Ekibinizi Tükenmişlikten Bağlılığa Nasıl Dönüştürebilirsiniz?

Deşifreyi okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak oluşturmaya çalışıyoruz. Bot her zaman %100 doğru çalışmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Mia Baytop Russell: Ancak tükenmişliğin ne olmadığını düşündüğümüzde, sanırım tükenmişlik yalnızca yorgunluk veya hayal kırıklığı, bunalmışlık ya da kaygı duyguları değildir. Bazı insanlar bunu dayanıklılık eksikliği olarak da tanımladı. Tükenmişliğin bu olduğunu düşünmüyorum; bunlar daha ziyade tükenmişliğin belirtileri olabilir, değil mi? Dolayısıyla tükenmişlik, kronik ve yönetilmeyen stresin sonucu olan bir iş yeri olgusudur.

Tim Reitsma: People Managing People podcastine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri yaratmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz Tim Reitsma!

Size bir soru sorayım: Ekibinizi, çalışanlarınızı, tükenmişlik durumundan enerjik ve bağlı oldukları bir duruma dönüştürmenin bir yolu var mı? Mia Baytop Russell, örgütsel liderlik alanında doktora sahibidir ve Johns Hopkins Üniversitesi’nde öğretim üyesidir. Ayrıca bu konu üzerine, “Fired Up!: Ekibinizi tükenmişlikten bağlılığa dönüştürme rehberi” adlı kitabın ortak yazarıdır.

Liderler ve yöneticiler olarak bunu duymak zor olabilir, ancak belki de ekiplerimizin tükenmiş olmasının sorumlusu biziz. Tükenmişliğe yol açabilecek iş alanlarını incelemedik veya çalışanlarımızla gerçekten nasıl oldukları hakkında konuşmadık. Ekip dönüşümü konusunda içgörüler ve uygulanabilir öneriler arıyorsanız bu bölüm tam size göre. Beni tanıyanlar, “enerjik” ifadesini fazlasıyla sık kullandığımı bilir; ama bunu bir kez daha söylemem gerekiyor.

Bu bölüm için gerçekten çok heyecanlıyım ve umarım siz de öylesinizdir. Dinlemeye devam edin!

People Managing People podcastine hoş geldin, Mia. Seni burada ağırlamak harika. Kayıda başlamadan önce, kitabının başlığı olan “enerjik” ifadesini kaç kez söyleyeceğim konusunda şakalaşıyordum; ancak bunu People Managing People’da gereğinden fazla sık kullandığım da doğru.

Bu nedenle programa konuk olduğun için gerçekten çok heyecanlıyım.

Mia Baytop Russell: Evet, bu podcast sırasında bunu birlikte söyleyebiliriz. Burada olduğum için mutluyum ve bu fırsatı takdir ediyorum.

Tim Reitsma: Konuya girmeden önce kendini tanıtmanı isterim. Kimsin ve bugünlerde zihnini en çok ne meşgul ediyor?

Mia Baytop Russell: Ben Mia Baytop Russell. Şu anda Johns Hopkins Üniversitesi’nde öğretim görevlisiyim.

Hopkins’teki çalışmalarım liderlik ve yöneticilik üzerine yoğunlaşıyor. Öncelikle lisans ve lisansüstü öğrencilerine liderlik ve yöneticilik dersleri veriyorum. Bu görevden önce hayatımın büyük bir bölümü finansal eğitim ve finansal refah üzerine geçti. Genel olarak aile ve tüketici bilimleri alanında çalışan bir uzmanım ve kariyerim ya da çalışmalarım boyunca bireylerin, ailelerin ve toplulukların mümkün olan en iyi yaşam kalitesine ulaşmasına yardımcı olmaya odaklandım.

Tim Reitsma: Vay canına.

Mia Baytop Russell: Bu ister kişisel bütçeleri ve aileleriyle ister iş yerleriyle ilgili olsun, yaptığım tüm çalışmaların merkezinde bu yer aldı.

