Çalışmanın Geleceğinde Eş Zamanlı Olmadan Nasıl Çalışılır? (Eventbrite’ın Eski İK Direktörü David Hanrahan ile)

Deşifreyi Okuyun:

Podcast yayınlarımızı bir yazılım programı kullanarak yazıya dökmeyi deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru olmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

David Hanrahan

Bence kendinizi, çalışma biçimimizi değiştirmemiz gerekiyor, artık iyi çalışmıyoruz gibi bir durumda bulursanız risk almanız gerekecek. Bunu çalışan kaybına, Büyük İstifa’ya veya çalışan kaybı verilerinize bağlayabilirsiniz. Bağlılığa ya da istediğiniz herhangi bir şeye işaret edebilirsiniz. Yüksek performanslı bir şirket olmak için çalışma biçimimizi değiştirmemiz gerektiğini hissediyorsanız risk almanız gerekecek.

Tim Reitsma

People Managing People podcastine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurma ve mutlu, üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olma misyonuyla ilerliyoruz. Ben sunucunuz Tim Reitsma. Bugünkü programda Eventbrite’ın eski İK Direktörü ve 18 yılı aşkın deneyime sahip bir İK lideri olan David Hanrahan ile eş zamanlı olmayan çalışma ve kuruluşların bunu çalışmanın geleceğinde nasıl benimseyebileceği hakkında konuşuyorum.

Bu podcasti dinlediğinizde öğreneceğiniz üç şey şunlar: deneme, bağlılık ve kuruluşunuzu geleceğe hazırlamaya nereden başlayacağınız.

David, People Managing People podcastine hoş geldin. Bugün nasıl gidiyor?

David Hanrahan

Tim, her şey harika gidiyor. Beni davet ettiğin için teşekkürler.

Tim Reitsma

Bugünkü sohbetimize, özellikle çalışmanın geleceğinde eş zamanlı olmayan çalışma konusuna girmek için heyecanlıyım. Bu, hakkında çok konuştuğumuz ve belki de gereğinden fazla kullanılan bir terim. Ancak bu çalışma sektöründeki meslektaşlarımla veya insanlarla konuştuğumda, hâlâ bunu nasıl hayata geçireceklerini anlamaya çalıştıklarını görüyorum.

Bu nedenle deneyimlerini ve geçmişte yaptıklarını senden dinlemek isteriz. Fakat buna geçmeden önce insanlara sormayı sevdiğim birkaç soru var. Bunlardan biri şu: Lider olmak ne anlama gelir?

David Hanrahan

Bence liderlik büyük bir sorumluluktur. Hizmetkâr bir lider olmaya çalışmış biri olarak, sahip olduğum liderlik tanımı, bir ekibe hizmet eden kişidir. Dolayısıyla benim görüşüme göre bu rol, insanların geçmişte liderlikle ilişkilendirebileceği emir-komuta tarzı bir şey değildir.

İçinde yaşadığımız çağda bu rol, başkalarına hizmet eden bir hizmetkâr olmaktır. İhtiyaç duydukları bilgiye, araçlara, geri bildirime ve yönlendirmeye sahip olduklarından emin olmak; önlerindeki engelleri kaldırmak demektir.

Bu yüzden lideri gerçekten bir hizmetkâr olarak düşünüyorum.

Tim Reitsma

Bunu çok seviyorum. Hizmetkâr liderlik ifadesi benim için de çok anlamlı. Lider olmam, “Ben ne dersem onu yapın” demek değil. “Yardım etmek, yol göstermek, araçları, yönü ve geri bildirimi sağlamak için buradayım” demek. Olumlu ya da olumsuz geri bildirim vererek ekiplerimizin gelişmesine yardımcı olmak. Bence özünde bu var.

David Hanrahan

Evet, benim görüşüm de bu.

Tim Reitsma

Bir başka soru daha sormak istiyorum. People Managing People olarak amacımız daha iyi bir çalışma dünyası kurmaya yardımcı olmak. Bu ifadeyi duyduğunda aklına ne geliyor? Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak?

David Hanrahan

Yönetim biliminin ve endüstriyel psikolojinin uzun tarihine, hatta insanların işlevi dediğimiz şeyin evrimine baktığımda bunu düşünüyorum. Geçmişte buna İK veya insan kaynakları denirdi. Soru şuydu: Çalışmayı nasıl düşünmeliyiz?

