Key Takeaways
Eskiye Karşı Yeni: Geleneksel organizasyon yapıları yenilikçiliği kısıtlar; iş akışı öncelikli yaklaşım daha etkili bir model sunar.
Yapay Zekânın Etkisi: Yapay zekâ, rollerin tanımlanma biçiminde bir değişimi gerektirir; yapı öncelikli yaklaşımdan iş akışı öncelikli yaklaşıma geçilmelidir.
Liderlik Zorluğu: Liderler, belirsizliği benimseyerek ve eski yapıları yeniden değerlendirerek yapay zekânın değişen gereksinimlerine uyum sağlamalıdır.
On yıllardır organizasyon tasarımının mantığı aynı sırayı izledi. Organizasyon şemasını çizersiniz. Rolleri tanımlarsınız. Ardından, insanlar yerlerine yerleştirildikten sonra işin aralarında gerçekte nasıl aktığını çözmeye çalışırsınız.
Bu, şirketlerin işe alım yapma, terfi verme, yeniden yapılanma ve büyüme biçimlerini şekillendiren yapı-öncelikli bir yaklaşımdır. Uzun süre boyunca, hiç kimsenin işlemlerin sırasını sorgulamayacağı kadar iyi işledi.
Yapay zekâ bu soruyu gündeme getiriyor.
Çünkü bilgi işinin önemli bölümlerini üstlenebilen araçları kullanıma sunduğunuzda, organizasyon şeması artık işe başlamak için yararlı bir nokta olmaktan çıkıyor. İş akışını kimse tam olarak anlamadan tasarlanan roller, artık bir insanın yapmasına gerek kalmayabilecek görevler için ya da işe alınan kişiden çok farklı bir insan profili gerektirebilecek işler için kaplara dönüşüyor. Oluşturduğunuz yapı, gerçekleştirmeye çalıştığınız dönüşümün önündeki bir kısıt haline geliyor.
Daha akıllıca olan ve giderek daha fazla liderin benimsediği yaklaşım, sıralamayı tamamen tersine çevirmek. İş akışlarıyla başlayın. İşin organizasyon içinde gerçekte nasıl ilerlediğini, darboğazların nerede olduğunu, muhakemenin en çok nerede önem taşıdığını ve yapay zekânın kaliteyi düşürmeden nerede devreyi devralabileceğini anlayın. Ardından rolleri geriye kalan işler etrafında tasarlayın ve raporlama ilişkilerini belirleyin.
Değişimin Uygulamadaki Hali
Tracy Coté, Slickdeals'in İnsan ve Kültürden Sorumlu Başkanı olarak son bir yıldır bu şekilde çalışıyor.
"Tarihsel olarak organizasyon şemasını tasarlar, rolleri tanımlar ve ardından iş akışlarını optimize ederdik," dedi. "Yapay zekâ bunu tersine çeviriyor. Artık iş akışları ve çıktılarla başlıyor, ardından yapay zekânın işin bir bölümünü üstlenebilmesi gerektiğinde gerçekte neye ihtiyaç duyulduğu etrafında roller tasarlıyoruz.
Bu kulağa küçük bir değişiklik gibi geliyor, ancak uygulamada liderlerin organizasyonel kararlar alma biçimiyle ilgili her şeyi değiştiriyor. İlk soru "kimi işe almamız gerekiyor?" yerine "bu iş gerçekte ne gerektiriyor?" oluyor.
Yapay zekânın yetenekleri geliştikçe bu sorunun yanıtı da değişmeye devam ediyor. Bu nedenle Coté, liderliğin yanıtları bilmek anlamına geldiği varsayımına da karşı çıkıyor.
Yapay zekâ, araçlar ve olasılıklar her hafta değiştiği için belirsizliği artırıyor. Liderlik artık daha çok sınırlar belirlemek, yetkinlik kazandırmak ve ekiplerin odağını kaybetmeden sorumlu bir şekilde denemeler yapmasına yardımcı olmakla ilgili.