Tim Reitsma: Çok önemli bir konu. Bu yalnızca bugün konuşmamız gereken bir konu değil; yarın ve gelecekte de konuşmamız, çocuklarımıza finansal okuryazarlığı öğretmemiz ve topluluklara bu konuda yardımcı olmamız gerekiyor. Bu harika.

Johns Hopkins Üniversitesi’ndesin ve bir kitap yazdın.

Mia Baytop Russell: Evet.

Tim Reitsma: Bize kitabın yolculuğundan bahset. Kitap hakkında biraz bilgi ver. Doğal olarak meraklıyım ve bu kitabı yazma sürecini merak ediyorum.

Mia Baytop Russell: Peki. Bu eğlenceli olacak. Dr. Girvin Liggans ile birlikte bir kitap yazdım. Lisansüstü eğitim sırasında tanıştık. Artık on yılı aşkın süredir neredeyse her şeyi, özellikle de örgütsel gelişim konularını, kuruluşların iyi çalışmasını sağlayan bireysel ve örgütsel faktörleri tartışıyoruz.

Tükenmişlik, örgütsel bağlılık ve çalışan devri hakkında çok konuştuk. Tükenmişlikle ilgili duyduğunuz ve gördüğünüz pek çok şeyin sorumluluğu çalışana yüklemesine her zaman şaşırıyorduk.

Oysa yönetimin, liderliğin ve örgütsel politika ve prosedürlerin etkileyebileceği çok sayıda örgütsel kaldıraç olduğunu biliyoruz. Tükenmişlik yaşayan çalışanın bundan sorumlu olması nasıl mümkün olabilir? Bu konuya sosyal yapıyı anlayarak yaklaşıyoruz.

Tükenmişlikten neredeyse bir gurur madalyası gibi söz ediyoruz. İşten ne kadar yorgun ve stresli olduğumuzu, işte ne kadar meşgul olduğumuzu konuşuyoruz. Ancak akademik açıdan tükenmişlik; bitkinlik, sinizm ve işiniz hakkında gerçekten başarılı ya da kendinize güvenli hissetmeme durumudur.

Bu nedenle “örgüt-iş-kişisel boyut” ya da OJP adını verdiğimiz bir çerçeve oluşturduk. İşin örgütsel, işle ilgili ve kişisel boyutlarına bakıyoruz. Bir kuruluşun bu farklı faktörleri veya katmanları, çalışan refahını ve bağlılığını desteklemek ve tükenmişliği gerçekten azaltmak için birlikte çalışabilir.

Pandemi sırasında, sorunuzun ilk bölümüne gelecek olursak, bu konu hakkında bir süredir konuşuyorduk ancak üzerinde gerçekten düşünmek için zamanımız oldu. Haberleri her açtığınızda insanların stres ve tükenmişlik hakkında konuştuğunu görüyordunuz. Birden fazla araştırma ve anket yapılıyordu; biz de sonunda kalemi kâğıda koymaya karar verdik. Böylece Fired Up! ortaya çıktı.

Tim Reitsma: Evet. Fired Up!: Ekibinizi Tükenmişlikten Bağlılığa Dönüştürme Rehberi. Bu çok güncel bir konu. İster siyasi ve ekonomik gelişmeler ister iş güvencesizliği olsun, çevremizde çok şey yaşanıyor; tüm bu kişisel ve profesyonel faktörler tükenmişliğe katkıda bulunuyor.

Bu da beni ilk soruya, ilk düşünce zincirine götürüyor. Burada akla gelen ilk şey sessiz istifa. Bu ifade son dönemde oldukça yaygınlaştı. Sessiz istifanın aslında uzun zamandır var olduğuna inanıyorum. Yirmi beş yıl önce bir işten sessizce istifa etmiş olabilirim; sadece bunun sessiz istifa olduğunu bilmiyordum.