Tim Reitsma

“Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak” ifadesini duyduğunda aklına tam olarak ne geliyor, gerçekten merak ediyorum.

David Hanrahan

Bence uzun tarihe atıfta bulunmamın nedeni şu: İnsanların potansiyelini gerçekten ortaya çıkarmaya yönelik uzun arayışımızda, yönetimin birçok geleneksel anlayışını altüst ettik.

Örneğin bilimsel yönetimin, Taylorculuğun evrimini düşünün. Eskiden emir-komuta yaklaşımı vardı ve belirli görevleri tamamladığınızda size küçük ödüller veriliyordu. Şimdi ise insanları ne kadar güçlendirirsek ve potansiyellerini ortaya çıkarmalarına ne kadar yardımcı olursak, bireyler ve ekipler o kadar yüksek performans gösterebiliyor.

Bence daha iyi bir çalışma dünyası kurmak, kuruluş olarak insanların potansiyelini ortaya çıkarabileceğimiz yolları bulmaya çalışmaktır. Bunu ölçmek zor. Bu içsel mi, dışsal mı? Potansiyeli ortaya çıkarmak için önümüzde böylesine öncü bir gelecek olduğunu düşünüyorum. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak, özünde potansiyeli ortaya çıkarmakla ilgilidir.

Tim Reitsma

Evet. Bu, “Bunu nasıl yapacağız?” şeklindeki eski ve büyük soruya dayanıyor. Bunu yapmanın birçok yolu var. Bir lideri düşündüğümüzde, liderlik yalnızca emir-komuta değildir. Ekiplerimizin hangi konularda iyi olduğunu, neye tutkuyla yaklaştığını, nerede gelişmek ve öğrenmek istediklerini bilmek ve bunun için alan yaratmaktır.

Ekiplerimizi bu şekilde desteklediğimizde bunun şirketlerimize yardımcı olduğunu biliyoruz. Bunu dinliyorsanız ve “Bu benim şirketime nasıl yardımcı olur?” diye düşünüyorsanız, mutlu ve motive çalışanlar şirketin kârlılığına katkı sağlar. Bu kadar basit.

Bugünkü konumuz da bununla bağlantılı: eş zamanlı olmayan çalışma. Hepimiz ofiste eş zamanlı çalışmadan eş zamanlı olmayan çalışmaya geçiyoruz. Eventbrite’ta bununla ilgili denemeler yaptığınızı biliyorum. Bizi bu süreçten geçirir misin? Eş zamanlı çalışmadan eş zamanlı olmayan çalışmaya nasıl geçtiniz? Sadece bir Slack mesajı veya e-posta gönderip “Tahmin edin ne oldu, artık böyle çalışıyoruz” demek miydi?

David Hanrahan

Bu yayın ne zaman yayımlanırsa yayımlansın, Eventbrite’ın sanal duvarları içinde denemelerin henüz tamamlanmadığını garanti edebilirim.

Bence bir yöntem olarak deneme yapmak, Eventbrite için en büyük kazanımlardan biri oldu. Geçmişte “Hibrit veya eş zamanlı olmayan çalışmanın bizim için nasıl işleyeceğini tasarladık, belgeledik ve işimiz bitti” demiş olabiliriz. Artık asla bitmeyeceğimizi fark ediyoruz. Eş zamanlı olmayan çalışma biçimimizi bulmaya, işe yaramayan uygulamaları bırakmaya ve yeni şeyler denemeye devam edeceğiz.

Biraz tarih vermek gerekirse, pandemiden önce Eventbrite çalışanlarının yaklaşık yüzde 97’si ofisteydi. İş gücünün çok küçük bir bölümü uzaktan çalışıyordu. Bu artık değişti. Şu anda çalışanlarımızın yaklaşık dörtte biri herhangi bir ofise yakın değil.

Çok kısa bir sürede dört kattan fazla artış oldu ve bunun sonu görünmüyor. Bunun ne kadar faydalı olduğunu konuşabiliriz; ancak son iki buçuk yılda, pandeminin başından itibaren çalışma biçimimizin geçmişte kaldığını fark ettik.

