Dahili İletişim Yoluyla İş Operasyonları Nasıl Geliştirilir? (L-12 Services’tan Lizabeth Wesely-Casella ile)

Deşifre Metnini Okuyun:

Podcast’lerimizin deşifre metinlerini bir yazılım programı kullanarak hazırlamayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığından lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Lizabeth Wesely-Casella

Liderlik; dinlemek, liderlik ettiğiniz kişileri yanıtlar sunmaları ve yaptıkları iş konusunda kendilerine güvenmeleri için desteklemekle ilgilidir. Böylece herkesin kabul ettiği ya da belki yalnızca ufukta gördüğü sorunlara yenilikçi çözümler sunabilirler. Ancak liderlik, ilişkiler geliştirmek ve dinlemek, ardından da bu önerileri hayata geçirmekle ilgilidir.

Tim Reitsma

People Managing People podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak ve mutlu, üretken iş yerleri kurmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz Tim Reitsma. Bugün, iş akışları, süreçler ve kültür aracılığıyla kaostan netlik yaratmaya odaklanan bir şirket olan L-12 Services’ın Kurucusu ve CEO’su Lizabeth Wesely-Casella ile birlikteyim.

Şimdi şu soruyu soralım: Kuruluşunuz nasıl iletişim kuruyor? E-postalarla mı? Süreçlerle mi? Slack’le mi? Ekibiniz şirket genelinde neler olup bittiğini biliyor mu, yoksa yeni çalışanlar işlerini nasıl yapacaklarını biliyor mu?

İletişim, her kuruluşun temel yapı taşlarından biridir; yine de bunu çoğu zaman yanlış yapıyoruz. Bu bölümde iletişimin neden bu kadar önemli olduğunu ve görüşmeler, anketler ve belgeleme yoluyla iletişim yaklaşımınızı nasıl geliştirebileceğinizi konuşacağız.

Podcast’e hoş geldin Lizabeth. Seni burada görmek harika. Bir süre önce bağlantı kurduğumuzu ve bu bölüm için bazı fikirler hakkında konuşmaya başladığımızı biliyorum. Birazdan iş operasyonları bağlamında dahili iletişim konusunu ele alacağız. Ama tekrar hoş geldin.

Lizabeth Wesely-Casella

Beni davet ettiğiniz için çok teşekkür ederim. Bu bölümü sabırsızlıkla bekliyordum.

 

Tim Reitsma

Evet. Konuya girmeden önce dinleyicilerimize neler yaptığın hakkında biraz bilgi verir misin? Bu aralar zihninin en üstünde ne var?

Lizabeth Wesely-Casella

Elbette. Ekibimle birlikte şu sıralar bundan sonra ne olacağı hakkında çok konuşuyoruz. Büyük istifa olarak adlandırdığımız bu çalışan kaybı dalgasının sonuna nihayet geldiğimizde ne olacak? Kuruluşları desteklemek, düzenlerini kurmalarına yardımcı olmak ve mevcut ekiplerinin sahip olduğu kurumsal bilgiye odaklanmanın operasyonel değerini gerçekten görmelerini sağlamak için ne yapabiliriz?

Bunun maliyetlerini nasıl etkilediğini, gelirlerini nasıl etkilediğini ve yenilikçiliklerini nasıl etkilediğini anlamaya çalışıyoruz. Bu nedenle sürekli olarak araçlar geliştiriyor ve insanların geleceğe bakmaya başlamaları için konuşmalar yapıyoruz. Böylece kitlesel çalışan kaybının ortaya çıkaracağı korku ve kaygı yerine umut verici düşüncelere sahip olabilirler.

Tim Reitsma

Evet. Kitlesel çalışan kaybı hakkında hâlâ çok şey oluyor ve henüz bunun sonuna gelmedik. Son istihdam rakamları şaşırtıcı. Yakın zamanda bir anket başlattık ve işlerinden ayrılan kişilerden nedenlerini öğreniyoruz.

Buna odaklanırsak biraz moral bozucu olabilir; ama senin “tamam, bu sona erecek, sırada ne var ve ne yapabiliriz?” yaklaşımını seviyorum.

Lizabeth Wesely-Casella

Kesinlikle. Herkesin zamanlaması aynı değil. Kuruluşlar şu anda farklı aşamalarda. Bazıları kaybedebileceği kadar çok kişiyi kaybetti. Peki süreçlerinin düzenli ve iş akışlarının sorunsuz olduğundan emin olmak, darboğazları ve düzeni sağlamakla ilgili diğer tüm unsurları önlemek için çalışmaya nasıl erken başlayabilirler?

Tim Reitsma

Evet. Şimdi benim dilimden konuşuyorsun. Darboğazlar, süreçler ve iş operasyonları. Kuruluşlarımızdan insanların ayrıldığını düşündüğümüzde, kurumsal bilginin ne kadarının onlarla birlikte gittiğini görüyoruz.

