Navigera dina första 3 månader som ny HR-ledare på ett startupföretag
Att börja på ett startupföretag är en unik möjlighet för en HR-professionell. Använd den här guiden för att navigera den kritiska första perioden på 3 månader och lägga grunden för framgång framöver.
Välkommen till startupslivet!
Grundarna har identifierat behovet av att anställa en specialist inom personalfrågor – det bådar gott.
Nu är det ditt jobb att samarbeta med dem för att lägga grunden till en strategi för talanghantering som främjar hållbar tillväxt och hjälper organisationen att uppnå sitt uppdrag.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Det väntar mycket arbete, men det är spännande! Vem vet vart den här resan kommer att ta dig?
Det kanske är första gången du arbetar på en startup, eller så har du arbetat på en tidigare men tyckte att det var svårt.
Oavsett vilket är den här resursen tänkt att hjälpa dig att navigera genom de avgörande första 3 månaderna med hjälp av det praktiska LEAPS-ramverket.
Här ingår också ytterligare råd om hur du hanterar startupslivet, bland annat hur du hanterar snabba förändringar och samspelar med grundarna.
Låt oss ta steget!
I’ll cover:
Steg ett: Lär känna verksamheten
Du har fått jobbet, vilket är en tydlig indikation på att grundaren eller grundarna litar på dig.
Men förstår de vad du behöver veta för att bli en betrodd strategisk partner?
Kanske inte.
Det är dags att börja ha samtal, skaffa dig kunskap om verksamheten och visa hur du ska bli en viktig strategisk partner för verksamheten.
Du behöver också sätta vissa förväntningar. Du är bara en person, och din hälsa är också viktig.
En bra HR-ledare är nyfiken på verksamheten och strategin, inte bara på människorna. Verkställande direktörer bör inse att deras HR-ledare kan fungera som en spegel för att säkerställa att ledningsgruppen har företagets mål i åtanke.
Doug Dennerline, vd, Betterworks
Om du möter motstånd från människor (”Det här är inte HR-frågor”), förklara att du behöver skaffa dig en djup förståelse för verksamheten och den miljö där ni verkar för att bli en verkligt strategisk partner.
Förutom grundarna är det definitivt värt att boka in tid med chefer och, i den mån det är möjligt, även med enskilda medarbetare.
Grundarna kanske redan har en lång lista med uppgifter som du behöver ta itu med (och förhoppningsvis finns det inga bränder att släcka), men du bidrar med ett nytt perspektiv och kan se på situationer ur ett annat ljus.
Alla verksamheter är unika, så det är viktigt att inte dra förhastade slutsatser om vad det rätta tillvägagångssättet är. Även om utmaningarna förblir konstanta och vissa lösningar liknar varandra behöver du först skaffa dig rätt perspektiv.
Därför är det värt att avsätta tid för att få en överblick över situationen och förstå det arbete som dina kollegor utför samt vad som motiverar dem.
Det bästa sättet att göra detta är att skilja förståelsen av verksamheten från förståelsen av de specifika verksamhetsutmaningarna.
Frågor om verksamheten att ställa till grundarna
Frågor till andra personer på ledningsnivå eller viktiga avdelningschefer
Detta bör ge dig ett helhetsperspektiv på verksamhetsmodellen, var den befinner sig på sin resa och kanske börja synliggöra eventuella bristande överensstämmelser eller utmaningar.
Ett annat tips är att delta i utbildningar för att lära dig mer om din bransch och utvecklas inom de områden där du tycker att du kanske saknar yrkesmässig kompetens. Organisationen kanske verkar inom en annan jurisdiktion och du behöver sätta dig in i deras arbetsrätt.
Steg två: Engagera teamet
Du har fått en djupare förståelse för verksamheten, vad den försöker uppnå och några av de viktigaste utmaningarna ni står inför just nu.
Men de har tagit in dig som specialist på personalfrågor, så nu är det dags att fördjupa sig i de utmaningar som rör människor och kultur.
Det innebär att ställa en annan uppsättning frågor till samma personer och till eventuella ytterligare chefer.