Ofis kültürüne geri dönmeyecek, seçime dayanacaktık. Birçok şirket gibi biz de pandemi sona erdiğinde insanları haftada üç gün ofise çağırmalı mıyız, tamamen ofise mi dönmeliyiz yoksa başka bir şey mi yapmalıyız diye tartıştık.

Sonunda seçime dayanmayı tercih ettik. Nerede çalışmak istiyorsanız, makul sınırlar içinde siz seçin. Bir yerde çalışanımıza ödeme yapabilmemiz için kayıtlı olmamız gerekebilir; ancak bir eyaletten diğerine taşınmak, ofiste çalışmak veya çalışmamak sizin seçiminiz.

Şirketteki herkes, rolü, seviyesi veya işlevi ne olursa olsun bu seçime sahip. Bu da birçok soruyu gündeme getirdi: On kişilik bir ekipte bir kişi ofiste, diğerleri farklı yerlerdeyse ne olacak? Farklı dillerin konuşulduğu birkaç ülkedeydik. Arjantin ve İspanya’da İspanyolca konuşulan ülkelerdeyiz. Birleşik Krallık, Avustralya, İrlanda ve ABD gibi İngilizce konuşulan ülkelerdeyiz; şimdi de Hindistan’a giriyoruz.

Giderek daha dağınık bir yapıya geçiyoruz. Eş zamanlı olmayan çalışma, dayanmak zorunda olduğumuz şey haline geldi. Hindistan’a geçmeden hemen önce yöneticilerle, yeni bir saat dilimini açmadan önce nelerle mücadele ettiklerini ve nelerin işe yaradığını konuşmaya başladım.

Bu süreç Lead to Win adlı bir programa dönüştü. Pandeminin ortasında Zoom üzerinden başlattığımız liderlik geliştirme programıydı. Tüm cevaplara sahip değildik. Asıl önemli olan, tüm yöneticilerimizi aynı ortama getirip konuşmalarını sağlamaktı.

Bu konuşmalarda nelerin işe yaradığını ve nelerin yaramadığını kaydettik. Ardından denemeler yoluyla test etmemiz gereken bazı varsayımlar geliştirdik. Çalışma gününü uzattığımızı açıkça görüyorduk.

Hindistan’a taşınmadan önce bile mühendislik ekiplerimizde, örneğin İspanya’daki bazı ekiplerin 12 saatlik günler geçirdiğini duyduk. Bununla baş etmekte zorlanıyorduk. Microsoft’un çalışmanın geleceğiyle ilgili araştırmasında, pandemi başladığından beri insanların iki ila iki buçuk kat daha fazla toplantıya katıldığı ve çalışma günlerinin yaklaşık bir saat uzadığı bulundu.

Yalnız olmadığımızı fark ettik. Çalışma günü uzuyordu, insanlar daha fazla toplantıya katılıyordu ve Hindistan’daki mühendislerle yeni bir saat dilimine geçmek üzereydik. Bu çok zor olacaktı. Bu nedenle denemeye, eski çalışma biçimlerini kırmaya çalışmaya karar verdik.

Yaptığımız denemelerden biri Eş Zamanlı Olmayan Hafta idi. Tüm çalışanlara işlev ve seviyeye göre, yönetici mi yoksa bireysel katkı sağlayan çalışan mı olduklarını soran bir ön ve son anket uyguladık. Potansiyellerine kıyasla ne kadar iyi performans gösterdiklerini ve kendilerini ne kadar üretken hissettiklerini sorduk. Ayrıca genel çalışan bağlılığı ve çalışma biçimleriyle ilgili sorular yönelttik.

Eş Zamanlı Olmayan Hafta boyunca hiçbir toplantı yapılmadı. Elbette aday görüşmeleri devam etti; ancak kurum içi toplantılar yerine Slack, Jamboard, Google Dokümanlar ve anlık mesajlaşma kullandık.

Haftanın sonunda aynı soruları tekrar sorduk. Genel olarak oldukça dikkat çekici bir sonuç gördük: Herkes toplantı yapmadığında çok daha üretken olduğunu hissetti.

Üretkenlik ve bağlılığın yanı sıra ekip içindeki bağlantı da güçlüydü. Yöneticiler ve bireysel katkı sağlayan çalışanlar olumlu sonuçlar verdi. Ancak bir denge kurmak gerekiyordu. Bir haftanın tamamını eş zamanlı olmayan şekilde geçirmek, haftanın sonuna doğru insanlar için zorlaşmıştı. “Biriyle konuşabilmeyi diliyorum” diyorlardı.