Ofise giderken bunu dinliyorsanız herkesin yaptığı işi bırakıp her şeyi belgelemeye başlayacağını düşünmek gerçekçi değil. Ancak işlerin nasıl yapıldığını belgelemek iyi bir uygulamadır.

Lizabeth Wesely-Casella

Evet. Her büyüklükteki kuruluşta ve büyümenin her aşamasında bu geçerli. Bir girişimcilik haftasında ya da küçük kuruluşlarla yapılan bir etkinlikte konuştuğumda, belgelemenin neden mantıklı olduğunu her zaman vurguluyorum. Başlangıçta standart işletim prosedürlerini biraz düzensiz işletim prosedürleri olarak düşünmenin uygun olduğunu söylüyorum. Bu sadece başlangıçtır. Süreçleri yinelemeli olarak geliştirirsiniz.

Zamanla bunlar büyük harflerle yazılan Standart İşletim Prosedürleri hâline gelir. Ancak başlangıçta sorumluluk alanlarının nasıl birbirine bağlandığı ve iş tanımlarının neler olduğu hakkında not almaya başlayın. Eğer çok küçük ve yalın bir ekipseniz, pek çok farklı görev yapıyor ve birden fazla sorumluluk taşıyorsanız, her alanın şu anda nasıl göründüğünü ve gelecekte neye dönüşebileceğini not edin.

Ekip büyüdüğünde, komuta zincirini destekleyebilecek ve ölçeklenirken ortaya çıkacak ağır sorumlulukları paylaşabilecek kişilere sahip olursunuz.

Tim Reitsma

Evet. Bir ekibe, küçük bir şirkete ya da büyük bir şirkete liderlik ediyor olmanız fark etmez; araç çantanızda bulunması gereken önemli bir araç, ne yaptığınızı ve bunu nasıl yaptığınızı anlamaktır.

Bu çok temel görünüyor ama çoğu zaman göz ardı ediliyor. “Daha sonra belgeleriz” deniyor ve on yıl sonra hâlâ hiçbir şeyi belgelememiş oluyorsunuz. Neyse ki işler bozulmadı diye düşünebilirsiniz, ama bu gerçekten çok önemli. Bugünkü dahili iletişim konumuzla da bağlantılı.

Lizabeth Wesely-Casella

Ayrıca kurumsal bilgiyle de bağlantılı. Süreçlerin nasıl işlediğini bilen kişiler ayrılırsa yeni çalışanları kim eğitecek?

Tim Reitsma

Evet. Temel bir soru bu. Belki bugün bizi dinleyen bazı kişiler “Bunu hiç düşünmemiştim” diyordur. Büyük bir soru. Burada konuya biraz giriş yaptık. Ancak programı düzenli dinleyenlerin bileceği üzere, her zaman sorduğum iki standart soru var.

İlk sorum şu: Lizabeth, lider olmak ne anlama geliyor?

Lizabeth Wesely-Casella

Bence anlamı, liderlik edilen gruba göre değişir. Ancak etkili liderliğin şu anda ciddi biçimde eksik olduğunu düşündüğüm bazı nitelikleri var. Bunun nedeninin, altta yatan kaygı olduğunu düşünüyorum. Buna tersine mühendislik yaparak yaklaşacağım. Şu anda konuştuğumuz ve liderlerle görüştüğümüz pek çok kuruluşta, liderlerin bütün yanıtları bilmesi gerektiği düşüncesinden kaynaklanan yoğun bir baskı hissi var.

Oysa liderlik aslında bununla ilgili değil. Liderlik; dinlemek, liderlik ettiğiniz kişileri yanıtlar sunmaları ve yaptıkları iş konusunda kendilerine güvenmeleri için desteklemekle ilgilidir. Böylece herkesin kabul ettiği ya da belki yalnızca ufukta gördüğü sorunlara yenilikçi çözümler sunabilirler.

Liderlik, ilişkiler geliştirmek ve dinlemek, ardından da bu önerileri hayata geçirmekle ilgilidir. Böylece ilişki geliştirme süreci zaman kaybı gibi görünmez. Anketi ya da oylamayı dolduran kişi, zamanına ve katkısına değer verildiğini anlar.

Tim Reitsma

Bunu çok sevdim. Dinlemek, desteklemek ve harekete geçirmek. Yani lider yalnızca sorunu çözmek için orada değil. “Bu çalışmıyor, lider bunu düzelt. Bizi düzelt” demek yerine zaman ayırıyor, başkalarının neyin çalışmadığını ortaya çıkarmasına yardımcı oluyor ve onların da sorunları çözebilmesini sağlıyor.

Eğer liderin tanımı yalnızca sorunları çözmekse bu gerçekten zor bir iş.

Lizabeth Wesely-Casella

Kesinlikle. Eğer durum böyle olsaydı, doğrudan yapay zekâya devredilecek ilk görev bu olmaz mıydı?

Tim Reitsma

Kesinlikle.

