Denge ve Aidiyet Kültürü Nasıl Oluşturulur? (Compt’tan Amy Spurling ile)

 

Deşifre Metnini Okuyun:

Podcast yayınlarımızı bir yazılım programı kullanarak metne dönüştürmeyi deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Amy Spurling

Benim için aidiyet, ekipte yalnızca birçok farklı sesin bulunması değil, aynı zamanda bu kişilerin düşüncelerini, fikirlerini ve bakış açılarını paylaşmaları için alan yaratılması anlamına geliyor. Herkes aynı şekilde iletişim kurmaz. Bazı insanlar anında çok iyidir; hemen söze girip fikirlerini paylaşmak isterler. Farklı iletişim tarzlarının işe yarayabileceği bir alan yaratmak bunun gerçekten önemli bir parçasıdır.

Tim Reitsma

People Managing People podcastine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri kurmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz Tim Reitsma. Bugünkü programda, şirketlerin çalışan yan haklarını gerçekten kişiselleştirmesini sağlayan bir insan kaynakları yazılımı olan Compt’ın CEO’su ve Kurucusu Amy Spurling ile konuşma fırsatı bulduğum için çok mutluyum.

Amy, ondan fazla finansman turunu tamamlamış bir CFO, COO ve kurucu olarak geniş bir deneyime sahip. Birçok farklı iş yeri kültürünün parçası olmuş biri olarak, Compt’ta ekibi kurarken denge ve aidiyet duygusu yaratmak onun için öncelikliydi.

Bu bölümde aidiyet kültürünün nasıl oluşturulacağını ele alıyoruz. Bu süreç her zaman doğrudan ilerlemese de temel nokta bilinçli hareket etmek. Öyleyse bizi dinlemeye devam edin!

People Managing People podcastine hoş geldin Amy! Bu bölümde seninle birlikte olmak büyük bir mutluluk. Denge ve aidiyet kültürünü ele alacağımız için bunun zamanlamasının da çok uygun olduğunu düşünüyorum.

Ama konuya girmeden önce, programa katıldığın ve bizimle biraz zaman geçirdiğin için teşekkürler.

Amy Spurling

Hayır, asıl ben teşekkür ederim! Burada olmak bir mutluluk.

Tim Reitsma

Evet. Konuya girmeden önce, birkaç dakikanı ayırıp dinleyicilerimize biraz kendinden ve bu günlerde zihninde en çok nelerin olduğundan bahseder misin?

Amy Spurling

Benim adım Amy. Compt’ın Kurucusu ve CEO’suyum. Şu anda denge ve aidiyet konusundaki bu sohbeti açıkça etkileyen pek çok şey yaşanıyor.

Benim için öncelikli olan konuların başında, finans piyasalarımızın giderek büyüyen ve oldukça değişken yapısının şirketleri nasıl etkileyeceğini düşünmek geliyor. Birçok şirket kemerlerini nasıl sıkacaklarını ve ekiplerini farklı bir şekilde nasıl yöneteceklerini değerlendiriyor.

2008 yılında CFO olarak bunları yaşamış biri olduğum için şu anda biraz travma sonrası stres yaşıyorum; o dönemi hatırlıyorum. Ancak birçok insan için o süreçten çıkarılan pek çok ders var ve bence bu dersler şimdi uygulanacak. Şu anda zihnimi en çok meşgul eden konu bu.

Tim Reitsma

Evet. Sen de bir şirketin CEO’su ve Kurucusu olduğun için, 2008 yılında CFO olarak öğrendiğin derslerin neler olduğunu ve bunların şirketine nasıl uygulandığını hayal edebiliyorum. Bunun yanı sıra, ileride ne olacağını nasıl yöneteceğini ve yine de uyumlu, dirençli bir ekip ve organizasyon oluşturmayı nasıl sürdüreceğini de merak ediyorum. Çünkü şu anda çok fazla çalkantı yaşanıyor.

Bu sohbete geçmeden önce… Ah, özür dilerim. Buyur.

Amy Spurling

İnsan kaynakları liderlerini destekliyoruz. Bu nedenle şirketimiz iyi durumda olsa bile müşterilerimizin çoğunun farklı koşullarda olduğunu biliyoruz. Aşağıda gerçekleşen süreçlere empatiyle yaklaşmak ve destek olmak da bunun büyük bir parçası.

Tim Reitsma

Evet, piyasada yalnızca bir şeyler satmaya çalışmak için bulunmuyorsun. Elbette işletmen ve çalışanların için geçim kaynağı oluşturmak istiyorsun; ama aynı zamanda senin yaptığın şeyi yapmaya çalışan diğer kişileri de destekliyorsun.

Özellikle bu çalkantılı ve zor zamanlarda bunun için seni takdir ediyorum. İçinde yaşadığımız bu çılgın dünyaya bazen inanmak gerçekten zor.

Ama bu sohbete geçmeden önce, sanırım konuya güzel bir geçiş olacak iki standart sorum var. Her konuğuma ilk olarak şunu soruyorum: Amy, sence lider olmak ne anlama geliyor?

Amy Spurling

Bence bu, zamanın farklı noktalarında değişiyor. Barış döneminde iyi olan liderler ve savaş döneminde iyi olan liderler var. Yani kaos ve değişken ortamlar boyunca liderlik edenler. Bir de işlerin iyi gittiği dönemlerde büyümeyi nasıl sağlayacağını bilenler var.