Peki neden bu kadar çok insan sessizce istifa ediyor? Bunun tükenmişlikle ilişkisi nedir?

Mia Baytop Russell: Sessiz istifanın yeni bir şey olmadığı konusunda sana katılıyorum. Muhtemelen buna, İK liderlerinin çoğunun da kullanacağı bir ifadeyle, işte var olma ama katkı sunmama durumu diyebilirdik.

İnsan işe geliyor ama belki tamamen dahil olmuyor. Bunu bağlılığın azalması olarak değerlendirebiliriz. Ancak sessiz istifa hakkında okuduklarıma dayanarak söyleyebileceğim şey, insanların işlerini yaptıkları ama beklentilerin ötesine geçmedikleri.

Çalışanların beklentileri aşmasını istiyoruz ve bence olumsuz çağrışımın nedeni bu. Fakat insanlar yorgun. Pandemi, insanların işle olan ilişkilerini yeniden değerlendirmesine fırsat verdi. Yaptığım işi gerçekten yapmak istiyor muyum? İşim beni tatmin ediyor mu? Bir fark yaratıyor muyum? Evden ayrılmayı seviyor muyum? Evden ayrılmam gerekiyor mu? İnsanların bu sorular üzerinde düşünmek ve nasıl ve nerede çalışmak istediklerini yeniden değerlendirmek için zamanları oldu.

Tim Reitsma: Buna katılıyorum. Pandeminin bir armağan olup olmadığı tartışılabilir ama çalışanlar olarak bize yardımcı oldu. Belki genelleme yapıyorum; ancak burada neden bulunuyorum, beni heyecanlandıran şeyi yapıyor muyum, başka fırsatlar var mı diye düşünmemizi sağladı. Eskiden yalnızca kendi şehrinizde iş bulabiliyorken artık yüzlerce uzaktan çalışma fırsatı var.

Bu durum seçenekleri genişletti. Sessiz istifaya ve ekibinizi bu tükenmişlik durumundan dönüştürmeye dönersek, tükenmişliğe ne sebep oluyor? Çalışan tarafında sessiz istifadan bahsettik; şimdi biraz daha derine inelim: Öncelikle iş yerinde tükenmişliğe ne sebep oluyor?

Mia Baytop Russell: Bir adım geri çekilmek istiyorum. Tükenmişliğin ne olduğundan ve çoğu zaman ne olmadığını düşünmenin neden yararlı olduğundan bahsedelim. Freudenberger’in 1974’te personel tükenmişliğini ilk tanımlamasını düşündüğümüzde tükenmişlik nispeten yeni bir kavramdır. Tükenmişlik başından beri bir iş yeri olgusu olarak tanımlanmıştır.

Tükenmişliğin ne olmadığını düşündüğümüzde bunun yalnızca yorgunluk, hayal kırıklığı, bunalmışlık veya kaygı duyguları olmadığını görürüz. Bazı insanlar bunu dayanıklılık eksikliği olarak tanımladı. Bence tükenmişlik bu değildir; bunlar tükenmişliğin belirtileri olabilir.

Tükenmişlik, kronik ve yönetilmeyen stresin sonucu olan bir iş yeri olgusudur. Talepler kaynakları aştığında bunu kitabımızda bir ocak üzerindeki düdüklü tencere örneğiyle açıklıyoruz.

Tencereyi düşünürsek talepler ısıdır. Biz pişen yiyeceğiz. Tencere çalışma ortamıdır ve basınç tahliye vanası kaynakları temsil eder. Kaynaklar çalışma ortamındaki baskıyı azaltmaya yardımcı olur. Kronik ve yönetilmeyen stres faktörleri ve iş talepleri biriktikçe insanlar önce fiziksel ve duygusal olarak tükenir.

Ardından sinikleşirler. Son olarak, kartopu etkisini düşündüğümüzde, akademik olarak mesleki yeterlilikte azalma olarak adlandırdığımız; iş yerinde katkı sunmadığını, değer görmediğini ve yaptığı işin önemli olmadığını hissetme durumu ortaya çıkar.

