Vägledning och övervakning sker med samma verktyg
Synligt arbete: Att synliggöra dolda beteenden på arbetsplatsen kan förbättra vägledningen, men bara när människor kan agera utifrån resultaten.
Designtester: Inspelning och analys kan motiveras när mottagare, medarbetarkontroll och datalagring beslutas innan införandet.
JPMorgan-pilotprojekt: JPMorgans övervakningsrapport synliggör timmar som analytiker inte kan påverka, vilket potentiellt riktar pressen mot felaktiga tidrapporter.
Datarisk: Medarbetarövervakning skapar bestående säkerhets- och återanvändningsrisker när företag samlar in mer information än nödvändigt.
Bättre stöd: AI kan stärka vägledningen på arbetsplatsen när ledare använder medarbetarnas frågor för att identifiera bristande stöd, inte för att straffa individer.
En chef på Cognite satte sig ner med en genomgång av sina egna anställningsintervjuer och upptäckte att 90 % av hans frågor hade varit slutna. En annan insåg att han hade pratat under 85 % av ett samtal som han egentligen skulle ägna åt att lyssna.
Ingen av dem blev medveten om detta som en del av en disciplinär process eller kritik. De fick se något som de inte hade någon möjlighet att själva upptäcka, och enligt Brad Wilkins, personalchefen som ansvarar för coachningsmanusen som skapar dessa genomgångar, rättade de flesta till det.
”De flesta vill bli bättre, de hade bara aldrig haft en spegel”, sa Wilkins till oss.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Det är ett bra resultat, och det kom till genom en process som fångade upp varje ord som två personer sa till varandra i ett privat samtal. Inspelningen skedde först, coachningen kom efteråt, och ordningsföljden spelar större roll än man kanske tror.
Wilkins beskriver något verkligt. Han talar om hur AI gör tidigare osynligt arbete synligt, oavsett om det handlar om kalendern som har glidit bort från det en chef sa att hans prioriteringar var, introduktionen som börjar gå snett under den tredje veckan eller toppresteraren som börjar tappa fart.
De här sakerna hände alltid. De skedde bara under den upplösningsnivå som någon hann uppmärksamma, och nu gör de inte det längre.
Mätning kommer alltid med en kringgående lösning
Lynn Parramore, en forskare som studerar mätning på arbetsplatser, spårar utvecklingen tillbaka till Samuel Bentham, som ritade en fabrik där en enda övervakare kunde observera varje arbetare från en central punkt. Hans bror Jeremy lånade utformningen till ett fängelse och gav den namnet som fastnade. Poängen med panoptikon var aldrig själva övervakningen, utan att arbetarna skulle införliva möjligheten att bli övervakade och reglera sig själva.
Frederick Taylor tog med sig ett stoppur ut på fabriksgolvet ett sekel senare och delade upp arbetet i tidsbestämda moment. Det fungerade, säger Parramore, ”upp till en viss punkt”. Punkten där det slutade fungera var när arbetarna hittade glipan. De ställde om klockan när han lämnade rummet.
Hundra år senare rör distansarbetare på en mus för att fejka aktivitet eller ställer en ananas framför laptopkameran för att se ut som en person vid ett skrivbord.
Människor har helt enkelt ett medfött motstånd mot invasiv och påträngande övervakning, och det kommer inte att förändras. Det är bara mänsklig natur.
Det mönstret gäller än i dag. Mätning kommer med något som organisationen verkligen vill ha, oavsett om det handlar om färre olyckor på fabriksgolvet eller om en chef som till slut lär sig hur han låter i ett rum, och motståndet som den skapar behandlas som ett efterlevnadsproblem.
Parramore påpekar att svaret på den frågan ofta avgörs av geografi snarare än principer. I stora delar av EU har företagsråd rätt att konsulteras om övervakningssystem innan de införs, så samtalet om vad mer uppgifterna skulle kunna användas till sker i förväg och involverar de personer som mäts.
Den amerikanska utgångspunkten ligger närmare en ägandefråga. Företaget äger den bärbara datorn, så företaget kan se vad som händer på den.
Tre frågor avgör vad förmågan blir
Inspelning, transkribering och beteendeanalys är en och samma förmåga. Vad den förmågan utvecklas till avgörs av svaren på tre designfrågor, och mitt argument här är att dessa beslut gör allt det arbete som vanligtvis tillskrivs avsikten.
- Vem ser resultatet?
- Kan den person som mäts agera utifrån det hen ser?