Lizabeth Wesely-Casella

Yapay zekânın çalışan rollerini devralmasından her zaman korkuyoruz. Eğer lider olmanın tek görevi sorun çözmek olsaydı, Watson’ı, Wilson’ı ya da Jeopardy’deki o süper beyin her neyse onu kullanabilirdik.

Tim Reitsma

Evet, süper beyne verip sorunu çözmesini isterdik. Ancak mesele, bu kaygıyı azaltmak. Kriz yaşanıyorsa ekibin mevcut durumun ötesini görmesine yardımcı olmak. Kutlamak, koçluk yapmak ve mentorluk sağlamak. Bunların hepsi bu işin parçası.

Bir sonraki soruma da bağlanıyor: “Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak” ifadesini duyduğunda aklına ne geliyor?

Lizabeth Wesely-Casella

Bu konuda düşüncemiz çok net. Uzun zamandır bunun üzerinde çalışıyorum.

Daha iyi bir çalışma dünyası, çalışanların her gün başarılı olmak için ne gerektiğini en açık şekilde anlayarak işe geldikleri bir dünyadır. Her gün yapmaları gereken beş şeyi bilirler. Günlerini tamamlar, bilgisayarlarını kapatır ve işlerini yaptıklarını bilerek ayrılırlar.

Belirsizlik yoktur. Sorumluluk alanları açıktır. İş tanımı nettir. Yapmak üzere işe alındıkları işi yaparlar. Ardından az önce konuştuğumuz liderlik unsuru devreye girer. İlişkiler geliştirilir ve her gün nasıl başarılı olabileceklerini bildikleri için yaptıkları işe güvenen kişi, yenilikçi düşünceyi geliştiren karşılıklı bir diyaloğa ve tartışmaya katılır.

Yaratıcılık ortaya çıkar ve insanların birbirlerini, profesyonel ve kişisel gelişimin başarılı bir kariyer anlayışlarının önemli bir parçası olup olmadığını anlayacak kadar iyi tanımalarına olanak sağlanır. Belki hibrit çalışmak istiyorlardır. Belki yaptıkları işin bir seviyesinde uzmanlaşmak ve ardından başka bir şeye yönelmek istiyorlardır.

İlişkiler ve liderliğin geliştirilmesi bu konunun büyük bir parçasıdır. Ancak bu, çalışanlar kendilerinden ne beklendiğini açıkça anladıktan sonra mümkün olur.

Tim Reitsma

Bu, düşüncelerim ve inancımla tamamen örtüşüyor. Bu konu hakkında bir makale yazmıştım; belki biraz kendimi tanıtmak gibi olacak ama sorumluluk, yetki ve hesap verebilirlik konusundan bahsetmiştim. Bir lider olarak, senin de söylediğin gibi, liderlerin netlik sağlaması gerekiyor. Daha iyi bir çalışma dünyasını nasıl oluşturabiliriz? Netlik sağlayarak ve bunu göstererek.

Bir kuruluş olarak nereye gidiyoruz? Bireysel katkı sağlayan biri olarak nasıl katkıda bulunuyorsun? Nelerden sorumlusun ve hangi sonuçlardan hesap veriyorsun? Bence bu, güven inşa etmeye de yardımcı olduğu için temel unsurlardan biri.

Lizabeth Wesely-Casella

Yüzde yüz. Programına katılmak için heyecanlı olmamın nedeni de buydu. Bu konuda aynı düşündüğümüzü biliyordum.

Tim Reitsma

Gerçekten aynı fikirdeyiz. Herkes üç saatlik bir bölüme hazır olsun.

Şimdi iş operasyonları ve iletişim konusuna biraz geçelim. Şirketlerle çalıştığın danışmanlık faaliyetlerinde, kuruluşların iletişim konusunda neyi yanlış yaptığını görüyorsun?

Lizabeth Wesely-Casella

İletişimin tek yönlü bir yol olduğunu ve tek bir kanala indirgenebileceğini düşünüyorlar. İletişim bir diyalogdur. İki yönlü bir yoldur. Sadece üst kademeden bilgi dağıtmak değildir.

Bu konu özellikle şu anda önemli çünkü pek çok insan farklı seviyelerde tükenmişlik yaşıyor. Bazıları bunun erken aşamalarında, bazıları ise neredeyse tamamen tükenmiş durumda. İletişimin yalnızca e-postadan ya da intranete bilgi koymaktan ibaret olmadığını anlamamız gerekiyor. İnsanlarla bulundukları yerde buluşmakla ilgili.

Kuruluş olarak şirketleri desteklemek için çalışmaya başladığımızda yaptığımız şeylerden biri Helix değerlendirmesi adı verilen gerçekten iyi bir araç kullanmak.

Bu araç kaosa toleransı değerlendirmemize yardımcı oluyor. Değerlendirme farklı şekillerde kullanılabilir. Bizim çalışmamız açısından, kuruluşun genel olarak tükenmişlik düzeyinde nerede bulunduğunu anlamaya çalışıyoruz. Kaosu çok iyi yönetebilen, kaosa son derece toleranslı ve devam etmek isteyen kişileriniz var mı?

