Şirketiniz Kaos Borcu Taşıyor

Yönetim ekibinize yöneltmeye değer bir soru var ve kulağa olduğundan daha basit geliyor. Son altı ay içinde şirket içinde yapay zekâyla ne inşa edildi? Satın alınan değil, lisanslanan değil. İnşa edilen.

Yanıtlar genellikle kısmi oluyor, çünkü inşa süreci bunu raporlamayan yerlerde gerçekleşiyor. Finans ekibinden biri bir mutabakat iş akışı hazırladı, bir işe alım uzmanı iş tanımlarının taslaklarını oluşturan bir proje kurdu, müşteri destek ekibinden iki kişi ilk yanıtları ele alan bir sistemi birbirine bağladı ve bu sistem yeterince iyi çalıştı; öyle ki başka bir ekip talepleri bunun üzerinden yönlendirmeye başladı.

Bunların hiçbirinin başlangıçtaki benimseme yol haritanızda yer almamış olma ihtimali oldukça yüksek.

Analiese Brown, Campminder'ın insan ve kültürden sorumlu üst yöneticisi, böyle bir durumda biriken şey için bir isim kullanıyor. Buna kaos borcu diyor ve bunun nasıl oluştuğunu anlatma biçimi muhtemelen daha önce gördüğünüz bir şeyi tarif ediyor.

İlk kısmı bu durumu maliyetli hale getiriyor. Benimseme oranları yükseliyor, insanlar zaman kazandıklarını bildiriyor ve koridorlardaki genel kanı dönüşümün işe yaradığı yönünde. Dar anlamda gerçekten işe yarıyor; yöneticilerin ve kıdemli çalışanların işlerin bir süre daha bu şekilde devam etmesine izin vermesinin nedeni de tam olarak bu.

Ne Borçlusunuz

Buna borç demek yerinde, çünkü bakiye kendi kendine büyüyor. Bileşik şekilde artmasının nedeni, insanların hâlihazırda çalışan her şeyin üzerine yeni şeyler inşa etmesi. Bir kişinin iş akışı, başka birinin raporu için veri kaynağına dönüşüyor ve o rapor da bir ekibin karar alırken kullandığı araca dönüşüyor. Hiç kimsenin bir bağımlılık oluşturma niyeti yoktu. 

Birileri bunu haritalandırmaya çalıştığında, bağımlılıklar hiç belgelenmemiş ve özellikle hiç kimsenin sahiplenmediği işlerin içinden geçiyor. İlk sistemi kuran kişi ekip değiştirmiş olabilir ve sistemi çalıştıran mantık onun notlarında kalmıştır.

Bradford Wilkins, Cognite'da insan ve organizasyondan sorumlu başkan yardımcısı, ters yönde ilerleyen bir maliyete dikkat çekiyor. Boston Consulting Group (BCG) ve EY'ye atfettiği bir terim olan yetenek borcunu, kimsenin yeniden tasarlamaya fırsat bulamadığı iş akışlarının içinde bulunan ve kullanılmayan potansiyel olarak tanımlıyor.

Dolayısıyla burada iki yükümlülük var. Biri sahiplenme olmadan hızlı hareket etmekten, diğeri ise hiç hareket etmemekten birikiyor. 

Bunu Daha Kötü Hale Getiren İçgüdü

Liderler bu dağınıklığı fark ettiğinde, refleks genellikle her şeyi durdurmak oluyor. Yalnızca onaylı araçlar, BT üzerinden yönlendirilen talepler ve uyulması gereken bir politika notu.

Bana göre bu refleksin sorunu, şirketin ürettiği en yararlı bilgiyi çöpe atması. İnsanların izin istemeden inşa ettiği her şey, resmî araçların onları nerede yüzüstü bıraktığının bir kaydıdır.

Mutabakat iş akışı, finans sistemi mutabakat yapamadığı için var; destek aracı da yardım masası yazılımı taslak oluşturamadığı için var. İhlaller olarak değil, gereksinimler olarak okunduğunda bu araçlar, işe en yakın kişiler tarafından çizilmiş bir neyin yeniden tasarlanması gerektiği haritası anlamına geliyor. 

İnşa sürecini bastırırsanız haritayı kaybedersiniz ve geriye, görülmesi daha zor bir yerde aynı parçalanmışlık kalır.

Brown'ın yönetişimi bürokrasi olarak ele almaya karşı çıkmasının dayandığı nokta tam olarak burası. 