Ben lider olarak zamanımın çok daha büyük bölümünü savaş dönemine benzeyen koşullarda geçirdim. Bunun erken aşamadaki girişimlerde çalışmanın doğası olduğunu düşünüyorum; her zaman yönettiğiniz ya da çözmeye çalıştığınız bir tür kriz oluyor.

Bu nedenle benim için lider olmak, bu kadar belirsizlikle uğraşırken ekibe nasıl sakinlik duygusu kazandıracağınızı bulmaktır. İster erken aşamada olup insanların bu ürünü isteyip istemediğini anlamaya çalışın, ister bunu nasıl yöneteceğinizi ve etrafında gerçek bir iş kuracağınızı çözmeye çalışın; oldukça çevik olmanız gerekir ve aynı anda pek çok şey yaşanabilir.

Bu insanlar için çok stresli olabilir. Lider olarak böyle bir ortama daha fazla sakinlik kazandırmak önemlidir.

Tim Reitsma

Buna bayıldım. Açıkçası bunu daha önce duymamıştım. Sanırım bu konu hakkında yaklaşık 30 kişiye soru sordum. Bu, en sevdiğim tanımlardan biri oldu; çünkü gerçekten de çok fazla kaos ve ekibimizin odaklanabileceği çok fazla iş alanı var. Ancak o sakinlik duygusunu sağlamak çok değerli.

Bu, herkesi sanal ya da fiziksel bir odaya getirip “Tamam, şimdi bunun üstesinden birlikte nefes alarak geleceğiz” demek zorunda olduğunuz anlamına gelmiyor. Daha çok, hepimizin iyi olduğunu hissettirmekle ilgili. Buna bayıldım.

Amy Spurling

Doğru insanları işe alıyorsanız, doğru şeyleri yapacak ve doğru yönde ilerleyeceklerdir.

Lider olarak elbette yön duygusu sağlamanız gerekir. Ancak yüksek performans gösteren kişileriniz varsa, hepsi içsel motivasyona sahiptir ve muhtemelen kendilerini gereğinden fazla zorlarlar. Bu nedenle lider olarak benim görevimi, insanların tükenmesini önlemek olarak görüyorum. Bu da bizi denge konusuna geri getiriyor.

Uzun vadede bu işin içinde olduğumuzdan ve kendimizi tüketmediğimizden emin olmamız gerekiyor.

Tim Reitsma

Çünkü sürekli yüzde 100, hatta yüzde 110 performans göstermeye çalışan ve uzun süre boyunca beş, hatta bazen yedi gün çalışan bir lider söz konusuysa, tükenmişlik duygusu ortaya çıkıyor.

Bunu tüm işlevlerde duyuyoruz. Kısa süre önce birçok insan kaynakları lideriyle yaptığım bir görüşmede herkes “Yorulduk. Tükendik” diyordu. Hibrit çalışmaya geçmemiz gerekiyordu, uzaktan çalışmaya geçmemiz gerekiyordu, şirketler satın alıyorduk.

Sonra bir anda herkesi işten çıkarmaya başladık. Bu, sürekli devam eden stresli bir döngü.

Amy Spurling

Özellikle insan kaynakları liderleri için çok stresli oldu. Şimdi daha da zorlaşmak üzere. CFO’lar sürece daha fazla dahil olacak; çünkü artık daha çok finansal yönetim dönemine gireceğiz. İnsan kaynakları birkaç yıldır masada yer alıyor ve süreçleri yönlendiriyordu. Bu harika bir şeydi, ancak üzerlerinde çok fazla baskı da vardı.

Şimdi finans ekiplerinin maliyetleri kontrol etmek için devreye gireceğini düşünüyorum. İnsan kaynaklarının işi en az eskisi kadar zor olacak, ancak kararların nasıl alınacağı konusunda aynı ölçüde söz sahibi olamayacaklar. Bu nedenle insan kaynakları liderleri için gerçekten zorlu bir dönem olacağını düşünüyorum.

Tim Reitsma

Bence bu doğru ama talihsiz bir öngörü. Zor olacak ve zor olmaya devam edecek.

Bir sonraki soruya güzel bir geçiş yaptığımızı düşünüyorum. People Managing People olarak amacımız daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmaya yardımcı olmak.

“Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak” ifadesini duyduğunda aklına ne geliyor? Şu anda çalkantılı bir dönemdeyiz; önümüzde ve organizasyonlarımızın içinde çok fazla kaos var.

Bunu duyduğunda aklına ne geliyor?

Amy Spurling

Benim aklıma daha empatik bir iş yeri geliyor. İnsanlara yetişkin gibi davranılan ve daha fazla sorumluluk verilen bir iş yeri. Pek çok organizasyon bunu “Biz ve Onlar” durumu olarak görüyor: Şirketin X’e ihtiyacı var, çalışanların Y’yi yapmasını nasıl sağlarız?

Bence bu yaklaşım tamamen tersine dönmüş durumda. Organizasyonlar gerçekten geliştiğinde ve daha iyi çalışma ortamlarına sahip olduğumuzda, çalışanların ortaya koyduğu işe saygı duyar, buna değer verir, onlara yetişkin gibi davranır ve yetişkinler olarak destek oluruz; onları çocuk gibi görmeyi bırakırız.