Bu, iletişimimizi ve mesajlarımızı belirli tiplere göre yönlendirmemize yardımcı oluyor. Örneğin bu kişiler intranette zaman geçirmeye hazır olabilir, belirli aralıklarla gönderilen e-postaya ihtiyaç duyabilir ve CEO’nun toplu e-posta mesajını okuyabilir.

Buna karşılık kaosa toleransı olmayan kişileriniz olabilir. Kontrollerini kaybettiklerini, çok fazla değişiklik yaşandığını ve her yerden yorgunluk geldiğini düşündükleri için şu anda düzene ihtiyaç duyuyor olabilirler. Bu kişilerle çok daha yoğun ve samimi bir ortamda iletişim kurulması gerekebilir.

Bire bir görüşmelere ya da soru-cevap bölümü içeren toplantılara ihtiyaç duyabilirler. Bu nedenle çalışmaya başladığımızda kontrol ettiğimiz şey, insanlarla etkili biçimde iletişim kurabilmek için onlarla bulundukları yerde en iyi nasıl buluşabileceğimizdir.

Tim Reitsma

Bunun herkese uyan tek bir yaklaşım ya da tek yönlü bir diyalog olmadığını söylemeni sevdim.

Sadece bir konuşma gönderip herkesin bunu okuyacağını ve her şeyin yoluna gireceğini düşünemezsiniz. Bunun tersi de geçerli: yalnızca çalışanların sesini duyup hiçbir şey yapmamak da tek yönlü bir yoldur. Önemli olan ikisini birleştirmektir.

Diyelim ki 50, 100 ya da 1.000 kişilik bir kuruluşsunuz ve işe yarayacak tek bir diyalog türü olmadığını biliyorsunuz. Ne yaparsınız? Haftalık e-postalar mı gönderirsiniz? Aylık ya da iki haftada bir toplantılar mı düzenlersiniz? Üst düzey olmayan yöneticilerle görüşmeler mi yaparsınız? bire bir görüşmeler mi gerçekleştirirsiniz?

Bunu dinleyen biri “Sadece iletişim kurmak bile tam zamanlı bir iş” diye düşünebilir. Doğru ya da yanlış bir yöntem var mı, yoksa ikisinin arasında bir yerde mi? İnsanlar bir reçete arıyor olabilir: “Yapmam gereken şey bu.”

Lizabeth Wesely-Casella

Bizim yaklaşımımız, kuruluşun büyük bölümünün nasıl göründüğünü öğrenmek. Bunu bir dağılım grafiği gibi düşünün. Ardından kuruluşun şu anda iletişim kurmaya çalıştığı platformları değerlendiriyoruz. Gereksiz tekrarlar ya da yeterli olmayan kanallar var mı diye bakıyoruz.

Daha sonra mevcut kanalları kuruluşun ihtiyaçlarıyla uyumlu hâle getiriyoruz. Yaptığımız işin zaman alan kısmı, çoğu kuruluşun şu anda gerçekleştiremediği bir şey. Çünkü herkes otobüsün tekerleklerini döndürmeye çalışıyor.

Biz yalnızca işinizi nasıl yaptığınızın mekanikleriyle ilgili bir değerlendirme göndermiyoruz. Aynı zamanda kültürle ilgili sorular içeren bire bir görüşmeler gerçekleştiriyoruz. Bu sorular arasında çalışan bağlılığı görüşmesi, tükenmişlik ve kaosa tolerans, yenilikçilik ve insanların yenilikçi fikirlerini liderliğe ya da doğrudan yöneticilerine aktarma konusundaki rahatlık düzeyleri de yer alıyor.

Bu bilgileri bir araya getirerek neyin işe yaradığını ve neyin yaramadığını analiz edebiliyoruz. Var olmayan bazı önerilerde bulunabiliyor, ardından hem liderliğe hem de odak gruplarına dönerek bunu nasıl birleştirebileceğimizi ve en sade iletişim kanalları setini nasıl oluşturabileceğimizi öğreniyoruz.

İletişim politikasından biraz farklı olan bu iletişim değerlendirmesi, hangi tür bilgiyi nerede paylaşmanız gerektiğini söylemekten çok, insanlarla istedikleri şekilde ve liderlik ile kuruluş hedefleri açısından etkili olacak biçimde nasıl iletişim kurabileceğinizle ilgilidir. Uzun bir süreçtir, zaman ve yatırım gerektirir.

Ancak sürecin sonunda operasyonlarınızı geliştirebilir, süreç sürenizi azaltabilir ve insanların hangi tür bilginin hangi kanallardan geldiğini açıkça anlamasını sağlayabilirsiniz. Çok kanallı bir deneyim sunacaksanız, bilgiyi nasıl alacaklarını seçebilirler.