Başka bir deyişle kişi, büyük bir baskının ağırlığı altında, kendinden şüphe ederek ve iş yerinde yaptığı katkı konusunda kötü hissederek ilerliyor olabilir.

Ancak bunun daha da ileri gittiğini düşünüyoruz. Bu duygular nedeniyle kişi en iyi halini işe getirmez. Böyle bir kişinin sergileyebileceği tüm davranış ve tutumları düşündüğünüzde, tükenmişlik bulaşıcıdır. Bu nedenle liderler ve liderlerle çalışanlar, ayrıca örgütsel gelişim çalışmalarıyla daha iyi bir kültür oluşturanlar tükenmişliği gerçekten önemsemelidir.

Tim Reitsma: Burada ilgimi çeken birkaç şey var: yönetilmeyen stres, düdüklü tencere örneği ve tükenmişliğin bulaşıcı olması.

Bunu biraz açıklar mısın? Tükenmişliği hiç böyle düşünmemiştim. Burada oturup tükenmiş hissediyorsam bu durum kuruluşun geneline nasıl yayılabilir?

Mia Baytop Russell: Bir kişinin nasıl göründüğünü, hissettiğini veya neler yaşadığını ve bunları çevresine nasıl yansıtabileceğini düşündüğümüzde, kişinin yorgun olduğunu görürüz. İşini yaparken enerjisi, isteği veya hevesi yoktur. Performansı düşebilir ve ekipteki diğer kişilerin açığı kapatması gerekir.

Sinizm de gerçektir. Sinik biriyle konuşmak komedyense eğlenceli olabilir; ancak bunun dışında üzerinizde ağırlık yaratabilir ve gördüğünüz şeyleri sorgulamanıza neden olabilir.

Bir kişi katkısından veya genel performansından şüphe ediyorsa bu duygu paylaşılır. Şikâyet eder ve bütün bunlar birlikte çalıştığı diğer kişilerin üzerinde ağırlık oluşturur. Bağlı bir kişinin, kelime oyunu yapmak gerekirse, ekipteki diğer kişileri de enerjik hale getirebildiğini biliyoruz. Bunun tersi de doğrudur.

Tim Reitsma: Buna tamamen katılıyorum. Kişisel çevremizde de bizi zorlamayan ve olumsuz enerjiyi besleyen insanlarla çevrili olursak bu yayılır. Aynı şey iş yerinde de geçerlidir.

Aklıma başka bir soru geliyor: Liderlerin ve yöneticilerin bu konuda çok önemli bir rolü var. Artık hibrit ve uzaktan çalışıyoruz; bazı insanlar ofise dönmeye başladı. Bu tükenmişlik durumunu, özellikle de bulaşıcı tükenmişliği fark etmeyebiliriz.

Lider olarak benim rolüm nedir? Yöneticiler olarak bu konudaki rolümüz nedir ve nasıl yaklaşmalıyız?

Mia Baytop Russell: Muhtemelen üç şeyle başlardım. Birincisi, ekibinizin motivasyonuna erişmek veya onu harekete geçirmek. Başkalarını motive etmemize yardımcı olmak mümkündür.

İkincisi, kitabımızda tükenmişlik veya tükenmişlik riski yöneticisi olarak adlandırdığımız kişi olmak; yani belirti ve işaretleri bilmek ve başkalarının da bunları tanımasına yardımcı olmak.

Üçüncüsü ise öz bakım kültürü oluşturmak.

Mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri yaratmaya yardımcı olmanın podcast’inin amacı olduğunu söyledin. Öz bakımın bunun merkezinde olduğunu düşünüyorum. Bu, güvene dayalı yüksek kaliteli ilişkiler kurmakla başlayabilir. Güvene dayalı yüksek kaliteli ilişkiler, liderlerin ve çalışanların neyin işe yaradığı ve neyin yaramadığı hakkında gerçek konuşmalar yapmasına olanak tanır. Ayrıca çalışanların başka neye ihtiyaç duyabileceğini anlamamızı sağlar. Ekibimizi desteklemek için yapabileceğimiz küçük şeyler vardır.