Bunun şirket içinde çok daha sağlıklı bir dinamik oluşturduğunu düşünüyorum. Sürekli bir itme ve çekme yerine iş birliği yapar ve bir şeyi ileri taşımak için ekip olarak birlikte çalışırsınız. Bu çok daha sağlıklı bir ortam yaratır; daha iyi şirketler ve daha iyi bir çalışma dünyası oluşturur.

Tim Reitsma

Çalışanlara finansal modelde ya da finansal tabloda yalnızca bir sayıymış gibi davranmak yerine empati göstermekten bahsediyorsun. Çalışan sayısını azaltmanız ya da artırmanız gerekebilir; ancak bu yaklaşımı gerçekten yaşatmanız önemli.

Compt’ta bunun bir örneği var mı? Denge ve aidiyetle bağlantılı olarak empatik yaklaşımınızı ve ekibinize liderlik tarzınızı nasıl uyguladığınızı anlatabilir misin?

Amy Spurling

Bunun bir bölümü, deneyiminizin olmadığı alanları fark etmekle ilgili.

Örneğin benim çocuğum yok ve çocuk sahibi olmamayı seçtim. Ancak ekibimizde çocuğu olan pek çok kişi var. Bu yıl ekipte birçok bebeğimiz olacak ve bu beni çok heyecanlandırıyor. Çok sayıda hamile çalışanımız var ve bundan büyük mutluluk duyuyorum. Bunun bir parçası da ebeveyn izni hakkında düşünmek.

Ben bunu kişisel olarak hiç yaşamadım. Çok sayıda kardeşim var ama bir birey olarak bu süreci yaşamak elbette çok farklı. Bu nedenle ebeveyn izni politikasını benim belirlemem yerine, öncelikle finansal boyutunu dikkate almamız gerekiyor.

İnsanlar için ne yapmayı karşılayabiliriz? Biz bunu doğum yapan ebeveyn ya da diğer ebeveyn için uyguluyoruz. Yalnızca doğum yapan kişi için değil, diğer ebeveyn için de geçerli. Bence bu ortak ebeveynlik olmalı. Bu bir kadın sorunu değil; çocuklarla ilgilenmesi gereken ebeveynlerin sorunu.

Karşılayabildiğimiz şeyin 12 hafta olduğunu varsayalım. Bunun nasıl kullanılacağı konusunda bir fikrim olması gerekmiyor. Doğum yapan ebeveyn değilseniz, birkaç hafta tamamen izin almak, ardından işe dönmek ve doğum yapan ebeveyn işe döndüğünde ikinci izin dönemini kullanmak isteyebilirsiniz.

Ya da bu daha çok yarı zamanlı bir düzen olabilir. Bir süre tam zamanlı, ardından bir süre yarı zamanlı çalışabilirsiniz. Çünkü her aile farklıdır. Bazı insanların ailesi yardımcı olur, bazılarının yardım edecek yakını yoktur. Ebeveynlerin ve ailelerin o anda kendileri için anlamlı olan bir düzen kurmasına izin vermek benim için çok önemli. Çünkü durumun nasıl olması gerektiğini bilemem.

İnsanların kendileri için karar verebilmesini sağlayacak kadar rehberlik sunmak, ancak doğru seçimleri kendi aileleri adına yapmaları için çalışanları güçlendirmek bence çok önemli.

Tim Reitsma

Buna bayıldım. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturma fikriyle de örtüşüyor: Biz yetişkiniz ve karar verebiliriz. Ancak 12 hafta gibi sınırlar var; bunu nasıl kullanacağınız size kalmış. “12 haftayı şimdi ya da sonra kullanmalısın” demiyorum.

Amy Spurling

Ayrıca ne olacağını önceden bilemezsiniz. Ekibimizin ilk dönemlerinde yer alan kadınlardan biri ilk çocuğunu dünyaya getirdi. “Doğum iznim sırasında çalışacağım” diyordu.

Ben de “Hayır, çalışmayacaksın. Bu gerçekleşmeyecek. Biz senin işini hallederiz; git ve bebeğinle ilgilen” dedim. O da “Bebek bütün zaman boyunca uyuyacak” dedi. Ben de “Bebeğinle henüz tanışmadın, bunu bilmiyorsun. Üç ay boyunca aralıksız ağlayabilir ya da yalnızca sen duş almak istediğin 20 dakika boyunca uyumaya karar verebilir” dedim.

Böyle bir durumda ne olacağını bilemezsiniz. Ebeveynlerin karmaşık bir hamilelik yaşaması ya da hastanede çocuklarının yanında bulunması gerekebilir. Şirketin böyle bir anda “Ebeveyn iznini konuşalım, artık işe dönme zamanın geldi” demesi doğru değildir.

İnsanlara kendi durumlarını yönetme ve bunun için endişelenmeme imkânı vermek çok önemli.

Tim Reitsma

Bu, denge ve aidiyet duygusuyla doğrudan bağlantılı. Sen ebeveyn değilsin; bu senin seçimin. Ancak şirkette ebeveyn olmayı arzulayan birçok insan var.