Använd medarbetarens livscykel för att strukturera dessa samtal:
Attrahera
Rekrytera
Introduktion
Utveckling och prestationshantering
Behålla medarbetare
Avsluta anställningen
Allmänt
Genom att följa denna process får du en rikare förståelse för verksamheten, den bredare branschen och den kultur som redan finns.
Vid det här laget behöver du också engagera den bredare arbetsstyrkan genom att använda medarbetarundersökningar.
Strukturera denna undersökning på samma sätt och ställ liknande frågor, men formulera dem något annorlunda för enskilda medarbetare.
Du behöver också försöka sammanställa ett paket med HR-nyckeltal som ger dig en bild av organisationen och stödjer de åsikter som uttrycks i intervjuerna och undersökningarna.
Det kan vara svårt att få fram uppgifterna, men det är viktigt att försöka gå så långt tillbaka som möjligt för att visa trender och framöver bättre kunna demonstrera din påverkan på verksamheten.
Det spelar ingen roll om du inte kan få fram allt. Samla in det du kan och se till att du börjar samla in, eller har en plan för att samla in, det du inte kan få fram i dag.
Viktiga prioriteringar skulle vara:
- Antal anställda över tid
- Antal anställda per kontor och avdelning/funktion
- Antal nyanställningar och avslutade anställningar över tid
- Personalomsättning
- Rekryteringskälla
- Orsak till att anställningen avslutades
- Mångfalds- och demografiska uppgifter om nuvarande medarbetare
Detta skulle ge dig en grundläggande överblick över vad som har hänt i organisationen.
Du kan använda alla dessa uppgifter för att identifiera dina strategiska prioriteringar, med fokus på att utveckla ditt arbetsgivarerbjudande och ditt arbetsgivarvarumärke.
Steg 3: Tydliggör personalverksamheten
Nu har du börjat bygga relationer och etablera personalverksamheten som en strategisk funktion som finns där för att stödja talangutveckling.
Du ser utan tvekan personalverksamheten som en viktig strategisk funktion, men gör alla andra det?
Det finns en uppfattning om HR som ”företagets ansikte”, ungefär som ett utökat juridiskt team vars uppgift är att säkerställa efterlevnad.
Det är dags att visa vad du gör!
Med data från intervjuerna, enkäterna och HR-mätvärdena till hands kan du träffa grundarna och presentera de problem och inkonsekvenser som du har upptäckt.
Använd medarbetarlivscykeln för att beskriva flera pelare för hur en välfungerande personalverksamhet ser ut, förklara för dem vad du kan bidra till (och vad du inte kan bidra till) och sätt sedan in detta i ett sammanhang med problemen och möjliga lösningar.
Det är också viktigt att ta till sig återkoppling från vd:n/grundarna om vad de anser vara viktigt och vilka de ser som de viktigaste problemen.
Även om vi kan sträva efter att ta itu med några av de mer strategiska utmaningarna måste vi också se till att hantera eventuella viktiga operativa utmaningar.
Vid det här laget bör du ha en tydlig bild av vilka dessa utmaningar är, vad som är mest/minst viktigt för ledningen och vilka lösningar du kan erbjuda.
\u003ch3\u003eÖnskar du att du kunde hoppa över växtvärken?\u003c/h3\u003e
\u003csmall\u003eGå med i gemenskapen av HR- och företagsledare som delar kunskap för att ge karriären extra skjuts inom snabbväxande organisationer.
\u003c/small\u003e
Steg fyra: Prioritera
Med hjälp av din undersökning, expertis och återkoppling är det dags att fastställa några strategiska prioriteringar.
Även om impulsen kan vara att göra om allt från grunden bör du se vad som behöver ändras omedelbart och vad som kan behållas som status quo, även om det för närvarande är en process som inte är optimal.
Använd din kunskap om verksamhetens mål och företagets nuvarande status jämfört med var du vill att ni ska vara, och placera dina idéer i matrisen för enkelhet/påverkan nedan.
Dela upp dina initiativ i Snabba vinster, Planera, Större projekt och Tänk om, och presentera detta för grundarna tillsammans med tidsplaner för de initiativ som är Snabba vinster och Planera.