- Finns dokumentationen kvar efter det ögonblick då den användes?
Tillämpa dem på Greg Russells verksamhet på Cover Genius. Russell, personalchefen, spelar in varje telefonintervju och panelintervju med samtycke, och AI transkriberar och sammanfattar dem.
Han använder resultatet för att coacha intervjuare kring frågornas kvalitet, talartidsfördelningen och huruvida de faktiskt säljer in företaget till en kandidat som har tre andra erbjudanden. Han kallar det en tidigare oöverträffad insyn i intervjuarnas prestationer, och för de flesta team inom talanganskaffning är det verkligen en ny förmåga snarare än en uppgradering av en gammal.
Han påpekar också något som är lätt att missa: hans intervjuare är mer närvarande i samtalet eftersom de inte sitter och antecknar medan någon pratar.
Utdata går till intervjuaren och till Russell. Intervjuaren kan ändra hur han eller hon intervjuar nästa vecka, och det skyddsräcke Russell byggde är det som betyder mest: människor skriver sin egen bedömning och sin egen poäng, och AI:n avvisar aldrig en kandidat automatiskt.
Russells intervju om ledarskap och värderingar har vetorätt, och han läser utskriften vid varje "nej". Han blev något överraskad över att han behövde säga delen om att kandidater inte avvisas automatiskt högt.
Jag tycker inte att han borde ha blivit överraskad. Anledningen till att det behöver sägas är att inget i tekniken upprätthåller det. Det gäller eftersom han bestämde att det skulle göra det.
Wilkins klarar samma test, och hans tre nivåer för var AI leder, var den assisterar och där den inte har någon röst alls är samma instinkt uttryckt som struktur snarare än som en regel.
Samtycke gör ett verkligt arbete i Russells fall. Kandidater och intervjuare vet att inspelningen pågår. Det är inte en liten del av utformningen, utan det som gör resten försvarbart, och det är det första som brukar falla bort när ett verktyg skalas upp från ett team till ett helt företag.
JPMorgan: godkänt och underkänt
I mars rapporterade Financial Times att JPMorgan hade inlett ett pilotprojekt där de timmar som juniora bankmedarbetare rapporterar på sina tidrapporter jämförs med aktivitet som registrerats av bankens IT-system, baserat på videosamtal, tangenttryckningar på datorer och schemalagda möten.
Bankmedarbetarna får en veckorapport som visar de två siffrorna sida vid sida. Banken sade att verktyget handlar om "medvetenhet" snarare än kontroll och att det inte kommer att användas vid prestationsutvärdering, och jämförde rapporterna med den veckovisa sammanställningen av skärmtid i en telefon.
Inramningen handlar om välbefinnande, eftersom det underliggande problemet är verkligt. Juniora bankmedarbetare har arbetat 100-timmarsveckor i årtionden, och efter att två unga bankmedarbetares död 2024 och 2025 väckte granskning i hela branschen skapade JPMorgan en roll med ansvar för juniora bankmedarbetares välbefinnande och begränsade arbetsveckan till 80 timmar.
Det här är versionen i god tro. Ingen försöker sätta dit någon. Begränsningen höll inte av sig själv, och synlighet är det som återstår att försöka uppnå, vilket är samma instinkt som ligger bakom att visa en chef förhållandet mellan hans talartid och andras.
Pröva pilotprojektet utifrån de tre frågorna. Bankmedarbetaren får rapporten, vilket är mer än vad de flesta övervakade arbetstagare får.
Det är vid den andra frågan som det faller sönder. En chef som får veta att han ställde slutna frågor kan ställa öppna frågor i morgon. En analytiker under sitt första år som får veta att hon arbetade 91 timmar kan inte bestämma sig för att arbeta 60, eftersom timmarna styrs av affärsflödet och av den verkställande direktören som skickar kommentarer klockan 23.
Rapporten berättar för henne något hon redan visste om ett villkor hon inte kan påverka, och den enda variabel hon faktiskt kan ändra är vad hon skriver på tidrapporten.
Rapporteringen om pilotprojektet noterade att juniora medarbetare tidigare hade uppmuntrats att underrapportera timmar för att hålla sig inom interna gränser, vilket innebär att mätningen träffar det enda beteende som den anställda har någon makt över, och den träffar det oavsett om någon avsåg det eller inte.
Det tredje testet är det som behöver uppmärksammas. Dessa data finns nu i bankens system, genereras kontinuerligt, och åtagandet att de inte ska användas vid utvärdering är ett policyåtagande snarare än ett arkitekturmässigt sådant. Policyer revideras av människor som inte skrev dem.