Onlara “Buraya aitsin” diyorsun. Aksi durumda bunun tam tersi bir etki yaratabilir: “Buraya uyup uymadığımı bilmiyorum” duygusu ve altta yatan stres ortaya çıkabilir.

Amy Spurling

Bu iki yönlü işleyen bir konu. Çocuk sahibi olmayan insanlar da var. Çocuk sahibi olanlara yönelik pek çok yan hak sunulan organizasyonlarda kendimi çoğu kez ait hissetmedim. Ek sağlık sigortası ya da başka ek haklar veriliyordu.

Bu hakları alan insanları suçlamıyordum; ancak aynı işi yaparken neden tazminatımın daha düşük olduğunu düşünüyordum. Çocuk sahibi olmamayı seçtiğim için karşılığım neden daha az olmalı?

Bu nedenle dengeyi bulmak çok önemli. Sağlık sigortamızı da bu şekilde yapılandırıyoruz. Bireysel sigortanın yüzde 80’ini karşılıyoruz. Şu anda aile kapsamına çıkıldığında oran artmıyor; yine bireysel sigortanın yüzde 80’i karşılanıyor. Çünkü aile sahibi olmayı seçmek sizin tercihiniz.

Eşinizin ya da partnerinizin sağlık sigortasına dahil olmayı seçerseniz de aynı tutarda bir ödeme yapıyoruz. Bir çalışanın şirkete maliyeti, aile ve yaşam koşulları ne olursa olsun aynı kalıyor. Bu, yılda 100.000 dolar kazanırken 5 milyon dolarlık bir ev satın almanız durumunda zam istemenize benziyor. Bu sizin tercihinizdir; benim tercihim değil.

Tim Reitsma

Bu sizin seçiminiz. Çalışma dünyası böyle olsaydı pek çok şirketin ayakta kalıp kalamayacağını bilmiyorum.

Denge ve aidiyet kültürü fikrine biraz geri dönelim. Dinleyicilerimiz için bunu tanımlayalım.

Senin için ne anlama geliyor?

Amy Spurling

Benim için aidiyet, ekipte birçok farklı sesin bulunması ve bu seslerin düşüncelerini, fikirlerini ve bakış açılarını paylaşabilmeleri için alan yaratılması demek. Herkes aynı şekilde iletişim kurmaz. Bazı insanlar toplantı sırasında hemen konuşmak ve fikirlerini paylaşmak ister.

Bazı insanlar ise daha çekingen olabilir; geri çekilip düşünmek ve daha sonra paylaşmak isteyebilir. Farklı iletişim tarzlarının işe yarayabileceği bir alan yaratmak bunun önemli bir parçasıdır. Tüm seslerin duyulduğundan emin olmalıyız; böylece en iyi fikirler yalnızca en yüksek sesli fikirler olmaz.

En iyi fikirler her yerden gelebilir. Ancak bunu kolektif olarak kabul eden bir ekip oluşturmak gerekir. Herkese “İstediğiniz şekilde iletişim kurun, ben de sonra herkesin fikrini toplamaya çalışırım” demek işe yaramaz.

Ekibin tamamının şunu anlaması gerekir: “Bu kişi daha sessiz ve düşünceli olmayı tercih ediyor. Toplantının sonunda ondan fikir almadıysak, biri ‘Henüz senden bir şey duymadık, sana da alan açalım’ diyebilmeli.” Böylece insanlar kendilerini zorlamak ve söze atılmak zorunda hissetmez.

Bu yalnızca benim zorla uyguladığım bir şey değil, ekip dinamiğinin doğal bir parçası olmalı.

Tim Reitsma

Bu örneği ve alan açma fikrini çok sevdim. Daha önce, liderlik masasında hiç konuşmadığınızda neredeyse cezalandırıldığınız bir organizasyonda çalıştım; mutlaka söz sahibi olmanız gerekiyordu.

Ben biraz daha içe dönük biriyim. Oturup dinlemeyi tercih ederim. Ancak konuşmam gerektiğini, saçma olsa bile bir şeyler söylemem gerektiğini kendime öğrettim. Yeni bir organizasyona katıldığımda bu davranışı yeniden öğrenmem gerekti. Aksi halde yalnızca sesimin duyulması için bir şeyler söylüyordum. Bu da gerçek bir aidiyet kültürü değil.

Amy Spurling

Değil. Başka şirketlerde, hepimizin tek bir iletişim biçiminde buluştuğu durumlar gördüm. Hepimiz analitik, yöntemli ve yapılandırılmıştık. Sonra beynin tamamen farklı bir tarafıyla çalışan sanatsal bir kişiyi ekibe aldık.

Bu kişinin yetenekli olmaması nedeniyle başarısız olduğunu görmedim; aksine son derece yetenekliydi. Ancak bakış açısı, bu kadar katı ve sınırlı talimatlarla çalışan bir organizasyonda zayıfladı ve yok oldu.

İyi bir şirket kurabilmek için her iki tarafa da ihtiyacımız var. Compt’ı kurarken, benim rahat hissetmediğim iletişim biçimleri için de daha fazla alan yaratmamız gerektiğini düşündük. Ben veriye dayalı ve çok yapılandırılmış biriyim; toplantılara zamanında başlar ve zamanında bitiririm. Bu, ekibimdeki daha sanatsal insanları biraz çileden çıkarabilir. Ancak her iki tarafa da alan açabilmeliyiz.

