problem med att behålla personen (ja, detta är ett mycket vanligt problem).

Granska din partiskhet

Överväg att samla in feedback från flera källor för att minska partiskhet i dina utvärderingar, särskilt om du inte arbetar särskilt nära dina enskilda medarbetare i det dagliga arbetet. 

När jag till exempel utvärderar projektledare vet jag att min åsikt om dem som deras chef egentligen inte är det viktiga. I stället är det åsikterna hos dem som projektledarna arbetar för som betyder något.

För att få denna information skickar jag förfrågningar om feedback till de viktigaste intressenterna för varje projektledare och samlar in feedback både om den enskilda projektledarens prestation och om hur projektledningsteamet uppfattas.

Ge dina medarbetare möjlighet att reflektera över din feedback

Få ytterligare klarhet och ställ frågor. Ofta behöver människor tid för att bearbeta information, och de kan ha nytta av att få tid att läsa din utvärdering, tänka igenom den och sedan komma till dig med frågor. 

När du genomför en prestationsutvärdering bör du lämna samtalet något öppet för att bjuda in till vidare diskussion och frågor samt signalera till din teammedlem att du finns där för dem och är engagerad i att hjälpa dem att utvecklas personligen och yrkesmässigt.

Vanliga exempel på prestationsutvärderingar

Låt oss nu gå igenom några formuleringar för utvärderingar som du kan använda.

Till att börja med vill du utgå från kategorier och frågor att ta upp under prestationsutvärderingen.

Det här är på intet sätt en fullständig lista. Välj gärna ut det som passar och lägg till det du vill, men överväg följande delar för att komma igång. De kan tillämpas på nästan alla roller i en organisation:

1. Styrkor
2. Möjligheter till förbättring
3. Problemlösning
4. Kommunikation
5. Teamarbete
6. Ansvarstagande
7. Arbetets kvalitet

För var och en av dessa kan du sedan skapa specifika anteckningar om prestationen som lyfter fram positiva eller mindre önskvärda exempel på beteenden under utvärderingsperioden. 

Exempel på en positiv prestationsutvärdering avseende kommunikation

”Moriahs kommunikation är tydlig, punktlig och heltäckande. Hon är mycket bra på att se till att de personer som behöver känna till något … faktiskt gör det. När Moriah till exempel ledde lanseringen av vår nya produktuppdatering informerades alla berörda parter, kunder, supportmedarbetare och säljare, och fick dessutom möjlighet att ställa frågor före lanseringen. Moriah navigerar i vår snabbrörliga miljö samtidigt som hon balanserar affärsresultat med att säkerställa att vi gör det rätta för våra medarbetare.”

Exempel på en mindre positiv utvärdering avseende kommunikation

”Sandra är en skicklig kommunikatör men kommunicerar inte konsekvent viktiga projektdetaljer till berörda parter, vilket innebär att vissa personer saknar insyn i viktiga frågor. I projektet för att göra om webbplatsen beslutade Sandra och teamet när de nya sidorna skulle lanseras, men Sandra ledde inte teamet i att informera ledningen och den övriga personalen om den kommande förändringen av webbplatsen. När den lanserades överraskades därför många, inklusive vår vd och viktiga säljledare.”

Exempel på en positiv utvärdering avseende arbetets kvalitet

”Kvaliteten på Moriahs arbete är exceptionell. Hon sätter den högsta standarden för planering, produktivitet och organisation, i sådan utsträckning att andra i organisationen uttryckligen ber om att få arbeta med Moriah eftersom de litar på kvaliteten i hennes arbete och konsekvensen i hennes leveranser. Moriah är en inflytelserik person och bidrar till att upprätthålla höga kvalitetsstandarder i sitt team och i de projekt hon deltar i. Moriah bidrar till att utveckla andra genom att utbilda dem i sina arbetssätt och ta fram mallar som hjälper andra att lära sig liknande kvalitetsfärdigheter.”

Exempel på en mindre positiv utvärdering avseende arbetets kvalitet

”Sandra kan producera arbete av hög kvalitet, men presterar bara som bäst när hon arbetar direkt tillsammans med mig, där jag kontrollerar varje steg på vägen och ser till att Sandra aktivt arbetar för att slutföra uppgiften. Sandra åtog sig till exempel att leverera en rekommendation om förändringar av vårt utbildningssystem under det här kvartalet. När jag frågade Sandra hur det gick med detta mål informerade hon mig om att hon ännu inte hade börjat arbeta med uppgiften, som skulle vara klar om bara några veckor. Sandra satte igång, men behövde mycket direkt interaktion med mig för att ta sig igenom uppgiften, inklusive några korrigeringar av kursen, exempelvis gällande efterlevnadskrav och rapportering. Ett större fokus på och bättre färdigheter inom tidsplanering, förståelse av uppgiftens krav och att hålla berörda parter informerade under arbetets gång kommer att bidra till att förbättra kvaliteten på Sandras arbete.”

Kom ihåg att vara specifik. Att använda konkreta exempel för att motivera dina kommentarer inom varje område ger mycket bättre återkoppling än vaga formuleringar som ”de är en lagspelare”. Ju mer du kan styrka det med tidigare exempel, KPI:er och mätetal, desto bättre.

Mall för prestationsutvärdering

Få vår mall för prestationsbedömning!

Email*

By submitting this form you agree to receive the requested content, our newsletter, and occasional emails related to People Managing People. You can unsubscribe at any time. For further details, review our Privacy Policy.

Nästa steg för dina prestationsbedömningar

Som chef är prestationsbedömningar en av de mest betydelsefulla aktiviteterna du genomför i din roll.

Om du är HR-chef är en av de centrala delarna av din roll att hjälpa chefer att lära sig ge effektiv feedback om prestationer och genomföra prestationsbedömningar som motiverar medarbetare att prestera sitt bästa. 

Viktigaste slutsatserna

• Som chef bör du hela tiden ge både positiv och negativ feedback, och all feedback bör innehålla specifika exempel och beskriva beteendets påverkan
• Formella prestationsbedömningar bör genomföras ofta, helst kvartalsvis eller halvårsvis.
• Varje roll bör ha tydliga förväntningar på prestationen. Prestationsbedömningar ska göras utifrån rollens förväntningar, inte utifrån en individs tidigare prestationer eller andra teammedlemmars prestationer.
• Se till att varje medarbetare också får möjlighet att reflektera över sin prestation. 
• För att förbereda dig inför samtalet om prestationsbedömningen dokumenterar du individens prestationer, höjdpunkter och utvecklingsmöjligheter i en berättande text.
• Ha ett enskilt samtal med individen för att gå igenom både deras bedömning och din feedback på deras prestation. Dela under samtalet specifika exempel och konkreta detaljer om både positiva och negativa beteenden samt deras påverkan på organisationen.
• Efter samtalet om prestationsbedömningen ska du komma överens om eventuella nästa steg och följa upp via e-post eller i organisationens verktyg för prestationshantering.
• Kom ihåg att du som chef eller den som bedömer prestationer är en viktig del av den enskilda medarbetarens tillväxt och utveckling. Var en partner, var ärlig och var beredd att se dina medarbetare nå nya höjder!