Tim Reitsma: Tükenmişliğin ne olduğunu, belirtilerini ve yöneticilerle liderlerin rolünü konuştuk. Peki tükenmişlikten bağlılığa nasıl geçebiliriz? Ekiplerimizi tükenmişlik durumundan yaptıkları iş konusunda enerjik ve heyecanlı oldukları bir duruma nasıl dönüştürebiliriz?

Mia Baytop Russell: Asıl soru bu. Tükenmişlik ve bağlılık üzerine, ayrıca pek çok örgütsel faktör hakkında araştırma yaptık. Gördüğümüz şey iki ucu keskin bir kılıç. Tükenmişlik ve bağlılığı birbirinin akrabası olarak düşünelim.

İnsanlar iş yerine enerji, katılım ve yeterlilik duygusuyla gelir. Bunlar desteklenebilir veya engellenebilir. Enerji desteklenirse canlılığa dönüşebilir. Enerji tükenirse bitkinliğe dönüşür. Aynı faktörler ya ekibinizde bağlılık oluşturabilir ya da tükenmişliği besleyebilir.

Tim Reitsma: Bazı örnekler duymak isterim.

Mia Baytop Russell: İş taleplerinden ve stresten bahsedelim. Hepimizin iş talepleri vardır; yapılması gereken işler bulunur. Ancak gelişim fırsatı sağlayan zorlayıcı görevler, ekibinizi zihinsel olarak uyarır ve daha fazlasını yapma konusunda heyecanlandırır. Büyüme fırsatı sunabilirler.

Engelleyici bir iş talebi ise tüketicidir ve aynı faydayı sağlamaz. Bu, enerjinin olumlu ya da olumsuz hale gelebileceği bir alandır.

Katılımı ve bağlılığı düşündüğümüzde bu, adanmışlık şeklinde görünebilir. İşe, ekibe ve kuruluşa tamamen bağlı, enerjik ve hazır olabilirsiniz. Ancak aynı katılım kaygan bir zemine dönüşerek sinizme yol açabilir.

Yeterlilik ise işinizi iyi yapma konusunda sahip olduğunuz güvenle ilgilidir. İşinizi iyi yaptığınızı biliyorsanız, kendinizi tamamen işinize kaptırmanız kolaydır. Bağlılık ve tükenmişlik bu nedenle iki ucu keskin bir kılıçtır.

İşinize o kadar heyecanla ve yoğun biçimde bağlanabilirsiniz ki işten kopmak zorlaşır. Diğer her şey uyum içindeyse bağlılık yaşarsınız; ancak işten kopamıyorsanız bu durum bitkinliğe ve tükenmişlik döngüsüne yol açabilir.

Liderler ve yöneticiler için bunu şöyle düşünmek gerekir: Araçlar zaten elinizde. Kuruluş içinde işin değiştirilebilecek yönleri, kuruluşun değiştirilebilecek unsurları ve gerektiğinde ayarlanabilecek kaldıraçlar var.

Kuruluşta neler olduğunu, neyin işe yaradığını ve neyin yaramadığını mümkün olduğunca geniş bir bakışla değerlendirin. Yüksek kaliteli ilişkiler kurmak da önemlidir. Sorun iş kaynaklı değilse ve ekipteki bir kişi evinde zor bir dönemden geçiyorsa, işini yapabilmesi için onu nasıl destekleyebileceğinizi düşünün.

Bugün neler olduğunu da kabul etmelisiniz. Örneğin hibrit çalışıyorsak ve ofise dönmeye direnç varsa, değiştiremeyeceğimiz bazı şeyler vardır. Pandemiyi ve insanların işle ilişkilerini yeniden değerlendirmesini değiştiremeyiz.