Bu belirsizlik, kariyerlerini belirli bir sorun için doğru yapıyı bilmek üzerine kuran yöneticiler için rahatsız edici. Ancak asıl mesele de bu rahatsızlık. Sabit bir yapı, işin istikrarlı olduğunu varsayar ve şu anda yapay zekânın işi nasıl etkilediği konusunda istikrarlı olan çok az şey var.
Domenico Gagliardi, yapay zekâ ajanı platformu Kortix.ai'nin kurucusu olarak bu mantığı en uç noktasına taşıdı. Mevcut bir şirketi sonradan dönüştürmek yerine, iş akışı-öncelikli ilkesi etrafında sıfırdan bir şirket kurdu.
"Önce iş akışlarını haritalandırıyor, ardından rolleri insanların benzersiz biçimde kattığı değer etrafında tasarlıyoruz," diyor. Bunun sonucunda, benzer girişimlere kıyasla %70 daha az kişiyle çalışan bir organizasyon ortaya çıktı. Bunun nedeni verimlilik uğruna işleri ortadan kaldırması değil, mevcut rollerin iş anlaşıldıktan sonra tasarlanmış olmasıydı. Bu, çoğu şirketin işe alım yaparken kullandığı başlangıç noktasından temelde farklı.
Dhanaraj S, Hindistan'da üretim, perakende ve hizmet sektörlerinde çalışan bir İK profesyoneli olarak benzer bir sonuca daha özel bir bakış açısıyla ulaştı. Organizasyonundaki işe alımları iyileştirmeye koyulduğunda, en bariz hamle mevcut sürece yapay zekâ destekli tarama eklemek olabilirdi.
Daha hızlı özgeçmiş inceleme, otomatik planlama, belki de adayların soruları için bir sohbet robotu. Mevcut yapının üzerine bunları eklemek.
Bunun yerine iş akışını yeniden tasarlayarak başladı. İş tanımlarını yapay zekâ kullanarak beceri kümelerine ve risk göstergelerine ayırdı, anonimleştirilmiş özgeçmişleri beceri uyumu ve ücretlendirme riski açısından değerlendirdi ve ardından analizde ortaya çıkan bulgulara göre uyarlanmış mülakat soruları oluşturdu.
Yapay zekâ, insan muhakemesi sürece girdikten sonra değil, önce çalıştı. Bir işe alım kararının nasıl alındığına ilişkin tüm süreç baştan tasarlandı.
Sonuç yalnızca daha hızlı işe alım değildi. Daha iyi işe alım görüşmeleriydi.
Daha yapılandırılmış mülakatlar, daha az önyargı, daha net işe alım kararları ve son aşamada daha az ret. Mevcut iş akışına basitçe yapay zekâ ekleseydik bunların hiçbiri gerçekleşmezdi. Eski iş akışı, yapay zekânın sağlayabileceği türden girdiler için tasarlanmamıştı. Önce iş akışını yeniden tasarlamak, teknolojiyi kullanışlı hâle getiren şeydi.
Eski Süreçler Yeni Teknolojiyi Destekleyemez
“Eyvah, Bunu Yüksek Sesle mi Düşündüm?” adlı İK teknolojisi danışmanlığının yaratıcısı Lydia Wu, daha da temel bir argüman ortaya koyuyor. 800'den fazla İK teknolojisi çözümünü inceledi ve sayısız kuruluşun yeni araçları eski süreçlerin üzerine ekleyerek modernleşmeye çalıştığına tanık oldu. Vardığı sonuç doğrudan: "İnternet çağı için tasarlanmış, modası geçmiş süreçlerin üzerine yapay zekânın değer yaratmasını hâlâ bekliyoruz."
"İnternet çağı için tasarlanmış modası geçmiş süreçler" ifadesi, beş yıldan uzun süredir görevinde olan her lider için güçlü bir uyarı niteliğinde olmalı. Çoğu kuruluşun bugün kullandığı iş akışları, yazılımın işlemleri yürüttüğü ve insanların geri kalan her şeyi yaptığı bir dünya için oluşturulmuştu. Yapay zekâ bu oranı çarpıcı biçimde değiştiriyor ve süreçler buna göre tasarlanmamıştı.
