Vad vi ber av cheferna som inte får gå

Någonstans i den nyligen plattare organisationen leder en chef som tidigare ansvarade för ett team på åtta personer nu ett team på femton. Hennes enskilda avstämningar, som hon tidigare hade varje vecka, sker nu varannan vecka som bäst. 

Hon förväntas fortfarande utveckla sina medarbetare, upptäcka prestationsproblem tidigt och hålla ihop teamets kultur. Hon tar också upp den oro som finns hos människor som har sett sina kollegor bli uppsagda och som, med varierande grad av försiktighet, undrar om de står näst på tur. 

Och hon gör allt detta samtidigt som hon, på sin egen tidslinje, försöker förstå vad hennes roll ens innebär nu, när flera av de saker hon brukade hantera sköts av verktyg som hon fortfarande håller på att lära sig. Hon befordrades inte in i detta; jobbet växte helt enkelt runt henne.

Ett beslut för lite 

Argumenten för att platta till organisationer är verkliga och, i många sammanhang, välgrundade. 

Forskning har konsekvent visat att överflödiga chefsnivåer saktar ner beslutsfattandet, urvattnar ansvarsskyldigheten och skapar samordningskostnader som ökar i takt med att företag växer.

AI tar verkligen över arbete som tidigare krävde chefers medverkan. Det handlar om sådant som schemaläggning, statusuppdateringar, sammanställning av prestationsdata och vissa former av kommunikation med låga insatser. Det finns legitima skäl att ha färre chefer än företag hade för fem år sedan.

Men beslutet att minska antalet chefsnivåer och beslutet om vad man ska göra med de chefer som blir kvar är två separata beslut, och ledare i de flesta organisationer jag talar med har bara fattat det första.

Kontrollspann är den tekniska termen för hur många direktrapporterande medarbetare en chef har. I de flesta etablerade ramverk ligger det rekommenderade taket för chefer som bedriver verkligt utvecklingsarbete på omkring åtta till tio personer. 

Över den nivån börjar den kognitiva belastningen av att följa upp individuella prestationer, upprätthålla genuina relationer och upptäcka problem innan de blir kriser överstiga vad en enda person på ett tillförlitligt sätt kan hantera. 

Det här är ingen mjuk fråga. Gallup har kommit fram till att chefer står för minst 70 % av variationen i medarbetarnas engagemangspoäng. Den siffran förändras inte för att du lägger till sju personer i någons team. 

Gartner har i flera år dokumenterat att chefers effektivitet minskar mätbart när kontrollspannet ökar utan motsvarande stöd.

Organisationer som nu rutinmässigt ber chefer att ansvara för femton, arton eller ibland så många som tjugo direktrapporterande medarbetare tänjer inte bara på en resurs, de förändrar jobbet helt och hållet utan att ändra titeln, ersättningen eller förväntningarna som är kopplade till det.

Vart tog alla coacher vägen?

Coachinggapet är där detta blir mest synligt.

Medarbetarutveckling blev inte mindre viktig när företag blev plattare. I många fall blev den viktigare, eftersom de personer som är kvar i teamen förväntas arbeta med större självständighet, bredare ansvar och snabbare återkopplingsloopar än vad deras tidigare roller krävde. 

De behöver mer av sina chefer, inte mindre. De behöver någon som förstår vad de arbetar med, kan hjälpa dem att navigera i otydlighet och kommer att säga sanningen om hur det går för dem innan utvecklingssamtalet gör det officiellt.

En chef med femton direktrapporterande medarbetare och utan strukturell avlastning kan inte göra detta i stor skala. Det går att göra för de personer som kräver det mest högljutt, för personerna i synliga roller eller för den som råkade boka in tid med henne den här veckan. 

De andra får den version av utveckling som ryms mellan mötena, vare sig det handlar om några snabba ord i Slack eller ett vagt ”du gör ett fantastiskt jobb” under en enskild avstämning som drog ut på tiden eftersom tre andra saker kom emellan.

Cheferna hanterar också sorgen

Sedan finns det ett lager under det operativa problemet som är svårare att benämna men lika verkligt. Cheferna som överlevde en omstrukturering tog inte bara hand om fler direktrapporterande medarbetare. De tog också hand om mer sorg.

De var där när tillkännagivandena ägde rum. De såg människor som de hade anställt, utbildat eller stannat sent med tömma sina skrivbord. I vissa fall var det de själva som höll de samtalen. De gick hem den kvällen, kom tillbaka nästa morgon och förväntades utstråla stabilitet inför ett team som var rädd och noggrant iakttog dem för att få signaler om vad som var sant.

Den typen av långvarigt emotionellt arbete försvinner inte snabbt. Psykologer som studerar organisatoriska trauman har dokumenterat den sekundära stress som chefer bär efter personalneddragningar, inklusive skuld, överdriven vaksamhet och en sorts prestationsångest över huruvida deras team kommer att hålla ihop. 

De här cheferna är ofta de sista som säger att de kämpar, eftersom de implicit eller uttryckligen har fått höra att deras jobb är att hålla ihop saker och ting. Att säga det högt känns som ett misslyckande i arbetet.

Vad vi är skyldiga cheferna

Det finns en version av den här berättelsen som slutar med en lista över vad företag borde göra, och om du vill ha den listan är den inte komplicerad.  

• Minska antalet medarbetare per chef till något som faktiskt är hanterbart för en människa 
• Ge chefer verklig tid för utvecklingsarbete
• Bygg genuina stödstrukturer i stället för att be dem hitta motståndskraft inom sig själva. 

Allt det där stämmer.

Men det mer ärliga är att de flesta organisationer inte kommer att göra det under nästa kvartal, eftersom de just har lagt betydande energi och politiskt kapital på en omstrukturering som de offentligt har försvarat som rätt beslut.

Att ändra riktning när det gäller antalet medarbetare per chef, eller att göra betydande investeringar i chefsstöd, kräver att man erkänner att det första beslutet skapade ett problem som organisationen inte fullt ut har tagit hänsyn till.

Det ledningen faktiskt är skyldig de chefer som står kvar är svårare än ett program eller en policy. Det är ärlighet. Det är ett erkännande av att det som förväntas av dem verkligen är svårt, att rollen har förändrats på sätt som inte kommunicerades fullt ut och att organisationen håller utkik efter tecken på påfrestning i stället för att vänta på att systemet ska brista.

Den största risken för organisationens hälsa just nu är antagandet att de människor som blev kvar mår bra eftersom de fortfarande är kvar.

Att stanna är inte samma sak som att blomstra, och en chef som är uttömd, ägnar mindre tid åt utvecklingsarbete, fattar snabbare beslut med mindre information och drar sig undan från det emotionella arbetet eftersom det inte finns något utrymme kvar för det, ser inte ut som ett problem förrän siffrorna börjar synas. 

Engagemanget sjunker, personalomsättningen ökar, högpresterare börjar sluta och när någon till slut genomför ett avslutningssamtal nämner personen sin chef, som själv var ett offer för ett beslut fattat två nivåer över henne.

Då ser organisationsschemat prydligt ut och beslutet ser ut att ha fungerat.

De chefer som inte fick gå bär på något som de flesta organisationer helt enkelt inte pratar om, men borde göra. Inte för att det löser problemet att sätta ord på det, utan för att man inte kan utforma stöd för ett problem man låtsas inte existerar.

Det här är människorna som organisationen satsade på när den beslutade att arbeta med en slankare organisation. De förtjänar att veta att satsningen uppmärksammades, att deras börda är förstådd och att någon i ledningen funderar på vad de behöver för att lyckas, inte bara på vad de behöver leverera.