Den stora utplaningen: Förbered organisationen för en minskning av mellanchefsledet

Översatt: färre personer som leder, fler personer som utför arbetet. Amazon är inte ensamt om denna beräkning. Enligt Gartner kommer 20 procent av organisationerna att använda AI för att platta till sin organisationsstruktur fram till 2026, vilket eliminerar mer än hälften av dagens mellanchefspositioner.

Hastigheten i denna förändring har överraskat många. År 2024 utgjorde mellanchefer 29 procent av alla uppsägningar.

Targets nya vd Michael Fiddelke erkände att företaget hade skapat "för många nivåer och överlappande arbete" som saktade ner beslutsfattandet. Walmart åtog sig att frysa det totala antalet anställda på 2,1 miljoner i tre år, samtidigt som AI införs i nästan alla roller, med tjänster för tjänstemän som första målgrupp.

Denna våg av nedskärningar avslöjar något grundläggande om hur AI faktiskt förändrar arbetet. Tekniken automatiserar inte bara uppgifter, den eliminerar också behovet av vissa typer av samordning.

När en anställd behöver godkännande för programvara granskar en chef riskerna, kontrollerar policyn och beviljar åtkomst. AI kan köra detta beslutsträd omedelbart. När någon begär ledigt väger en chef in teamets bemanning, projektens tidsfrister och företagets policy. AI hanterar samma analys på några sekunder. Det arbete som mellanchefer utför – att översätta strategisk inriktning till taktiskt genomförande och samordna resurser mellan team – sker i allt högre grad genom automatiserade arbetsflöden.

Översättningslagret

Chris Williams, tidigare personaldirektör på Microsoft och rådgivare inom ledarskap, beskriver mellanchefers kärnfunktion på ett sätt som de flesta företagsledare förbiser.

En stor del av vad mellanchefsarbete innebär är att översätta krav från det vaga till det specifika. Och att avgöra vad som är brus och vad som inte är det, samt vad du behöver belasta dina medarbetare med. Det finns en enorm filtreringsprocess.

Share This Quote on:

• Share on Twitter
• Share on LinkedIn
• Share on Facebook

Chris Williams Opens new window

Tidigare personaldirektör på Microsoft

Denna filtrering sker hela tiden. En vd tillkännager en strategisk förflyttning mot kundupplevelse. Vice vd:n översätter detta till avdelningens prioriteringar. Direktören bryter ner dem i kvartalsmål. Chefen omvandlar dessa till veckovisa uppgifter som medarbetare utan personalansvar faktiskt kan genomföra.

På varje nivå filtrerar någon komplexitet, tillför sammanhang och fattar bedömningar om vad som är viktigt och vad som inte är det.

Williams pekar på ytterligare en dimension av detta arbete som gör det svårt att ersätta.

När du blir den personens chef är du inte bara en nivå bort från det, utan du kan inte ge råd. Du kan inte hoppa över personen som rapporterar till dig och tala om för personen två nivåer längre ner hur de ska utföra sitt arbete eller bedöma kvaliteten på arbetet. Du måste arbeta med personen som arbetar för dig för att bedöma kvaliteten på deras arbete.

Detta spelar roll eftersom organisationer som plattas till utgår från att högre chefer kan ge direkt tillsyn åt teamen längst fram i verksamheten. Det kan de inte. De färdigheter som krävs förändras.

"Plötsligt är deras domänexpertis inte alls lika värdefull som många av de andra färdigheterna, som att få människor att arbeta tillsammans, kommunicera mål över olika områden och vara tydlig och koncis i sin kommunikation", förklarar Williams. "Det finns en hel mängd saker som är viktigare för dig som chef på andra nivån än de var när du var chef på första nivån."

Nyligen pratade jag med Kate Barney, personalchef på Smartly. Hon berättade om en Harvardprofessor som ifrågasatte föreställningen att tjänster på nybörjarnivå skulle bli obsoleta. Hans argument var enkelt: utveckling sker inte i språng.