Ya da iletişimi üç kanala indirip sadeleştiriyorsanız (örneğin e-posta, dahili podcast ve intranet), hangi tür bilgiyi nerede aramaları gerektiğini bilirler. Alacakları bilgi türleri ve aktif olarak arayabilecekleri yerler konusunda netlik sahibi olan kişilerin iletişimle etkileşime geçme olasılığı çok daha yüksektir.

Ayrıca bilgi aramakla ya da tamamen vazgeçip bunun beyaz gürültüye dönüşmesine izin vermekle daha az zaman harcarlar.

Tim Reitsma

Evet. Küçük ve büyük kuruluşlarda, bağlılık anketlerinin sonuçları geldiğinde iletişim genellikle bir gelişim alanı olarak ortaya çıkıyor. “Daha fazla iletişime ihtiyacımız var” deniyor, ardından da “Yeterince iletişim kurduk, daha ne bilmek istiyorsunuz?” cevabı geliyor.

Belki de haklısın. Belki farklı bir iletişim kanalı gerekiyor. Belki haftalık e-posta işe yaramıyor. Bizim şirkette CEO’muz haftalık bir e-posta gönderiyor. Bunu seviyoruz. Kolay okunuyor, anlaşılır ve eğlenceli. Kendisi esprili biri olduğu için e-postaya çok fazla eğlence katıyor.

Lizabeth Wesely-Casella

Şanslısınız, bu harika.

Tim Reitsma

Sadece kuru bir teknik rapor okumak gibi değil. İşletmede olup biten en önemli şeyleri anlatıyor ve bunları şirket değeriyle ilişkilendiriyor. Ne yapmaya çalıştığımızı ve kuruluşumuzda neler yaptığımızı açıklıyor.

Lizabeth Wesely-Casella

Evet. Küçük kuruluşlarda iletişim genellikle daha kaotik oluyor. Özellikle kuruluş henüz girişim aşamasındaysa ve erken bir aşamada ölçeklenmeye çalışıyorsa bu daha da belirgin.

Ancak söylediğin gibi büyük kuruluşlarda da aynı durum var. “Daha fazla iletişim mi istiyorsunuz?” sorusu aslında ne anlama geliyor? İletişimi gruplara ayırarak, örneğin üç aylık, haftalık ya da yıllık hedeflerin belirli bir lider e-postasından gelmesini sağlayabilirsiniz.

Çalışanlar, sağlık programları, liderlik programları ya da mesleki gelişim fırsatlarını intranet sitesinden öğrenebilir. Bu bilgilerin belgelenmesi ve iki farklı iletişim türünü nerede bulabileceklerinin açıkça gösterilmesi yararlı olur. Zaman kazandırır ve insanların daha bilgili kalmasını sağlar.

Her şeyi tek bir e-postaya koyarsanız bilgilerin büyük bölümü kaybolur çünkü insanların uzun metinleri okumaya ayıracak zamanı yoktur.

Tim Reitsma

Evet. Şimdi aklıma geldi ve eminim bununla ilgili bir araştırma vardır. Bir çalışanın iş gününde bir şeyin nasıl yapılacağını bulmaya çalışırken ne kadar zaman kaybettiğini düşünün.

Bir politika hakkında nasıl bilgi bulacağını, bir süreci nasıl uygulayacağını düşünür. Ardından bunun tersi de var: iş birimine ya da süreç sahibine soru sorulurken ne kadar zaman kaybediliyor?

Bunu kaç kez açıklamak zorunda kalıyorlar? Bu gerçekten ilginç. CEO ve yönetici iletişimiyle olduğu kadar ekipler arası iletişimle de bağlantılı. İkisi de çok önemli.

Lizabeth Wesely-Casella

İlgili olabilecek iki istatistik var. Sanırım 2019’da Microsoft’un yaptırdığı bir araştırma, yöneticilerin zamanının yaklaşık yüzde 27’sinin bu tür e-postalarla geçtiğini ortaya koydu. Yani yazıp gönderdikleri ya da kendilerine geri gönderilen e-postalarla.

Bir başka istatistiğe göre 2019’da yalnızca kötü dahili iletişim nedeniyle 550 milyar dolar kaybedildi. Buna yeniden yapılan işler, net olmayan bir şey hakkında konuşmak için harcanan zaman ve kaybedilen müşteriler dâhil. Çok geniş bir alanı kapsıyor.

2019’daki başarı ya da başarısızlık istatistiklerini düşünürsek 2020’nin nasıl göründüğünü tahmin edebiliriz. Sayının çok daha büyük olması gerekir çünkü insanlar uzaktan çalışmaya geçiyordu. İletişim eksikliğinin maliyeti, operasyonel olma becerinizle doğrudan ilişkilidir.