Tim Reitsma

Bunu yaratmak için lider olarak kendi tarzınızı nasıl uyarlıyorsunuz? “Başlangıç ve bitiş saatimiz bu, ben CEO’yum ve işleri böyle yürüteceğiz” demek kolay. Ekibinize nasıl uyum sağlıyorsunuz? Yoksa uyum sağlıyor musunuz?

Amy Spurling

Bir ölçüde uyum sağlıyorum. Bu konuda en iyi olduğumu söyleyemem. Ayrıca yine de bir miktar yapıya ihtiyacınız var. Her şeyin doğal biçimde gerçekleşmesine izin verirseniz hiçbir yapınız kalmaz ve bir işletmeyi yürütmek çok zorlaşır.

İşlerin yapılabilmesi gerekiyor. Toplantılar zamanında başlayıp bitmezse diğer her şey aksar. Bu konuda taviz vermiyorum. Ekibim ayrıca öğle yemeği saatinde benimle toplantı ayarlanmaması gerektiğini bilir; yemek yemezsem pek hoş bir görüntü ortaya çıkmaz.

Kendi yapımı ve sınırlarımı koruyorum. Ancak bu sınırlar ve çerçeve içinde, insanların bilgiyi farklı şekillerde işleyebilmesi için alan yaratıyoruz.

Beyin fırtınası oturumlarında farklı zihinsel süreçleri teşvik eden iletişim biçimlerine izin veriyoruz. Örneğin görevlerin nasıl takip edilmesi gerektiğine dair katı bir yapımız yok. İnsanlar farklı şekillerde düşünüyor. Bir kişi için mantıklı olan, başka biri için mantıklı olmayabilir. Esneklik tanımak önemli.

Tim Reitsma

Liderin odaya girip sınırları belirlediğini, ardından biri beyin fırtınası yapmak istediğinde gözlerini devirdiğini hayal ettim. Bu aidiyet kültürü tanımı değil. Ancak bunun gerçekleştiğini biliyorum.

Bir şirket kurarken aidiyet kültürü oluşturmanın önünde ne durabilir?

Amy Spurling

Ölçek büyüdükçe zorlaşıyor. Daha fazla insan eklemeye başladığınızda, herkesi doğrudan yönetirken kendi bakış açınızı benimsetmek kolaydır. Ancak büyümeye devam ettikçe bu mümkün olmayacak.

Tutarlılığı ve bu tonun tepeden aşağıya doğru belirlendiğini güvence altına almak önemli. İşe alım biçimimiz de bunun bir parçası. Kültürümüzle çelişen davranışlar sergileyen kişileri işe almamalıyız.

Pek çok organizasyonda klasik örnek şudur: “Satış ekibimizde oldukça kaba biri var ama çok para getiriyor. Bu yüzden görmezden gelelim.” Bu organizasyonda buna izin vermeyiz. Birinin çok para kazandırabilmesi, organizasyonda yer alması gerektiği anlamına gelmez.

İşe alım, değerlendirme ve kişinin kültürümüze katkı sağlayıp sağlamadığına bakmak bunun bir parçası olacak. Biz kültüre uyumdan çok kültüre katkı arıyoruz. Kültüre uyum, aynı türden çok fazla insan elde etmeniz anlamına gelebilir. Biz farklı insanları, bakış açılarını ve görüşleri istiyoruz. Herkesin aynı notayı çaldığı bir yapı yerine birlikte büyük bir çorba hazırlamak istiyoruz.

Değerlerimizi açık biçimde iletmemiz ve işe alım süreçlerinde bunları göz önünde bulundurmamız gerekiyor. Aksi halde büyüdükçe kültürünüzü kaybetme riskiyle karşılaşırsınız.

Tim Reitsma

Davranışlar ve değerler konusunda çok önemli bir noktaya değindin. Bunlar organizasyonun tüm alanlarında kritik. Compt’ta şirketinizi kurarken sizin için pazarlık konusu olmayan bir şey nedir?

Örneğin kaba bir satış çalışanı çok para getiriyor olabilir; ancak kültüre uymadığı için bundan vazgeçiyorsunuz. Sizin için pazarlık konusu olmayan şeyler neler?

Amy Spurling

Adil olmak gerekirse bu kişiyi hiçbir zaman işe almadık. Satış ekibimizde harika insanlar var. Benim için pazarlık konusu olmayan şey, kapsayıcı bir ortam ve insanların kendilerini ait hissettiği bir ortam yaratmak.

Bir keresinde danışman olarak birini ekibe dahil ettim. Onunla görüşmüştüm; oldukça yetenekli görünüyordu ve yardım edeceği alanda becerikliydi. Uzun vadeli bir role dönüşebilirdi.

Ancak onu getirdiğimde birlikte çalışacağı kişinin fiziksel olarak geri çekildiğini gördüm. Bu kişi çok saldırgan ve baskın davranıyordu. Yaklaşımı iş birliğine dayalı değildi. Birkaç kez daha benzer şeyler yaşanınca bunun işe yaramayacağını anladık; çünkü ortamımızda zorbalık yapan birinin bulunmasına izin veremeyiz.