"Du måste vara en för att kunna bli fem", förklarar Barney och hänvisar till hans poäng att expertis kräver progression genom varje steg. Ingen blir skicklig över en natt. De behöver en väg för att ta sig dit och bygga upp sin förmåga på varje nivå längs vägen.

Den observationen går rakt till kärnan av vad organisationer står på väg att förlora. Mellanchefer samordnar inte bara arbetet. De utvecklar människor. De översätter abstrakta strategiska mål till konkreta åtgärder som medarbetare på nybörjarnivå kan genomföra. De ger den återkoppling som hjälper någon att utvecklas från kompetent uppgiftsutförande till strategiskt tänkande. De är steget på stegen mellan att utföra arbetet och att leda organisationen.

Om du har en massa experter som springer runt och gör saker, kommer de då att ha tid, tålamod och rätt inställning för att vara mentorer åt nyutexaminerade akademiker på ingångsnivå? frågar Barney. Vad kommer det att innebära för organisationsdesignen?

Organisationer som avskaffar mellanchefsnivån utan att besvara den frågan skapar en successionskris som de inte kommer att upptäcka förrän om flera år. Problemet förvärras eftersom effekterna är fördröjda. Dagens medarbetare på nybörjarnivå kommer inte att vara redo för högre ledarskapsroller förrän om ytterligare ett decennium. När organisationer inser att de har urholkat sin ledarförsörjning är skadan redan skedd.

Den stödjande infrastrukturen som redan saknas

Williams identifierar ett problem som finns redan innan företag börjar skära ned på dessa roller: organisationer vet redan inte hur de ska utveckla chefer på andra nivån.

Det är särskilt lätt att lära någon hur man blir chef, ungefär som en introduktionskurs. Det finns mycket litteratur där ute. Det finns många kurser man kan gå, säger han. Men de saker man behöver vara bra på som chef på andra nivån eller högre är sådant som det inte finns särskilt mycket litteratur om, och det finns inte heller särskilt mycket erfarenhet av.

Detta skapar en ond cirkel. Företag har svårt att stödja dessa chefer, så resultaten försämras, vilket får dem att framstå som överflödiga, vilket leder till nedskärningar, vilket skapar ännu mindre organisatorisk kunskap om hur arbetet ska utföras på ett bra sätt.

Williams beskriver den isolering som dessa chefer möter.

Om du är chef på andra nivån och går till din vice vd och säger: "Herregud, jag vet inte hur jag ska hantera den här personen som arbetar för mig", får du att framstå som en idiot. Du kan inte gå till dina jämlikar eftersom de ofta konkurrerar med dig. Du kan inte gå till dina medarbetare och be om deras åsikt eftersom det är de som är problemet.

När man tar bort hela det lagret måste man besvara några viktiga frågor.

• Var sker organisationens problemlösning?
• Vem skiljer signalen från bruset?
• Vem översätter strategin till genomförande?

Antagandet är att AI kommer att hantera samordningen och att de högsta cheferna kommer att ge strategisk vägledning. Men däremellan finns ett enormt område med bedömningar, personalledning och kontextuellt beslutsfattande som inte passar in i någon av kategorierna.

Uppgifterna om kunskapsöverföring gör detta tydligt. När erfarna medarbetare slutar tar de med sig organisatorisk kunskap. Mellanchefer, som vanligtvis har både teknisk expertis och organisatorisk kontext, fungerar som länken däremellan.

De förstår inte bara vad som behöver göras, utan också varför beslut fattades, vilka angreppssätt som har misslyckats tidigare och vilka relationer som är viktiga mellan avdelningarna. Den informationen finns sällan i dokumentationen. Den finns hos människor.