Bu nedenle arada birkaç gün yapmak, bütün bir hafta yapmaktan daha iyi olabilir. Bununla birlikte sonuç genel olarak mükemmeldi. Daha sonra temel çalışma saatleri de dâhil olmak üzere başka denemeler yaptık. Bir hafta içindeki tüm toplantıları çoğu saat dilimi için uygun olan üç saatlik bir zaman aralığına sıkıştırmayı denedik.

Bu, İspanya’daki ekibin geç saatlere kadar çalışmasını önledi. İnsanları makul bir zaman aralığında tuttu. Hem gözlemlerimize hem de sonuçların niteliğine göre yeni çalışma biçimlerinin umut verici sonuçlar verdiğini gördük.

Yaptığımız şey denemelere devam etmek. İşe yarayanları ya kuruluş genelinde ya da ekipler düzeyinde uyguluyoruz. Bazı işlevler diğerlerinden daha eş zamanlı olmayan şekilde çalışabiliyorsa uygulamayı buna göre esnetiyoruz. Deneme yaklaşımı, beklediğimiz şey haline geldi.

Tim Reitsma

Bunu seviyorum. Başta insanları bir araya getirip sorun noktalarının, nelerin işe yarayıp nelerin yaramadığının sorulmasından bahsettin. Bir strateji geliştirip bunu kuruluşa sunmak yerine merak etmek, doğru soruları sormak, denemeden önce ve sonra anket yapmak.

Bunu dinleyen ve “Bunu nasıl hayata geçireceğiz?” diye düşünen biri varsa, çalışanlarınızla konuşun. Bu kadar basit: Neler işe yarıyor, neler yaramıyor?

David Hanrahan

Çalışanlarınızla konuşun. Ancak denemeleri yapmak için herkesin aynı fikirde olmasını sağlamak kolay değildi. İnsanların çok fazla toplantıya katıldığını ve çalışma günlerinin uzadığını görüyorsunuz. Eş zamanlı olmayan bir hafta düzenlemeye karar verdiğinizde herkes “Harika fikir” demiyor.

“Bu hafta uygun değil, gelecek hafta yapabilir miyiz?” diyenler oluyor. Beş gün mü, dört gün mü olmalı? Temel çalışma saatleri nasıl uygulanmalı? “Lütfen bunu benim ekibimde yapmayın, bizi muaf tutabilir misiniz?” diyenler çıkıyor.

Çalışma biçimini büyük ölçekte değiştirmeye yönelik her girişim dirençle karşılaşır. Geleceğin çalışma biçimi için risk almanız gerekecek. Çalışma biçimimizi değiştirmemiz gerektiğini, artık iyi çalışmadığımızı düşünüyorsanız risk almanız gerekir.

Beş günlük çalışma haftasını dört güne indirmek buna bir örnek. Yıllar sonra “Bunu tartıştıklarına inanamıyorum” diyeceğiz. İnsanların şu anda çalıştıkları kadar çalışmadığı bir gelecek öngörüyorum; çünkü veriler daha fazla çalışmanın birey veya şirket için daha yüksek üretkenlik sağlamadığını gösteriyor.

İnsanların potansiyellerini daha fazla ortaya çıkarabilmeleri için çalışma miktarına bazı sınırlar koymamız gerekiyor. Ancak üst düzey yönetici veya yönetim kurulu üyesiyseniz bu durum hissedarlar açısından korkutucu görünebilir. Bu nedenle dirençle karşılaşacaksınız.

Tim Reitsma

Direnç her zaman olacak. Yakın zamanda büyük bir şirkette kıdemli kültür ve insan yöneticisiyle konuşuyordum. Yeni bir girişimden bahsediyordu. Odadaki tüm liderler “Bu harika, ama neden işe yaramayacağını açıklayalım” diyordu.

Değişimi benimsememiz gerekiyor. Ben küçük bir kuruluşta çalışıyorum. People Managing People, Black and White Zebra adlı bir kuruluşun parçası. Ocak ayında çalışma saatlerini kaldırdık. Kurucumuz “Çalışma saati istemiyorum” dedi.