Yapay zekâyla güçlendirilmiş bir kuruluşta güvenlik sınırları, hızın sürdürülebilir olmasını sağlar. 

Bu yararlı bir bakış açısı, çünkü yönetişimi hızlı hareket etmek için ödediğiniz bir bedel olarak çerçevelemekten çıkarıp devam etmenizi sağlayan şey olarak ele alıyor.

Bütün Tabloyu Görmek İçin Gerekenler

Zapier, bireysel kullanımın güçlü olduğu ancak hiç kimsenin bütün tabloyu göremediği bir noktaya ulaştı. Şirketin insan ve kültürden sorumlu üst yöneticisi Brandon Sammut, buna karşılık ne inşa ettiklerini bize anlattı.

Ekip, insanların çalışırken kullandığı her yerden (Zapier'in kendi ürünü ile Anthropic ve OpenAI'ın ürünleri de dahil) yapay zekâ kullanım verilerini tek bir veri gölünde topladı ve bunun üzerine raporlamayı otomatikleştirdi. Yaptıkları tasarım tercihleri, altyapıdan daha ilgi çekici.

Raporlar her ayın başında doğrudan mesaj yoluyla özel olarak gönderiliyor ve Sammut'un özellikle vurguladığı üzere, çalışma arkadaşlarına karşı liderlik tabloları veya sıralamalar bulunmuyor.

Rapor yalnızca geçen ay ne olduğunu açıklamakla kalmıyor, önerilerde de bulunuyor. Yan haklar alanında çalışan biri rutin görevleri mevcut en pahalı modelde yürütüyorsa rapor bunu belirtiyor ve işi yerine getirecek daha ucuz bir seçenek öneriyor. Neyi önerdiğini takip ediyor ve sonraki ay ayarlama yapıyor.

Bir sınır var ve bu sınır, herhangi birini kısıtlamaktan ziyade yanlış yapılandırılmış bir araçtan veya çalınmış bir anahtardan kaynaklanan kontrolden çıkmış harcamayı yakalayacak şekilde belirlenmiş. Bu sınırın kaldırılması için bir Slack kanalına mesaj göndermek yeterli.

Zapier'in reddettiği şey, inşa ettiği şey kadar öğretici. Kullanım liderlik tabloları gündemdeydi; katı sınırlar da öyle. Her ikisi de bilgi sağlamak yerine kurallara uyma davranışına yol açacaktı.

Denetim

Brown'un sorununun pratikteki karşılığı, göründüğünden daha zor yanıtlanan birkaç soruya indirgeniyor. 

• Son altı ayda ne inşa edildi ve bunu kim yaptı? 
• Bu iş akışlarının her birinin sahibi, onu oluşturan kişi farklı bir role geçtiğinde kim oluyor? 
• Bunlardan hangileri artık işletmenin bağlı olduğu bir sürecin içinde yer alıyor? 
• Bu iş akışları hangi verilere erişebiliyor?

Brown'un kendi yaklaşımı nereden başlanabileceğini gösteriyor. İnsan ve kültür direktörünün oluşturduğu kariyer gelişim aracı, ekibe çalışanların ona sorduğu soruları gösteriyor; böylece ekip neler olduğunu görebiliyor ve bir yanıt yerine insan müdahalesi gerektiğinde devreye girebiliyor.

Görünürlük, bir şeyler ters gittikten sonra eklenmek yerine aracın içine tasarım aşamasında yerleştirilmişti. Bir kez hazırlanan envanter ile anlaşılabilirliğini koruyan bir sistem arasındaki fark da bu.

Borcu Kim Üstlendi?

Campminder'ın yönetişim modeli hâlâ şekillendiriliyor ve benimsetiliyor; Brown bunu bilinçli bir tercih olarak nitelendiriyor. 

“Bir kültüre politika ekleyip işin bittiğini söyleyemezsiniz; çünkü insanların sahiplenme duygusu geliştirebilmesi için politikanın oluşturulmasında rol almaları gerekir,” dedi.

Bakiyeyi kimin artırdığına baktığınızda bu sabrın gerekçelendirilmesi kolaylaşıyor. Kaos borcu, insanların kuralları hiçe sayarak hareket etmesi nedeniyle birikmedi. İnsanlar, araçların bunlarla ne yapılacağına dair bir uzlaşmadan daha hızlı ortaya çıktığı bir ortamda işlerini iyi yapmaya çalıştıkları için birikti.