Pandemi, iş gücü eksikliği ya da ölçeklenme nedeniyle süreçleriniz bozulmuşsa doğru iletişim kuramadığınız için para kaybedersiniz. İletişimin size nasıl ulaştığını ve hangi iletişim türlerinin hangi platformlarda yer aldığını belgelemek için zaman ayırdığınızda para tasarrufu sağlarsınız.

Ayrıca ekiplerinizdeki insanların bilgiyi nerede bulacaklarını ve hangi tür bilgilere ihtiyaç duyduklarını bilmelerini sağlarsınız. Yeni çalışanların işe alıştırılması için gereken süreyi de azaltabilirsiniz. Bu nedenle herkes kazanır. Bir an durun, bunları düzene sokun ve ardından ilerleyin.

Şimdi büyük istifanın ve çalışan kaybı dalgasının sonuna geliyoruz. Bunu yapmak için doğru zaman şimdi. 24 ya da 36 ay sonra girişimciliği denemeye karar veren insanların çoğu çalışma hayatına geri dönecek.

Girişimcilik gerçekten zor olduğu için çalışma dünyasına geri dönecekler. Çoğumuz bunu nasıl doğru şekilde yapacağımız konusunda eğitim almadık. Başarı garantisi yok ve başka biri için çalışırken maaş almak ve kaynaklara erişmek büyük bir rahatlık sağlıyor.

Kuruluşunuza 10, 20 ya da 30 kişinin geri dönmesini bekliyorsanız bunu bir dakika düşünün. Buna hazır mısınız? Bunu istiyor olabilirsiniz ama hazır mısınız? Başarıya hazırlanmak için şu anda zaman ayırmak çok önemli.

Tim Reitsma

Yeni çalışma dünyasını düşündüğümüzde bu gerçekten çok önemli. Ben ev ofisimdeyim, sen de ev ofisindesin. Benim ve senin dünyanın dört bir yanına dağılmış ekiplerimiz var. Bir şey belgelenmemişse İspanya’da ya da Endonezya’da bulunan biri işini nasıl yapacak?

Bir soruları olduğunda ben uyuyor olabilirim. Belgelenmiş bilgiler varken üretkenlik açısından kaybedilen bir günün önüne geçebilirsiniz. İletişimden farklı şekillerde söz ediyoruz: iş süreci iletişimi ve yönetici ekibi ya da ekip lideri iletişimi.

Basit bir şey yapabilirsiniz. Bir video görüşmesindeyseniz kayıt düğmesine basın. Bilgi yararlıysa kaydedin ve paylaşın. Yeni çalışanlar bu bilgiden çok faydalanır. Yıllar önce başladığım bir işte işe alıştırma sürecimin bir parçası, en son CEO haftalık görüşmelerinden yaklaşık on tanesini dinlemekti. Bu boşa harcanmış on saat değildi. Kuruluş, kültür ve değerler hakkında çok şey öğrendim.

Kayıt düğmesine basmak kadar basit. Gösterişli bir antet ya da başka bir şeye gerek yok. Basit ve anlaşılır tutun.

Lizabeth Wesely-Casella

Üstelik çok daha etkili. Kuruluşun bu adımın gerekliliğini kabul etmesi, işe alıştırma sürecinde takviminizde bu on saati ayırması, çalışanlarına değer verdiğini gösteriyor.

İşe alıştırma sürecine saygı göstermişler. Sizi doğrudan zor bir duruma atıp ne yapacağınızı bilmenizi beklememişler. Bilmediğinizi bile bilmediğiniz soruların yanıtlarını orada duymuş ve çok daha hızlı üretken hâle gelmiş olabilirsiniz.

Tim Reitsma

Evet. Her iki tarafı da gördüm. Bazen doğrudan işin içine atılıyorsunuz ve “Hiçbir şey belgelenmedi, hâlâ her şeyi çözmeye çalışıyoruz; on yıl sonra görüşürüz” deniyor. İş operasyonları geçmişim olduğu için ben de “Bir kalem ve kâğıt alalım, her şeyi belgelemeye ve süreçleri sadeleştirmeye başlayalım” diyorum.

Lizabeth Wesely-Casella

Diğer yaklaşım da çevik yöntemin ne olduğunu gerçekten bilmeyen kişilerden geliyor. Bunun çevik yöntem olduğunu düşünüyorlar ama değil. “Hızlı yapalım, bir şeyleri bozalım.” Peki, beynimi bozdunuz; tekrar uyum sağlamam biraz zaman alacak.

Tim Reitsma

Evet. Üçgenler, kareler, oklar, evetler, hayırlar ve karar ağaçlarıyla karmaşık bir süreç akışına gerek yok.

Özellikle eş zamanlı olmayan çalışma dünyasında bazı şeyleri madde işaretleriyle yazmanız yeterli. Bir podcast’e konuk olsaydım, eminim bana ayrıntılı bir madde listesi gönderirdin: ne yapacağım, sorunla karşılaştığımda ne yapacağım. Bu herkesin zihnini rahatlatır.