Çalışanların çalıştığından emin olmamız gerektiğini düşündük. Ancak üretkenliğin büyük ölçüde arttığını gördük. İnsanların kendilerine değer verildiğini hissettiğini de düşünüyorum. Bir çalışan “Bugün cuma ve tükenmiş hissediyorum” dediğinde “Tamam, izin al” diyebiliyoruz.

Hedefleri ve iyi hedefleri belirlediğinizde kuruluşunuzun nereye gittiğini bilirsiniz. Netlik duygusu oluşur ve bu ilerlemeyi destekler. Eş zamanlı olmayan çalışmayı, çalışma saatlerini kaldırmayı veya haftada dört güne geçmeyi düşünüyorsanız bu mümkün; ancak başlangıçta daha fazla emek gerektiriyor. Sonuçların katlanarak arttığını düşünüyorum. Buna katılıyor musun?

David Hanrahan

Yüzde yüz katılıyorum. Bizim yaptığımız küçük denemelerden biri, her ayın ilk cuma gününü tüm şirket olarak izin günü ilan etmekti. Sadece yeniden enerji toplamak için o günü kullandık. Çalışmanıza izin yoktu; dizüstü bilgisayarınızı kapatıyordunuz ve kimse e-postayla CEO’ya ulaşmıyordu.

Çalışanlara ne düşündüklerini sorduk. Bağlılıklarını, üretkenliklerini ve potansiyellerine ilişkin hislerini ölçtük. Bu, şimdiye kadar aldığımız en iyi kararlardan biriydi.

Nitel ve nicel verilerde liderlerden yöneticilere ve bireysel katkı sağlayan çalışanlara kadar herkes bunun çok etkili olduğunu söyledi. İnsanlar dinlenirken yeni fikirler buldu. Birisi Kuzey Denizi’nde yüzerken bir fikir geliştirdi. Çalışmaması gereken bir günde yeniden enerji toplarken önemli bir yenilik ortaya çıktı.

İnsanlar işlerini sevdiğinde ve kendilerine değer verildiğini hissettiğinde daha iyi performans gösteriyorlar. Kuruluş onların gelişmesine ve potansiyellerini ortaya çıkarmasına yardımcı olduğunda sonuç daha da iyi oluyor.

Tim Reitsma

Bence mantıklı. Ancak bu podcasti dinleyen ve “Bunu nasıl yapacağımızı bilmiyorum” diyen insanlar da var. Ofiste olmamız, temel çalışma saatlerine sahip olmamız gerektiğini düşünüyorlar. Ben temel çalışma saatlerini faydalı buluyorum; toplantıları belirli bir zaman aralığına sığdırdığınızda günün geri kalanında odaklanıp çalışabiliyorsunuz.

Karşı çıkanları nasıl ikna ederiz? Verileri ve anket sonuçlarını gösterebiliriz; ancak değişimi gerçekten nasıl başlatırız? Bir kuruluşta bireysel katkı sağlayan bir çalışanım ve bunu kuruluşumda istiyorsam değişimi nasıl başlatırım?

David Hanrahan

Uygulamaları felsefeden ayırmayı düşünüyorum. Örneğin dört günlük çalışma haftasına geçmek veya istediğiniz zaman çalışmak bazı kuruluşlarda mümkün olabilir. Ancak bir petrol rafinerisinde, reaktörlerin çevresinde 12 saatlik vardiyalarla çalışıyorsanız insanların belirli zamanlarda gelmesi gerekir. Bu uygulama o şirkette ölçeklenemeyebilir.

Sizin ve sektörünüz için işe yarayan uygulamaları bulmanız gerekir. Felsefe ise güçlendirme, seçim ve bilim yoluyla insanların potansiyelini nasıl ortaya çıkaracağımızı bulmaktır.

Hizmetkâr liderlik yalnızca teknoloji şirketlerinin yaptığı tuhaf bir şey değildir. Ekipleri güçlendirdiğinizde ve işlerini nasıl yapacakları konusunda onlara daha fazla seçim hakkı verdiğinizde harika sonuçlar ortaya çıkar.

Petrol sektöründe kendi kendini yöneten çalışma ekipleriyle yapılan ilk denemelerden bazılarını görebilirsiniz. Ekipler, her sorunu çözmek için bir kılavuza bağlı kalmak yerine ekip düzeyinde daha fazla seçim hakkına sahipti.