Du kan också ägna tid åt att diskutera större projekt, eller sådana som medför betydande kostnader och/eller kräver att ytterligare resurser anskaffas, för att försöka få ledningens stöd för dem.
Ge alla berörda tid att ta in detta. Stäm av med grundarna/vd:n om någon annan har synpunkter på respektive fråga och om det vore en bra idé att involvera dem i planerings- eller genomförandefaserna.
När ni har nått en överenskommelse om en tidsplan och vad som bör och inte bör prioriteras har du en handlingsplan att arbeta efter.
Steg fem: Strategi
Här befäster du ytterligare din roll som strategisk partner.
I steg fyra utarbetade du en plan genom att anpassa lösningar till de problem som hade identifierats.
Nästa steg är att omvandla detta till en bredare strategisk HR-plan som du kan dela med hela företaget.
Låt oss gå igenom några principer för hur du kan göra detta.
För det första rekommenderar jag att du inte övertänker detta. Du är den första HR-medarbetaren, och företaget befinner sig fortfarande i ett relativt tidigt skede, så håll tidshorisonten ganska kort – jag skulle säga 1–2 år med regelbundna utvärderingar.
Din strategi bör visa hur du kommer att omvandla personalfunktionen från där den befinner sig idag till något annat i framtiden.
Den behöver ha en tydlig huvudrubrik som kopplar till företagets övergripande strategi och kan vara din vägledande princip genom alla initiativ.
Genom att sedan gruppera några av de andra initiativ som ni har kommit överens om att genomföra bör du kunna presentera en sammanhållen uppsättning mål och några av de saker du kommer att göra för att nå dit.
Föreställ dig att du har börjat på ett företag som nyligen har tagit in kapital, så att personalstyrkans tillväxt och att skapa en viss struktur kring policyer, ersättning och förmåner är centrala frågor just nu.
Några av de långsiktiga projekt du har identifierat omfattar resultatstyrning, ersättning och regelefterlevnad.
Din strategi skulle kunna se ut så här:
På så sätt bör du kunna visa att initiativen hänger ihop för att lösa de viktigaste personalrelaterade problemen, som i sin tur bidrar till den bredare affärsstrategin.
Som ovan är det användbart att använda en metodik av OKR-typ, eftersom du då har en tydlig uppsättning mål och nyckelresultat som hjälper dig att nå det övergripande målet.
Startupmentaliteten
Saker förändras snabbt i startupföretag, och det kan ta ett tag att vänja sig vid.
Miljön är dynamisk och spännande: ”Ja, det kan vi genomföra snabbt, låt oss göra det!” men å andra sidan kan detta också kännas överväldigande.
Något att ha i åtanke under hela din resa i startupvärlden är att projekt ofta är iterativa och utgår från en strategi med en minimalt livskraftig produkt (MVP).
Detta begrepp, som har lånats från produktledningsvärlden, innebär i praktiken att skapa en prototyp av något som du kan använda för att bedöma dess användbarhet innan du lägger ytterligare resurser på det.
Idén bygger på användardata och forskning (i det här fallet medarbetargruppen), och dess inflytande växer även inom HR-området.
Genom att få något på plats, kanske ett nytt system för resultatstyrning som inte är så färdigutvecklat som du skulle önska, kan du mäta dess effektivitet och använda feedback för att förbättra det över tid.
Den som tvekar blir lunch. Begränsa dig inte genom förväntningar på perfektion. Sätt igång, iterera idéerna och fortsätt att utveckla dem.
Cydney Roach, Edelman
Med det sagt kan vissa startupföretag ha en iterativ modell, medan andra kan ha en mer långsiktig, problemdriven strategi.
Se till att du förstår vilken grupp grundarna tillhör och vad de värdesätter, så att du vet hur du ska presentera initiativ för dem.
Ett sätt att avgöra detta är att fråga dem direkt om de prioriterar att ha bra processer som tar längre tid att skapa, eller att ha det mesta på plats i V1 och kunna iterera senare.
Att formulera det som ett binärt val får dem vanligtvis att tänka lite mer på saken och hindrar dem från att välja ”Åh, vi vill ha fantastiska processer supersnabbt”.
Effektiv kommunikation
Ständiga förändringar påverkar också hur du kommunicerar med den bredare personalstyrkan.