Mentorskapsmaskinen stannar

Traditionell successionsplanering bygger på en strukturerad utveckling. Någon går från individuell medarbetare till teamledare, vidare till chef, avdelningschef och vice vd. Varje övergång utvecklar olika färdigheter. Teamledaren lär sig att delegera. Chefen lär sig att utveckla andra. Avdelningschefen lär sig att tänka strategiskt. Ta bort stegen i mitten och den utvecklingen bryts.

Den Korn Ferrys arbetskraftsundersökning 2025 visade att 41 % av de anställda uppger att deras företag har minskat antalet chefsnivåer, och 37 % säger att det har fått dem att känna sig utan riktning. Känslan av att sakna riktning beror på att de personer som ger sammanhang, coachning och karriärvägledning har försvunnit.

De högsta cheferna har inte tid att vara mentorer för alla. De hanterar strategi, styrelserelationer och beslut på ledningsnivå. Yngre medarbetare behöver någon som översätter detta tänkande på hög nivå till handlingsinriktat arbete som de kan lära sig av.

Företag som framgångsrikt har plattat till organisationen inser detta. När organisationer avskaffar chefsnivåer och ökar antalet direktrapporterande medarbetare per kvarvarande chef blir dessa chefer överbelastade. Kontrollspannet spelar roll.

Någon som tidigare coachade fem personer samtidigt som hen hanterade två projekt kan inte effektivt utveckla tolv personer samtidigt som hen jonglerar fyra strategiska initiativ. Matematikens lagar fungerar inte så.

Den nuvarande vågen av plattare organisationer stör också i hög grad de organisatoriska stödnätverk som bidrar till att skapa direkt mänsklig kontakt mellan medarbetare och chefer.

Vissa företag försöker lösa detta med hjälp av teknik. AI-drivna coachningsverktyg, automatiserade återkopplingssystem och digitala utbildningsplattformar lovar att fylla tomrummet. Men dessa lösningar missar det som gör mentorskap värdefullt.

En bra mentor tillhandahåller inte bara information. De bidrar med omdöme. De vet när de ska pressa någon utanför dennes komfortzon och när de ska erbjuda stöd. De ser potential som inte är uppenbar i prestationsmått. De förespråkar någon när möjligheter uppstår.

Algoritmiska rekommendationer kan inte ersätta det mänskliga omdömet, åtminstone inte ännu. Organisationer som satsar på att AI-mentorskap ska ersätta mänskliga relationer genomför ett experiment där deras framtida ledarförsörjning är försöksobjektet.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

Vad automatiseras och vad förstärks?

Trenden mot plattare organisationer bygger på antagandet att AI kan hantera de samordnings- och informationsdistributionsfunktioner som mellanchefer utför, vilket frigör tid för seniora ledare att fokusera på strategi och ger enskilda medarbetare större möjlighet att arbeta självständigt. I vissa sammanhang lönar sig det antagandet. I andra skapar det kaos.

Williams invänder mot antagandet att mellanchefers arbete enkelt kan systematiseras.

De situationer som chefer på andra och tredje nivån hanterar tenderar att vara mycket taktiska och beroende av den specifika situationen, förklarar han. De är i hög grad beroende av vilken verksamhet de arbetar i och hur den fungerar, vilka personligheter som är involverade och ofta även vilken teknik som används. Därför är det verkligen ett mycket skräddarsytt problem.

Det är just denna anpassning som gör arbetet svårt att automatisera. En AI kan skicka en ledighetsansökan genom ett godkännandeflöde. Den kan inte avgöra om policyn bör åsidosättas eftersom det är viktigare att hålla en avgörande teammedlem nöjd under en intensiv period än att följa standardförfarandet.

Den kan inte läsa av stämningen i ett tvärfunktionellt möte och inse att det verkliga hindret inte är det angivna tekniska problemet, utan en revirkonflikt mellan två direktörer. Den kan inte vägleda en lovande junior medarbetare genom en karriärkris som inte passar in i någon utbildningsmanual.