Avsikter överlever inte kontakten med infrastrukturen
Så vad händer med insamlade data när ingen har bestämt hur länge de ska finnas kvar?
WorkComposer är ett verktyg för medarbetarövervakning som används av mer än 200 000 personer och som loggar aktivitet samt tar periodiska skärmbilder.
I februari 2025 hittade forskare vid Cybernews mer än 21 miljoner av dessa skärmbilder i ett felkonfigurerat lagringsutrymme i Amazon S3, öppet för alla som visste var de skulle leta. Bilderna innehöll e-postmeddelanden, interna chattar, konfidentiella affärsdokument och inloggningssidor som visade användarnamn, lösenord och API-nycklar.
Forskarna meddelade företaget dagen efter att de hade hittat det, men lagringsutrymmet stängdes inte förrän den 1 april.
Sex veckor. Ingen på något av dessa företag bestämde sig för att publicera sina anställdas arbetsdagar. De bestämde sig för att mäta dem, och publiceringen utfördes av en lagringskonfiguration.
Det är den del av detta som inget avsiktsuttalande kan nå. Vad du än samlar in är du nu ansvarig för att bevara, och du är ansvarig för det under villkor som du inte helt kontrollerar, genom leverantörsbyten och uppköp och personalomsättning och varje incitament som någonsin kommer att finnas att hitta en andra användning för data du redan har.
Parramore tar upp ett fall som visar hur den andra användningen ser ut. Hon påpekar att anställda på Meta har funnit sig övervakade på sätt som bidrar till träningen av system som de misstänker byggs för att ersätta dem. Insamlingen överlevde sitt angivna syfte, och de människor som genererade uppgifterna var de sista som rådfrågades om det nya syftet.
När systemet producerar ett resultat som den berörda personen inte kan bestrida upphör personen inte att ha omdöme. Omdömet går bara under jorden, och organisationen förlorar informationen tillsammans med tilliten.
Det här är ordet jag har undvikit, och det är dags att använda det. Övervakning är inte en kategori av teknik. Det är vad övervakning blir när personen som övervakas kan se resultatet och inte kan göra något med det, eller inte kan se det alls, och när dokumentationen överlever anledningen till att den skapades.
Ett användbart designbeslut
Analiese Brown, personalchef på Campminder, byggde ett projekt om karriärnivåer i Claude, kopplat till företagets arbetsbeskrivningar och dess filosofi kring prestation. Medarbetarna använder det för att ställa frågor om sin egen utveckling, den typ av frågor som människor historiskt har ställt till en chef om de litade på chefen.
Hennes team kan se vilka frågor människor ställer och vilka svar systemet genererar. Det är samma upplägg som i allt annat jag har tagit upp här, där en grupp bevakar vad en annan grupp gör i ett verktyg. Det hon gör med det är annorlunda.
Hon behandlar det som ett skyddsnät och håller utkik efter var svaren är tunna eller var människor fortsätter att kretsa kring samma osäkerhet, eftersom det är där mänsklig vägledning behövs men inte når fram. Hennes utgångspunkt är att automatisering inte ersätter mänsklig vägledning, utan skyddar den genom att visa var den behövs.
Brown bevakar kvaliteten på stödet snarare än personens prestation, och det systemet producerar är inte dokumentation utan en uppmaning till någon på HR-avdelningen att söka upp medarbetaren som fortsätter att ställa samma fråga på tre olika sätt.
Inköpsavdelningen svarar å dina vägnar
De här tre frågorna besvaras just nu inom de flesta företag som har köpt ett anteckningsverktyg, ett transkriberingsverktyg eller ett analyslager under de senaste 18 månaderna, och på många av dessa företag besvaras de av ett förnyelsedatum, en standardinställning för lagring och en leverantörs checklista för introduktion.
Det är inte ett etiskt misslyckande. Det är ett misslyckande i ordningsföljden. Verktyget anländer, pilotprojektet går bra, värdet för coachningen är verkligt och synligt under den första månaden, och lagringspolicyn är den som leverantören skickade med. När någon väl frågar hur länge transkriptionerna finns kvar och vilka andra som kan hämta dem, finns det 14 månader av dem.
Russell, Wilkins och Brown fattade alla sina beslut före implementeringen, och ingen av dem behövde ett styrningsramverk för att göra det. De behövde ha bestämt vad insynen skulle användas till.