Dört günlük çalışma haftası veya istediğiniz zaman çalışma uygulaması vardiyalı çalışma, perakende ya da petrol sektöründe işe yaramıyorsa bunu felsefeye bağlayabilirsiniz. Perakende çalışanlarımıza daha fazla seçim hakkı vermek ve onları güçlendirmek bizim için nasıl görünürdü? Uygulama farklı olabilir, ancak felsefe sektörler arasında geçerliliğini korur.

Tim Reitsma

Perakende sektöründen veya vardiyalı çalışmadan söz edince Zappos’u hatırlıyorum. Müşteri hizmetleri temsilcilerine şikâyetleri veya iade taleplerini nasıl ele alacakları konusunda büyük bir seçim hakkı veriyorlardı.

Bir çalışanın günde 200 telefon görüşmesi yapması ve her görüşmenin 30 saniye sürmesi gerekmiyordu. Bir müşterinin krizi varsa, görüşmede üç saat geçirmek doğru olan şeyse bunu yapabiliyordu.

Kılavuzu ortadan kaldırmaktan ve kendi kendini yöneten ekipler oluşturmaktan söz etmeni seviyorum. “Bunu şu saatte buraya taşımalısın” demek yerine “Bunu yapmanın daha iyi bir yolu varsa senden duymak isterim” demek.

David Hanrahan

Bence eş zamanlı olmayan ve hibrit ortamlarda liderin kapsayıcı bir ekip oluşturması çok önemli. Örneğin ekibin yarısı ofise dönüyor, yarısı dönmüyorsa hepimiz Zoom’a mı giriş yapıyoruz? Yoksa odadaki kişiler birbirleriyle konuşurken uzaktaki insanlar konuşmaları anlamakta zorlanıyor mu?

Lider “Hepimiz Zoom’a giriş yapıyoruz” dediğinde eşit bir ortam yaratılır. Eş zamanlı olmayan ve dağınık çalışma biçiminde bağlantıyı geliştirmek, kapsayıcılığı desteklemek, kapsayıcı çalışma uygulamalarına sahip olmak ve psikolojik güvenliği oluşturmak büyük ölçüde lidere bağlıdır.

Google’ın da ortaya koyduğu gibi psikolojik güvenlik, yüksek performanslı ekiplerin temel unsurlarından biridir. Bu unsurlar eş zamanlı olmayan ve hibrit çalışma biçiminde, hepimiz aynı odadayken olduğundan daha önemli hale gelir.

Tim Reitsma

Bunu üç noktada özetleyebilirim: Ekibinizde kapsayıcılığı sağlayın, eş zamanlı olmayan çalışma biçiminde bağlantıyı güçlendirin ve psikolojik güvenliği oluşturun. Uzaktan çalışıyorsanız bağlantı hissetmeniz gerekir. İşimi seviyorum, ama bağlantı hissetmiyorsam kalmayabilirim.

Psikolojik güvenlik, kuruluşlardaki korkuyu azaltmak ve insanları güçlendirmektir. Bunu yalnızca söylemek değil, gerçekten yaşatmak gerekir. İnsanların fikirlerini paylaşabildiği ve geri bildirim almaktan korkmadığı güvenli bir ortam yaratmalısınız.

David Hanrahan

Bunu doğru yapan ekiplerde enerji seviyesini hissedebilirsiniz. Fikirleri paylaşır, bir şeylerin artık işe yaramadığını söyler ve daha iyi bir fikriniz olduğunda konuşmaktan çekinmezsiniz. Yöneticinizin ve ekip arkadaşlarınızın sizi desteklediğini bilirsiniz.

Bir sonraki iyi fikri kimin getireceğini bilemezsiniz. Slack’teki konuşmalar devam eder. Psikolojik güvenlik olduğunda ofisi özlemezsiniz.

Eş zamanlı olmayan çalışma konusunda endişelenenler, enerjinin bir noktada düşeceğini ve geri getirilemeyeceğini düşünebilir. Ancak bunun oturduğunuz yerle ilgisi yoktur. Psikolojik güvenlik, kapsayıcılık ve bağlantıyla ilgilidir.

Tim Reitsma

Bir ekip üyesinin Slack kanalımıza bir fikir bırakıp onunla ilerlememizi seviyorum. Bu fikir yeni bir ürüne veya yeni bir içerik parçasına dönüşebiliyor. Bazen de “Bu kısmı doğru ifade etmemişiz, kaldıralım” diyoruz.