Niyeti bu olmasa bile iletişim tarzı burada kesinlikle işe yaramıyordu. İnsanların kendilerini ifade edebileceği bir ortam yaratmalıyız; bu kişiyle birlikteyken insanlar kendilerini ifade edemiyordu.

Danışmanla çalışmayı sonlandırdım. İnsanlara alan açmak çok önemli. Güçlü fikirlere sahip, etkili biri olabilirsiniz; ancak başkaları için de alan yaratmanız gerekir. Biz buldozer aramıyoruz. En yüksek ses, fikrin doğru olduğu anlamına gelmez.

Tim Reitsma

Bu örneği paylaştığın için teşekkürler. Yöneticilik pozisyonundaki arkadaşlarımdan, performansı yüksek olduğu halde kimsenin sevmediği ve tüm ekibi uzaklaştıran kişiler hakkında benzer şeyler duyuyorum.

Bunu “Hangi bedel karşılığında?” diye sormayı tercih ediyorum. Bir kişi işini yapıyor olabilir; peki ekipteki diğer üç, dört ya da beş kişi bastırılıyor ve en iyi performanslarını gösteremiyorsa? Bu aidiyet kültürü yaratıyor mu? Hayır. O zaman lider olarak harekete geçmek ve bunu dile getirmek için cesaretli olmanız gerekir.

Amy Spurling

Çünkü böyle bir durumda bir kişiye beş kişiden daha fazla değer veriyorsunuz. “Bu davranışa izin vereceğim” diyorsunuz. Bu, ekibin geri kalanının gerçekleştirmeye çalıştığı şeyle çelişiyor.

Elbette kapsayıcı bir ortam istiyorsanız tamamen yeni bir insan tipi için de alan yaratmanız gerekebilir. Bu kararı çok erken vermemelisiniz. Ortamınızın bir yankı odasına dönüşmediğinden emin olun. Bu kişiye alan açmanız, onunla konuşmanız ve diğerlerinin nasıl hissettiğini anlatmanız gerekebilir.

Kendini biraz değiştirebilir ve başkalarına alan açabilirse ekibe harika bir katkı sağlar. Bunu yapamazsa kararınızı vermeniz gerekir.

Tim Reitsma

Evet, o kararı vermek gerekiyor. Bu hafta geri bildirim hakkında benzer bir konuşma yaptım. Binden fazla çalışanın olduğu bir organizasyonda liderler geri bildirim vermeye korkuyordu.

O kişiyle konuşmanız, davranışının ve davranışının organizasyon üzerindeki etkisinin ne olduğunu anlatmanız gerekiyor. Değişim fırsatı olup olmadığını görmelisiniz. Belki organizasyondan ayrılması gerekebilir.

Amy Spurling

Bu benim için de rahatsız edici. İşimin eğlenceli bir bölümü değil. Çatışmadan kaçınırım ve bu konuşmalardan hiç hoşlanmam. Bu konuşmaları yapmadan önce günlerce kafamda tekrar ederim; gecenin ortasında uyanıp konuşmayı zihnimde canlandırırım. Çünkü o kişiye değer veriyorum.

Onu bir nedenle işe aldık; işler yolunda gitmese bile bu böyle. Bunu o kişiye saygı duyarak nasıl yapacağınızı düşünmelisiniz. Organizasyonunuz için doğru kişi olmaması, başka bir yerde olağanüstü biri olmadığı anlamına gelmez.

Liderliğin zorluklarından biri de tüm organizasyonla ilgilenirken her bireye ayrı ayrı saygı göstermektir.

Tim Reitsma

Bu konuşmayı geceleri ya da haftalarca zihninizde tekrar edebilirsiniz. Ancak söylediğin şey çok önemli: saygı. Böyle bir konuşma birinin kariyerinin önünü açabilir, öğrenme potansiyelini ortaya çıkarabilir. Bu konuşmayı yapmamak da saygılı bir davranış değildir.

Şimdi bunu uzaktan ve hibrit çalışma dünyasına taşıyalım. Ben çoğu gün evde çalışıyorum ama daha büyük bir ekibin parçasıyım; bazı günler ofise gidiyorum. Farklı ortamlarda aidiyet duygusunu nasıl yaratabilirsiniz?

Amy Spurling

Bu ilginç bir geçiş. Şirketi kurduğumda benimle başlayan bir kadınla uzaktan mı yoksa yüz yüze mi çalışacağımızı konuşmuştuk. Austin, Texas’a taşınmayı düşünüyordu. Ben uzaktan çalışan bir şirket istemiyordum; birbirinizi iyi tanımadığınızda ve bir ortam kurmaya çalıştığınızda uzaktan şirket kurmak oldukça zor.

İlk günden itibaren temelde hibrittik. Pazartesi ve cuma günleri Boston’a gidip gelmek çok kötü olduğundan, bu mantıklı değildi. Haftada üç gün birlikteydik. Pandemi başlayınca tüm şirket uzaktan çalışmaya geçti ve tamamen uzaktan çalışmaya devam etmeye karar verdik.

Bence yaşananların güzel tarafı, her şirketin aynı anda bu süreci deneyimlemesiydi. 17 Mart 2020’de hepimiz bir anda tamamen uzaktan çalışmaya başladık. Aynı anda öğrenmek ve bunu nasıl yapacağımızı çözmek zorunda kaldık. Bunu mümkün kılan pek çok araç ortaya çıktı.