Det senaste årets effektivitetsberättelser och antalet uppsägningar som tillskrivs AI kan få dig att tro att dammen så att säga håller på att brista och att mellanchefer redan är något vi framgångsrikt kan minska antalet av.

Men effektivitetsvinster medför dolda kostnader. Organisationer som inför AI rapporterar minskningar på upp till 25 % av mellanchefsnivåerna. Det låter som en ren vinst tills man granskar vad som händer med organisationskunskapen.

När chefer slutar löses deras nätverk upp. De informella relationer som hjälpte till att navigera i byråkratin, lösa konflikter och föra projekt framåt försvinner. Nya medarbetare vet inte vem de ska be om hjälp. Erfarna medarbetare har inte kapacitet att vara mentorer. Projekten saktar ner, även när organisationsschemat antyder större effektivitet.

Beth Galetti, Amazons seniora vice verkställande direktör för medarbetarupplevelse, beskrev företagets nedskärningar vid den tiden som nödvändiga för att "minska byråkratin" och "ta bort organisatoriska nivåer". Målet är att "fungera som världens största startup".

Men startups har inte Amazons komplexitet. De behöver inte samordna 1,5 miljoner medarbetare på hundratals platser. Att ta bort nivåer fungerar när kommunikationsvägarna är korta och alla förstår uppdraget. Det fungerar inte när samordningskostnaderna ökar och kunskap som finns inom grupper blir viktig.

National Bureau of Economic Research fann att plattare organisationer har andra lönestrukturer, där ersättningen i högre grad återspeglar partnerskapsmodeller. Divisionschefer i platta hierarkier har lägre lön och bonus än personer i liknande positioner på företag med traditionella hierarkier.

Den förändringen skapar sina egna problem. Om chefsroller blir mindre ekonomiskt attraktiva söker sig högpresterande personer helt enkelt inte till dem. De som blir kvar på ledande positioner är kanske inte de som är bäst lämpade för arbetet.

Gör om strukturen innan ni tvingas till det

Frågan som COO:er står inför är inte om de ska platta till ledningsstrukturerna. Marknadstryck och AI-kapacitet gör viss utplattning oundviklig. Frågan är om man ska bevara det som mellanchefer gör bra samtidigt som man automatiserar det de inte behöver göra, eller om man ska skära ner först och ta reda på konsekvenserna senare.

Williams menar att företag behöver investera mer i att stödja dessa chefer, inte mindre.

En av de saker jag tycker att företag verkligen bör vara öppna för och villiga att göra är att stödja dessa chefer på andra nivån och uppåt med coacher, rådgivare, konsulter eller vad det nu kan vara, med vissa resurser som ger dem möjlighet att ställa frågor och få ärlig återkoppling.

Företag som proaktivt gör om sina ledningsstrukturer innan de genomför nedskärningar skapar bättre resultat. De:

• Identifiera vilka samordningsfunktioner AI faktiskt kan hantera och vilka som kräver mänskligt omdöme
• Bygga system för att bevara organisatorisk kunskap innan människor slutar.
• Skapa alternativa karriärvägar som inte är beroende av traditionella ledningshierarkier.

BCG:s senaste forskning om AI-driven organisatorisk förändring betonar att omvandling inte sker på IT-avdelningar. Den sker inom HR, där arbete, roller och kultur omformas. CHRO:er som leder framgångsrika omvandlingar arbetar utifrån det BCG kallar en "tvåhastighetsagenda": att stabilisera centrala HR-funktioner samtidigt som roller, team och verksamhetsmodeller omprövas för AI-fokuserat arbete.

Organisationer som hoppar över denna avsiktliga omformning upptäcker problemen för sent:

• Mentorskap bryter samman
• Kunskapsöverföringen upphör
• Medarbetare på nybörjarnivå utvecklar inte strategiskt tänkande eftersom de aldrig får se det i praktiken
• Talanger med hög potential lämnar eftersom det saknas en tydlig väg till avancemang.