CEO’nun ya da yöneticilerin kuruluşa yaptığı iletişim de aynı şekilde. Neler olduğunu duymazsak kendi anlatımızı oluşturmakta çok iyiyiz ve boşlukları kendimiz dolduruyoruz.

Bu nedenle insanları konuşmaya nasıl teşvik ederiz? İletişim kurmalarını ya da liderlik ekibine veya yöneticilerine “Bir şeyler belgelenmiş” ya da “Daha fazla iletişime ihtiyacım var, neler olup bittiğini bilmiyorum” demelerini nasıl sağlarız?

Lizabeth Wesely-Casella

Bu soruyla zaten konuşmaya hazır olan bir grup insana hitap ediyoruz. Bazı insanlar hiçbir zaman hazır olmayacak. Onlar için bu neredeyse çatışma anlamına geliyor.

Hazır olanlara mevcut belgeleri ya da belge eksikliğini ele alıp uygun gördükleri şekilde düzenlemelerini söylerdim. Bunu mümkün olduğunca basit ve üretken olacak şekilde yapın. Ardından birine gidip şöyle deyin: “Bir geçiş dönemi yaşadık ve muhtemelen hepimiz süreçleri, kültürü ve çalışma biçimini nasıl geliştirebileceğimize bakıyoruz. Benim fikrim şu. Siz ne düşünüyorsunuz?”

Birisi “Biz bunu hep böyle yaptık” diyebilir. İşte o zaman sürecin otoritesi olarak öne çıkma fırsatınız vardır. Bu alanda son dört yıldır çalışıyorum.

Uzaktan çalışmaya, ardından hibrit çalışma düzenine geçtik. Bazılarımız artık ofise dönmüş olabilir. Bu adımlar artık anlamlı. Nedeni de şu.

Tim Reitsma

Aklıma sahiplenme kelimesi geliyor. Geri çekilip başkasının bir şey yapmasını beklemek yerine sorumluluk almak. Bu korkutucu olabilir.

Lizabeth Wesely-Casella

Olabilir. Soruyu biraz tersine çevirebilir miyim?

Tim Reitsma

Elbette.

Lizabeth Wesely-Casella

Liderlikteyseniz ve bu konuşmaları başlatmak, insanların size gelebileceği güvenli ve rahat bir alan oluşturmak istiyorsanız, görevlerindeki başarıları konusunda sahip oldukları netliğin ötesinde rahat etmelerini nasıl sağlarsınız?

Bunu eğlenceli hâle getirmenin yollarından biri, David Bland ve Alex Osterwalder’ın birlikte yazdığı, Wiley tarafından yayımlanan “İş Fikirlerini Test Etmek” adlı belirli bir kitabı kullanmak. Kuruluşta ya da küçük ekiplerle bir departmanda bir kitap kulübü oluşturabilirsiniz.

Bu kitabın güzel yanı, Wiley kitaplarına aşina olan herkesin bildiği gibi, bilgiyi küçük parçalara ayırması ve iyi grafikler ile renkler kullanmasıdır. Kitabın ilk üçte birlik bölümü bir iş fikrini test etmenin ne anlama geldiğini anlatır ve iyi bir tanım sunar.

Son üçte ikilik bölüm ise bir ansiklopedi gibidir. Farklı fikirleri ve bunları nasıl test edebileceğinizi eşleştirir. Çevrim içi test edebilirsiniz, ücretsiz kaynaklarla test edebilirsiniz ya da bu konuşmalar aracılığıyla test edebilirsiniz.

Herkes kitabı okur, ardından üç ya da dört kişilik ekiplere ayrılır ve kitabı okurken işleriyle ilgili akıllarına gelen fikirler hakkında konuşur. Bunları uygulanabilir, arzu edilir ve geçerli olan dört ya da beş fikre indirirsiniz.

Sonra konuşmaya başlarsınız. Bu, oyun duygusunu iş yerine geri getirir. Eğer gerçekten ilerleyebilecek fikirler ortaya çıkarsa topluluk duygusunu da geri getirir. Tüm ekipleri bir araya getirerek test süreci konusunda aynı anlayışa sahip olmalarını ve birlikte ilerlemelerini sağlayabilirsiniz.

Bu, daha çekingen kişilerin masaya gelmeleri ve kendilerini rahat hissetmeleri için harika bir fırsattır.

Tim Reitsma

Bu fikri sevdim. Yüzlerce, hatta yüz binlerce kişinin önünde konuşmak bazıları için doğal olabilir. Ancak 10 ya da 20 kişilik bir grupta konuşmak zor ve rahatsız edici olabilir.

Bunu daha küçük gruplara ayırmak, insanların fikirlerini paylaşmaları ve sindirmeleri için alan açmak çok yararlı. Liderler olarak geri bildirim istememiz de önemli. Yeterince iletişim kuruyor muyuz? Başka ne duymak istersiniz? Söylememiz gereken ama söylemediğimiz bir şey var mı? Çok fazla konuştuğumuz ve aslında konuşmamamız gereken konular var mı?