Ekibimiz tamamen uzaktan çalışırken gelişiyor ve bu çok daha iyi. Ofis açmayı düşünüp düşünmediğimizi konuştuk; sonra insanların işe gidip gelme sürelerine baktık ve bunun hayatımızın büyük bir israfı olduğunu gördük.

Tamamen uzaktan çalışan bir ekip olarak insanların bağlantıda hissetmeye devam etmesini sağlamak istiyoruz. Ekipteki bir kişi dışında herkes pandemiden sonra işe alındı. Çoğumuz fiziksel olarak aynı ofiste çalışmadık.

Bu nedenle insanların çoğu zamanını Zoom’da geçirirken aralarında nasıl bağ kuracağımızı düşünmemiz gerekiyor. İşle ilgili olmayan şeyler için alan yaratıyoruz. Ekibimiz çoğunlukla içki içmiyor ve çok sayıda çocuğumuz var. Gece geç saatlerde yapılan mutlu saat etkinlikleri ekibimiz için uygun olmaz.

Haftanın farklı günlerinde gün içinde zaman ayırıyoruz. Katılmak isteyen herkes katılabiliyor; hafta sonunun nasıl geçtiğini konuşuyoruz. Çarşamba günleri yaklaşık yarım saat sanal oyun oynuyoruz. Bunlar bağlantı kurabileceğimiz temas noktaları.

Slack’te insanlar çocuklarının, evcil hayvanlarının ve bitkilerinin fotoğraflarını paylaşıyor; hayatlarında neler olup bittiğini anlatıyor. Böylece bağ kuruyoruz. Slack, dijital ortamda bile kişiliğinizi paylaşabilmeniz için oldukça etkili bir araç.

Tim Reitsma

Bilinçli biçimde alan açmanızı seviyorum. Uzaktan çalışmaya geçişinizi de ilginç buluyorum. Önce “Hayır, uzaktan çalışmayacağız” dediniz; sonra 17 Mart’ta başka seçeneğiniz kalmadı. Şimdi ise “Aslında ofise ihtiyacımız yok” diyorsunuz.

Ekibi büyütürken bu bilinçli alan yaratma yaklaşımı önemini koruyor mu? Bu sanal su sebili zamanı kaybolabilir mi?

Amy Spurling

Bu konu şu anda aktif olarak konuşuluyor. Kaybolmasını istemiyorum; ancak 40 kişiyle Zoom toplantısı yapmak da hiç eğlenceli değil. Herkesin hafta sonu ne yaptığını 20 saniyede anlatması oldukça zorlama ve kötü hissettirebilir.

Kültürümüzde sevdiğimiz temel unsurları koruyup bunları daha büyük gruplara nasıl aktaracağımızı bulmalıyız. Zaman içinde pek çok değişiklik yaptık. Temel misyonumuzu ve değerlerimizi yönümüzü gösteren yıldızımız olarak korumamız önemli; ancak bunları süreç boyunca uyarlamamız gerekiyor.

Belirli bir uygulamaya ya da yaklaşımın tek bir şekilde uygulanmasına fazla bağlanmamalıyız. Sürekli denemeler yapıyoruz: Bu duygunun oluşmasını istiyoruz, oraya nasıl ulaşacağız? Büyümeye devam ettikçe değişmek zorundayız.

Tim Reitsma

“Bu duygunun oluşmasını istiyoruz; oraya nasıl ulaşacağız?” demen çok önemli. Sanal su sebili için 20 dakikaya ihtiyacımız olduğunu varsaymak yerine, insanların kendilerini ait hissetmesini istiyoruz. Aidiyet duygusu ön planda olduğunda programlar ve fikirler kendiliğinden ortaya çıkar.

Amy Spurling

Evet, kesinlikle.

Tim Reitsma

Bugün bizi dinleyen ve kültürel aidiyet üzerinde çalışması gerektiğini bilen biri nereden başlamalı? Yüz yüze, hibrit ya da uzaktan çalışma ortamı fark eder mi? Aidiyet duygusu yaratacağından emin olduğunuz tek bir şey var mı?

Amy Spurling

Ne yazık ki tek bir şey yok. Önceki şirketlerde uyguladığım bazı şeyleri burada denedim ve tamamen başarısız oldular. Bu insan grubu için işe yaramadı.

Bence ulaşmaya çalıştığınız duyguyu ve insanlar için elde etmek istediğiniz sonucu tanımlamakla başlamalısınız. Sonra farklı yaklaşımları uygulamaya ve denemeye başlayın.

Bazı şirketlerde çalışma saatleri uyguladım. İnsanlar takvimimde belirli bir zaman aralığı ayırtabiliyor ve gündem tamamen onlara ait oluyordu. Genellikle bire bir görüşme yapmadığım kişilerle de konuşabiliyordum. Bir organizasyonda bu çok iyi çalıştı; başka bir yerde ise felaket oldu.

İnsanlar “Özel bir zaman aralığına ihtiyacım yok; görüşmem gerekirse seni takvimime eklerim” dedi. Kendi organizasyonunuz içinde bile farklı grupların farklı şeylere ihtiyacı olabilir.