För att lyckas med detta krävs en förståelse för att borttagandet av ledningsnivåer innebär att nya mekanismer måste läggas till för att ersätta det som de tidigare gjorde, inte att uppgiften helt enkelt nedvärderas.

Vissa organisationer experimenterar med "digital mellanchefsledning", där AI-agenter hanterar schemaläggning, samordning och rutinmässig uppföljning medan mänskliga chefer fokuserar på coachning och utveckling. De första resultaten tyder på att detta kan fungera, men bara när det utformas genomtänkt.

Chefer behöver utbildning i hur de ska arbeta med AI-verktyg. Medarbetare behöver tydlighet kring när de ska eskalera frågor till människor i stället för att förlita sig på automatiserade system. Organisationer behöver styrningsstrukturer som förhindrar att AI fattar beslut som den inte är utrustad för att hantera.

Krisen för kunskapsöverföring

Kunskapsöverföring sker inte automatiskt. Det kräver strukturerade program, dokumentationssystem och tid för erfarna medarbetare att dela med sig av det de vet till mindre erfarna kollegor.

Mellanchefer fungerar vanligtvis som kunskapsförmedlare. De har arbetat i flera team, sett flera strategier och vet vilka metoder som fungerar i praktiken jämfört med i teorin. När de slutar snabbt försvinner den kunskapen med dem.

Företag kan minska denna risk genom flera mekanismer:

• Rotationer mellan olika funktioner som ger medarbetare inblick i olika delar av organisationen bygger en bredare förståelse. Den som har arbetat med verksamhetsdrift, kundservice och produktutveckling förstår hur beslut får följder på flera avdelningar.

• Strukturerade dokumentationsprogram fångar organisatorisk kunskap innan människor slutar. Det omfattar processdokumentation, men även beslutsloggar som förklarar varför vissa metoder valdes och vilka alternativ som övervägdes.
• Praktikgemenskaper som sammanför personer med liknande arbetsuppgifter från olika team skapar nätverk för kunskapsdelning som inte är beroende av hierarkisk rapportering. När någon stöter på ett problem kan personen ta del av den samlade expertisen i stället för att enbart förlita sig på sin chef.
• Omvända mentorprogram där yngre medarbetare delar tekniska färdigheter med seniora ledare skapar ett dubbelriktat kunskapsflöde. Detta blir särskilt viktigt när organisationer inför AI-verktyg som yngre medarbetare ofta förstår bättre än sina chefer.

Men dessa mekanismer kräver investeringar. Organisationer som avskaffar mellanchefer för att minska kostnaderna finansierar ofta inte program för kunskapshantering. De satsar på att organisatorisk kunskap är mindre värdefull än kvartalsvisa besparingar. Den satsningen kan löna sig på kort sikt. På lång sikt skapar den sårbarhet.

Karriärstegen bryts

Den traditionella karriärutvecklingen i företag utgick från en stege med tydliga steg. Du började i en roll på nybörjarnivå, gick vidare till en senior specialistroll, blev sedan teamledare, därefter chef, sedan senior chef och till sist ledare på högsta nivå. Varje steg byggde vidare på det föregående.

Plattare organisationer eliminerar några av dessa steg. Vägen från specialist till högsta ledningsnivå blir ett språng i stället för en klättring. Vissa människor kan ta det språnget. De flesta kan inte.

Inkon och Coes forskning om chefskarriärer visade att de flesta förändringar av chefsjobb mellan 1983 och 1988 innebar avancemang. I början av 1990-talet minskade andelen avancemang markant, medan sidleds- och nedåtgående förflyttningar ökade. Jobbbyten som drevs av organisatorisk omstrukturering ökade från under 10 % på 1980-talet till 25 % år 1992.

Den trenden har bara accelererat under de senaste 30 åren. Anställda möter nu en arbetsmarknad där möjligheterna till befordran har minskat, sidledes förflyttningar är vanliga och omstruktureringar leder till frekventa jobbyten.