Wu, şirketlerin yapay zekâyı kavram kanıtının ötesine taşımaya çalıştıklarında bir duvara çarptığını ve bunun nedeninin yapısal olduğunu söylüyor.
"Teknoloji, o eski süreçler için hiçbir zaman tasarlanmadı," diye savunuyor. Yapay zekâ çağına yönelik bir dönüşüm, işletmenin nasıl çalıştığının özüne dönmeyi, iş akışlarını temelinden yeniden tasarlamayı ve ardından yapay zekâyı bunun üzerine uygulamayı gerektiriyor.
İş akışı öncelikli yaklaşımın bir tasarım tercihinden daha fazlası hâline geldiği nokta burasıdır. Yapay zekâdan gerçek bir değer elde etmek için bir ön koşula dönüşür.
Üstelik liderlerin henüz tam olarak hesaba katmadığı ikinci dereceden bir sonuç daha var. Rolleri tanımlamadan önce iş akışlarını yeniden tasarladığınızda, ihtiyaç duyduğunuz rollerin sahip olduğunuz rollerden farklı göründüğünü çoğu zaman keşfedersiniz. Bazı görevler ortadan kalkar. Bazıları birleşir. Özellikle yapay zekâ giriş düzeyindeki görevleri devraldığında, mevcut hiçbir iş unvanına tam olarak uymayan yeni roller ortaya çıkar.
Altı ay önce anlamlı olan organizasyon tasarımı artık anlamlı olmayabilir ve ona sıkı sıkıya bağlı kalmak, insanları artık tasarladığınız biçimde var olmayan işler etrafında örgütlemek anlamına gelir.
Eski sıralamanın —önce yapı, sonra roller, ardından iş akışları— yapay zekânın benimsenmesi sırasında neden bu kadar fazla sürtüşme yarattığı işte budur. Liderler araçları satın alır, bunları yapay zekâ öncesi iş akışları etrafında örgütlenmiş ekiplere verir ve ardından benimsemenin neden duraksadığını ya da yalnızca sınırlı sonuçlar ürettiğini merak eder. Yanıt, organizasyon tasarımının dönüşümün önünde engel oluşturmasıdır. İnternet çağı yapısından yapay zekâ çağı çıktısı elde edemezsiniz.
Bunların hiçbiri organizasyon şemalarının önemsiz olduğu anlamına gelmez. Raporlama ilişkileri, hesap verebilirlik ve kontrol alanları hâlâ önemlidir. Ancak tasarladığınız ilk şey değil, son şey bunlar olmalıdır.
İş akışı, işin neler gerektirdiğini söyler. Rol, bu işi iyi yapabilecek kişinin nasıl biri olması gerektiğini söyler. Organizasyon şeması ise bu kişilerin nasıl koordinasyon sağlayacağını gösterir.
Bunu bu sırayla yaptığınızda yapı işe hizmet eder. Geleneksel sırayla yaptığınızda ise iş yapıya uyacak şekilde şekillenir ve değerin sızıp gittiği yer de işte bu uyarlamadır.
Bu, Bir Sonraki Yeniden Yapılanmanız İçin Ne Anlama Geliyor?
Bunu okuyan İK direktörleri ve operasyon direktörleri için pratik sonuç rahatsız edici ama nettir. Bir sonraki yeniden yapılanmanızdan önce, o açık pozisyonu doldurmadan önce, yapay zekâyı "entegre etmek" için bir departmanı yeniden yapılandırmadan önce gidip iş akışlarını haritalayın. Görev düzeyinde gerçekte neler olduğunu anlayın. Kararların nerede alındığını, bunları kimin aldığını ve sürecin hangi bölümlerinin artık mevcut araçlarla farklı şekilde yürütülebileceğini öğrenin.
Organizasyonu yeniden tasarlamadan önce iş akışını yeniden tasarlayın. Sıra budur. Neredeyse kesinlikle kendinizi organizasyon şemasının sizi götüreceği yerden farklı bir noktada bulacaksınız.