İnsanlarla kahve içmek, sanal içecek buluşmaları yapmak da işe yarayabilir. Önceleri buna kahve diyorduk; ancak herkesin kahve içmediğini fark ettim. Bu nedenle insanları normalde birlikte vakit geçirmeyecekleri rastgele bir kişiyle eşleştiriyoruz. Satış ekibinden biri mühendislik ekibinden biriyle zaman geçiriyor ve birbirini tanıyor. Böylece diğer kişinin günlük yaşamının nasıl olduğunu anlamak için daha fazla empati geliştiriyorlar.

Bu tür çapraz bağlantılar önemli. Ancak her organizasyon farklıdır. Bazı yerlerde bu yaklaşım çok zorlama ve kötü hissettirebilir; bazı yerlerde ise doğal ve uygun olabilir.

Tim Reitsma

Buradaki temel nokta denemek. Değerlerinize ve organizasyonunuzda hedeflediğiniz davranışlara geri dönüyor. Ne elde etmek istiyorsunuz? Denge kültürü sizin için ne anlama geliyor?

Belki “40 saat çalışacağız ve e-posta sunucumuzu kapatacağız” dersiniz. Bu denge yaratır mı? Belki yaratmaz. Özellikle uzaktan çalışma dünyasında dokuzdan beşe çalışma düzeni artık herkes için uygun olmayabilir.

Bir kişi sabah 7’den 10’a kadar çalışıp bir randevuya gidebilir, ardından öğleden sonra çevrimiçi olabilir. Organizasyon için neyin işe yaradığını denemek ve oynamak gerekir. İnsanlarınızla konuşun. Onları dinleyin.

Amy Spurling

Evet, gerçekten de insanlarla konuşun.

Tim Reitsma

Bu duyguyu öğrenin; yalnızca bilgi toplamak için bir anket daha göndermeyin. CEO’muzun yaptığı şeylerden biri, kendisine bağlı olmayan çalışanlarla görüşmeler yapmak. Şirketimiz geçen yıl çok büyüdü. Beş kişilik bir şirketken insanların hayatlarında neler olduğunu biliyordu; şimdi bilmiyor.

Bu yüzden çalışanlarla görüşmeyi görev edindi. İnsanlar bundan çok memnun ve önemli içgörüler elde ediyor. Hibrit çalıştığımız için ana ofisimizde artık ekip etkinlikleri düzenlemiyoruz. Bu da kültürümüzü zayıflatıyor olabilir. Bir şeyler yapmamız gerekiyor.

Amy Spurling

Evet, çünkü bunu anketlerden öğrenemezsiniz. İnsanlar yazılı olarak paylaşmaktan çekinebilir. Gerçekten mutsuz ya da gerçekten mutlu olduklarında bunu duyabilirsiniz; ancak iyileştirme fırsatlarının bulunduğu orta noktada çok şey vardır.

Benim “ısı kontrolü” dediğim, üç ayda bir yaptığımız bir uygulama var. Kültür, ekip, eğlence ve benzeri yaklaşık 10 farklı faktörü değerlendiriyoruz. İnsanlar bunları 1 ile 10 arasında puanlıyor. Nerede olduğumuzu görmeye çalışıyoruz.

Bu yalnızca sayılardan ibaret değil; insanların şu anda nerede olduğumuzu nasıl hissettiğini anlamaya çalışıyoruz. Bir alanda düşüş başladığını görürsek o konuya girip “Ne oluyor, bunu düzeltmek için ne yapabiliriz?” diye soruyoruz.

Her ay ya da her üç ayda her şeyi düzeltemezsiniz. Ancak zaman içindeki eğilimleri görmek yardımcı olur. İnsanların iletişim eksikliği hissettiği bir alan varsa bunu fark edip nasıl iyileştirebileceğimizi sorabiliriz.

Tim Reitsma

Dinlemek ve eylem planları oluşturmak önemli. Basit bir soru bile sorabilirsiniz: “Burada denge hissediyor musun?” Yanıt hayırsa, “Bana biraz daha anlatır mısın?” diye sorarsınız. “Aidiyet hissediyor musun?” Yanıt hayırsa yine daha fazla bilgi istersiniz. Bu içgörüleri toplar, öğrenir ve uyum sağlarsınız.

Amy, Compt’ta yaptıklarını ve içgörülerini paylaştığın için çok teşekkür ederim. Ekibinle yaptığımız ön görüşmede ve bu konuşma sırasında olağanüstü bir organizasyon ve lider olduğun çok net ortaya çıktı. Bugün bizimle olduğun için teşekkürler.

Amy Spurling

Çok teşekkür ederim. Bunu takdir ediyorum.

Tim Reitsma

Bizi dinleyenler için, geri bildirimlerinizi her zaman duymaktan mutluluk duyuyoruz. Bu bölümle ilgili düşünceleriniz, yorumlarınız ya da yeni bölümler için fikirleriniz varsa lütfen tim@peoplemanagingpeople.com adresine e-posta gönderin. Ayrıca her zamanki gibi podcastimizi beğenmeyi ve abone olmayı unutmayın.

Bununla birlikte Amy, programa katıldığın için tekrar teşekkürler.

Bizi dinleyen herkese, bugün iş yerinizde uygulayabileceğiniz faydalı ve eyleme dönüştürülebilir içgörüler edinmenizi diliyorum.