Ett tips är att få grundaren eller grundarna att kommunicera regelbundet, helst varje vecka, om vad de tänker på och att vara transparenta kring verksamhetens tillstånd. Detta kan ske genom ett nyhetsbrev eller en kort video inspelad i ett program som Loom.
Några saker att coacha dem i:
- Att vara autentiska
- Att inte bara fokusera på framgångar utan också på lärdomarna från misslyckanden
- Att åter betona uppdraget, visionen och värderingarna
- Att väva in grundarens berättelse i organisationens vävnad, eftersom den är ett så kraftfullt verktyg när den används på rätt sätt.
I takt med att vårt arbetssätt blivit mer distansbaserat har vi sett en mycket större användning av verktyg som hjälper till att kommunicera viktig verksamhetsinformation, såsom nya medarbetare, medarbetare som slutar och påminnelser.
Det är avgörande att samarbeta med den högsta ledningen för att tydliggöra vem som gör vad. Till exempel:
- Måste du introducera nyanställda eller bör det vara chefernas ansvar?
- Kan du få grundaren att inkludera påminnelser om att sätta mål för medarbetarna, så att det ramas in i ett verksamhetssammanhang?
Allt detta skiljer sig från företag till företag och från person till person, men det är avgörande att gemensamt förstå vad människor behöver veta och sedan komma överens om vem som ska kommunicera vad och när – bli inte bara den som skriver nyhetsbrev via e-post.
Att hantera svåra vd:ar
När man står inför en förändringsperiod brukade en tidigare ledare som jag arbetade med alltid säga: ”Det som tog oss hit kanske inte tar oss dit”.
Det är en välkänd sentens och mycket viktig att ha i åtanke när du arbetar med grundare och vd:ar.
Ofta förs de med på en framgångsvåg in i ledningen av en växande verksamhet, och förväntningarna från andra kan vara intensiva.
Många ledare känner sig mer bekväma med att programmera, sälja, utveckla en produkt eller utforma strategier än med att vara företagets ansikte utåt. Därför är det mycket viktigt att ta sig tid att förstå vad de känner sig mest bekväma med innan du ger dem en mall för förväntningarna.
Bra vd:ar har den gemensamma egenskapen att lyssna på människor som finns där för att hjälpa dem. Därför kommer en coachande stil sannolikt att ge goda resultat när det gäller att påverka dem att följa din agenda.
Om du har svårt att engagera din vd i din HR-agenda bör du gå tillbaka till det du gick igenom när du började, återge det, visa hur din strategi stöder deras mål och hur du arbetar för att stötta dem. Återge sedan vad du behöver från dem när det gäller din agenda.
Jag har upptäckt att det är ett kraftfullt verktyg för att driva rätt beteende att tydliggöra att de flesta punkter på HR-agendan saknar trovärdighet om vd:n inte själv genomför dem. Att vara ärlig och rak kring detta kan ofta rikta uppmärksamheten mot den aktuella frågan.
Andra allmänna råd
- Inför vissa policyer så att varje medarbetarförfrågan inte behöver hanteras som ett enskilt fall.
- Använd verktyg som Tango för att snabbt dokumentera SOP:er och dokumentera allt medan du arbetar
- Utnyttja det faktum att du bygger upp en central verksamhetsfunktion och vad detta kan innebära för din karriär. Dokumentera dina framgångar.
- Säg ifrån om uppgifter som ligger utanför ditt yrkesmässiga ansvarsområde, eftersom de tar tid från mer strategiska prioriteringar.
- Utnyttja fördelarna med HR-programvara för nystartade företag för att automatisera så mycket som möjligt av ditt administrativa HR-arbete och göra dina HR-funktioner extremt effektiva.
En stödjande gemenskap för personalledare
Förhoppningsvis har den här resursen stärkt ditt självförtroende så att du vågar ta steget in i din nya roll på ett nystartat företag.
Du hittar ytterligare stöd och några färdiga mallar i gemenskapen People Managing People.
Det är en trygg plats för yrkesverksamma inom personalfrågor att dela kunskap och expertis, utvecklas i sina karriärer och skapa större genomslag i sina organisationer.