Burası güvenli bir alan. Böyle bir alanınız olduğunda sihir gerçekleşiyor ve bağlılık artıyor. Birbirimizin arkasında olduğumuzu biliyoruz; çünkü nereye gittiğimiz açık. Eş zamanlı olmayan çalışmanın temeli de bu: Nereye gittiğinizi, nelerden sorumlu olduğunuzu ve başarının nasıl ölçüleceğini bilmek.

David Hanrahan

Bunu kuruluş düzeyinde yaşadığınızda gerçekten çok değerlidir. Üç aylık genel toplantıya girdiğinizde iyi sorular geleceğini bilirsiniz. İnsanlar konuşmaktan korkmaz ve işleri daha ilginç hale getirir.

Bunun olmadığı kuruluşlarda genel toplantılar sıkıcı olur. Her şey senaryoya bağlı bir gösteri gibi ilerler, kimse zor sorular sormaz ve kimse sorgulanmaz.

Tim Reitsma

Son olarak, bu podcasti dinleyen ve eş zamanlı olmayan çalışmaya geçişte zorlanan biri için soruyorum: Nereden başlamalıyız? Çalışmanın geleceğine doğru ilerlemek için bugün yapabileceğimiz tek şey nedir?

David Hanrahan

Deneme fikrine geri dönmeliyiz. Denemelerin kuruluşun tamamında yapılması gerekmez. Bununla ilgilenen tek bir lider olabilir. Üst düzey yöneticilerin hepsi ilgili olmayabilir, ancak biri ilgileniyorsa onunla birlikte ikinci çeyrekte bazı denemeler yapabilirsiniz.

“İkinci çeyrekte sizi gerçekten korkutacak ama keşfetmeyi ilginç bulacağınız hangi yeni çalışma biçimini denemek isterdiniz?” diye sorun ve bunu ölçün. Bizim için asıl büyük kazanım buydu.

Savunucularınızı bulun. Arkanızda kimin olduğunu belirleyin. Birlikte hareket edebileceğiniz insanları seçin. Bir şey yapmaya başlamadan önce liderlerle konuşun ve çözmeye çalıştığınız sorunu netleştirin. Sonra ölçüm yapın.

İşe yarayan uygulamalar için başka ekipler de “Ben de bunu yapmak istiyorum” diyecektir. Belki de bunu şirketin tamamında uygulamamız gerektiğini konuşabilirsiniz. Okyanusu bir anda kaynatmaya çalışmak, birçok kişinin eş zamanlı veya hibrit çalışmada hiçbir adım atmamasına neden olur.

Bunun yerine küçük adımlarla başlayın. Sizi destekleyen insanlarla deneyin. İşe yarayan bir şey bulduğunuzda uygulama büyür.

Tim Reitsma

Bunu seviyorum. Rahatsızlık veren şeylerle rahat etmeyi öğrenmek gerekiyor; ancak bir yerden başlamalısınız. Sorular sormalı ve kültürü ileriye taşımalısınız. Kültürü oluşturmak yalnızca İK’nın veya CEO’nun işi değil; bence bir kuruluştaki herkesin sorumluluğu.

Daha iyi, farklı veya zorlu yeni bir çalışma biçimi varsa onu keşfederken eğlenin. Bu bir denemenin parçası. Başarısız olabilir, ama bir şey öğrenirsiniz. Bir şeyi denemek, başarısız olduğunu bilmek; hiç denemeyip “Acaba ne olurdu?” diye düşünmekten çok daha iyidir.

David Hanrahan:

Eğlenceli hale getirin.

Tim Reitsma

Eğlenceli hale getirin.

David, bugün seninle konuşmaktan büyük keyif aldım. Zaman ayırıp programa katıldığın için teşekkürler.

Dinleyenler için, yorumlarınızı ve geri bildirimlerinizi her zaman duymak isteriz. Lütfen peoplemanagingpeople.com adresindeki web sitemizi ziyaret edin veya bana tim@peoplemanagingpeople.com adresinden e-posta gönderin. Sosyal medya üzerinden de bizimle bağlantı kurabilirsiniz. Sizden haber almak isteriz.

Tekrar teşekkürler David.

David Hanrahan

Teşekkürler Tim.