Lizabeth Wesely-Casella

Bu şekilde düşünmeyi öğrenmek de önemli. Bir şeyi uygulamadan önce hepimizin nasıl pratik yapacağımızı bilmesi gerekir. Bunu oyun ve gönüllülük ortamında yapmak başlamak için harika bir yoldur.

Tim Reitsma

Evet. Dahili iletişim hakkındaki konuşmamızı sonlandırırken dinleyen birinin bugün, işe giderken, eve dönerken ya da evden çalışırken ne yapabileceğini düşünelim. Bir lider ya da bireysel katkı sağlayan biri olarak dahili iletişimi geliştirmek için bugün ne yapabilir? Bir fikir örneğin var mı?

Lizabeth Wesely-Casella

Bir ölçüde çözmeye çalıştığınız soruna bağlı.

Ancak süreç ve iş akışınızda bir sorun olduğunu biliyorsanız yapabileceğiniz ilk şey insanlarla görüşmeye başlamak. Bu görüşmeyi iki parçaya ayırın. L-12 Services’ta bunu şu şekilde yapıyoruz: İşin mekanikleri hakkında çevrim içi bir anket hazırlıyoruz.

İşinizi yapmak için gerekli platformları anlıyor musunuz? İşinizi yapmanız gereken saatlerin beklentilerinizle uyumlu olduğunu düşünüyor musunuz? İş tanımınızın güncel olduğunu düşünüyor musunuz? Bir tarafta mekanikler var.

Ardından kültürel konulara odaklanan bire bir görüşme yapıyoruz. Yenilikçi fikirleri doğrudan yöneticinize aktarmakta rahat mısınız? Siz ve doğrudan yöneticiniz yıllık değerlendirmeden daha sık görüşüyor musunuz? Yalnızca üretkenlik hakkında değil, mesleki ve kişisel gelişim hakkında da konuşuyor musunuz? Bu sürecin içinde çalışan bağlılığı görüşmeleri de yer alıyor.

Para yatırmayacaksanız ancak ayıracak zamanınız varsa bu harika bir ilk adımdır. Çünkü işin temelini oluşturan çalışanlardan kuruluşunuzda neyin işe yaradığını, neyin yaramadığını ve neleri geliştirebileceğinizi öğrenirsiniz.

Böylece mevcut kanallarınızın etkili olup olmadığını veya yıllardır sunduğunuz bazı programların çalışanlar tarafından bilinmediğini anlarsınız. İnsanlar bunlardan yararlanmıyorsa bunun nedeni programları duymamış ya da bilgilerin beyaz gürültüye dönüşmüş olması olabilir.

Tim Reitsma

Bunu sevdim. Benim için temel çıkarım şu: Bu podcast’i dinlemeyi bitirdikten sonra yaptığınız işi durdurun ve belgelemeye başlayın.

İşiniz açısından en önemli süreçleri yazın. Bu süreçlerle ilgili belgeleriniz var mı? Ardından ya da eş zamanlı olarak insanlarla anket yapma ve kuruluşun her seviyesindeki kişilerle konuşma fikrini de seviyorum.

İşinizi yapmak için doğru araçlara sahip misiniz? İnsan politikaları, iş politikaları ya da süreçler hakkında bilgiyi nerede bulacağınızı biliyor musunuz? Kuruluşun yönü hakkında yeterli bilgi alıyor musunuz? Kuruluşun yönünü biliyor musunuz? CEO’dan başka neler duymak istersiniz?

Buradan başlayın. Not alıp sanal dosya dolabınıza kaldırmayın. Harekete geçin. Gerçekten harekete geçmelisiniz.

Lizabeth Wesely-Casella

Kesinlikle.

Tim Reitsma

Bu konuşma benim için çok keyifliydi. Buradan bazı harika çıkarımlarla ve ekibime taşımam gereken fikirlerle ayrılıyorum. Programa katıldığın için tekrar çok teşekkür ederim Lizabeth.

Lizabeth Wesely-Casella

Benim için de bir zevkti. Beni davet ettiğiniz için çok teşekkür ederim. Bu gerçekten keyifli bir konuşmaydı.

Tim Reitsma

Tekrar teşekkürler.

Bizi dinleyenler, program notlarımıza peoplemanagingpeople.com adresinden göz atabilir. Lizabeth’in LinkedIn profiline ve şirketine, ayrıca bugün bahsettiği kaynaklardan bazılarına bağlantı vereceğiz.

Her zaman olduğu gibi geri bildirimlerinizi duymak isteriz. LinkedIn sayfamıza gidip benimle bağlantı kurabilir ya da tim@peoplemanagingpeople.com adresinden bana e-posta gönderebilirsiniz. Bu bölüm hakkında ne düşündüğünüzü ve gelecek bölümlerde neleri duymak istediğinizi bize bildirin.

Lizabeth, harika bir gün geçir!

Lizabeth Wesely-Casella

Sen de.