Organisationer som plattas till utan att skapa alternativa karriärvägar förlorar sina bästa medarbetare. Högpresterande medarbetare vill utvecklas. Om det inte finns någon intern väg till avancemang kommer de att hitta en extern.

Vissa företag hanterar detta genom dubbla karriärspår, där anställda kan avancera som individuella bidragsgivare utan att gå över till chefsroller. Seniora ingenjörer, chefsdesigners och seniora produktchefer har löner och inflytande som kan jämföras med direktörers och vice vd:ars. Detta fungerar inom vissa funktioner. Inom andra skapar det oklarhet kring beslutsbefogenheter.

Andra organisationer fokuserar på kompetensbaserad utveckling snarare än rollbaserad hierarki. Anställda avancerar genom att bemästra nya förmågor, inte genom att leda fler personer. Detta kräver robusta kompetensramverk, transparenta bedömningsmekanismer och ersättningssystem som belönar kompetensutveckling.

Dessa alternativa metoder kan fungera, men de kräver medveten utformning. Organisationer som avskaffar chefsnivåer utan att skapa nya modeller för utveckling hoppas att de anställda ska acceptera begränsade möjligheter till avancemang. Det hoppet överlever sällan mötet med en konkurrensutsatt arbetsmarknad.

Vad COO:er bör göra nu

Trenden mot plattare organisationer accelererar, men COO:er som agerar nu kan påverka hur den påverkar deras företag i stället för att bara reagera på marknadstryck.

Granska chefsstrukturen med avseende på samordnings- kontra omdömesarbete

Kartlägg vad mellanchefer faktiskt gör. Vilka uppgifter innebär rutinmässig samordning som AI skulle kunna hantera? Vilka kräver mänskligt omdöme kring människor, kultur eller strategiska avvägningar? Den första kategorin lämpar sig väl för automatisering. Den andra kräver antingen att dessa roller bevaras eller att alternativa mekanismer för sådana bedömningar hittas.

Bygg system för kunskapsöverföring innan människor slutar

Vänta inte tills nedskärningar ska meddelas med att börja tänka på institutionell kunskap. Skapa dokumentationsprogram, etablera praktikgemenskaper och inför system för att följa andras arbete som sprider kunskap mellan flera personer.

Utforma alternativa vägar för karriärutveckling

Om ni minskar antalet chefsnivåer behöver de anställda andra sätt att avancera. Utveckla karriärsystem med dubbla spår, skapa ramverk för kompetensbaserad utveckling och säkerställ att ersättningen återspeglar värde utöver hur många personer man leder.

Investera i de chefer som är kvar

Om ni ökar antalet medarbetare per chef behöver cheferna stöd. Det omfattar coachningsutbildning, tillgång till AI-verktyg som hanterar administrativt arbete och realistiska förväntningar på vad de kan åstadkomma. Som Williams påpekar behöver dessa chefer någon de kan vända sig till för råd utan att framstå som inkompetenta inför sin chef eller sårbara inför sina kollegor.

Skapa återkopplingsmekanismer som ersätter mellanchefernas signaleringsfunktion

Mellanchefer synliggör problem som inte når ledningens uppmärksamhet men som kräver organisatoriska åtgärder. När ni tar bort den nivån behöver ni nya system för att fånga upp dessa signaler. Det kan omfatta regelbundna medarbetarundersökningar, AI-driven sentimentanalys eller strukturerade kanaler för återkoppling.

Testa omorganiseringar innan de genomförs brett

Genomför pilotprojekt i specifika team eller divisioner innan ni omstrukturerar hela organisationen. Ta reda på vad som fungerar, vad som går sönder och vilka oväntade problem som uppstår. En plattare organisation som fungerar inom teknik kan misslyckas inom kundservice.

Att ta bort chefsnivåer kan öka smidigheten och minska byråkratin, men det kan också eliminera de mekanismer som utvecklar talanger, bevarar kunskap och håller organisationer samordnade.