Değerlendirmenizin gösterdiği ve kontrolünüzde olan şeyleri belirleyin. Öncelikle ne üzerinde çalışmak istersiniz? Neyi kontrol edebilirsiniz? Bu iki bilgiyle bir eylem planı oluşturabilirsiniz.

Örneğin daha güvene dayalı ilişkiler kurmak istiyorsanız ekibinizi nasıl tanıyabilirsiniz? Uzaktan çalışıyorlarsa her hafta yalnızca hal hatır sormak ve sohbet etmek için 15 veya 30 dakikalık görüşmeler planlayabilir misiniz? Bu, birini tanımak için çok işe yarar.

Tim Reitsma: Duyduğum ve öne çıkan şey şu: Bağlılık, yalnızca harika bir iş unvanınız ve görev listeniz olduğu için ortaya çıkmıyor. Bağlı bir çalışanı oluşturan denkleme katkıda bulunan çok sayıda faktör var.

Kişisel faktörler de etkili. Birinin kişisel, finansal veya sağlıkla ilgili bir sorun yaşaması, çalışanın performansını ve çalışma kapasitesini etkiler. İK liderlerinin ekiplerine bakıp davranış değişiklikleri olup olmadığını değerlendirmesi çok önemli. Eskiden açık sözlü olan biri artık konuşmuyor mu? İç çatışma var mı? İnsanlar heyecanlı mı?

Birisi tükenmişlik belirtileri gösteriyorsa bunu görmezden gelirsek tükenmişlik ve bağlılıktan kopma yolunda daha da ilerleriz.

Mia Baytop Russell: Kesinlikle. Tükenmişliği yönetmek liderlik ve iyi liderlik gerektirir.

Tim Reitsma: Bu, iyi bir insan lideri olmanın ne anlama geldiğiyle ilgili soruma götürüyor. Ancak önce şunu sorayım: Tükenmişlik önlenebilir mi?

Mia Baytop Russell: Evet, tükenmişlik önlenebilir. Kaynakları artırarak, düdüklü tencere örneğine dönersek, tamponlayıcı bir etki yaratabiliriz. Hayatımızı ve iş deneyimlerimizi olumlu şeylerle ne kadar doldurursak, stres ve talepler geldiğinde o kadar az sarsılırız.

Tükenmişlikle ilgili çalışmaların büyük bölümü bireysel bakış açısıyla öz bakıma odaklanıyor. Bu önemli bir parça, ancak tek unsur değil. Çünkü tükenmişlik bir iş yeri olgusudur ve iş yerinde ele alınabilecek faktörler vardır.

Bireysel açıdan öz bakım stratejileri oluşturmak ve sınırlar koymak önemlidir. Sınırların ne olması gerektiğini belirlemek gerekir. Ayrıca iş-yaşam dengesi ve iş-yaşam bütünleşmesinin sizin için ne anlama geldiğini belirlemelisiniz.

Hibrit çalışmada işten kısa süreliğine uzaklaşmanın faydası vardır; ancak bu zamanı gecenin geç saatlerine kadar çalışarak telafi ediyorsanız ya da bir süre uzaklaştığınız için suçluluk duyuyorsanız bu dengeyi yeniden değerlendirmeniz gerekir.

Ofiste tükenmişliği önlemek, liderlerin ve yöneticilerin yönetilmeyen veya kronik hale gelen iş taleplerini ve risk faktörlerini belirlemesine bağlıdır. Kontrolünüzde olanları belirleyip önceliklendirerek ekipte veya kuruluşta stresi azaltabilirsiniz.

Motivasyona dönersek ekiplerimizi nasıl motive edebiliriz? İşin amacına yeniden odaklanmalarına yardımcı olabiliriz. Bu büyük bir motivasyon kaynağıdır. Ekip üyelerini mola vermeye teşvik edebilir veya kısa molaların önemini pekiştirebiliriz.

Uzaktan ya da hibrit çalışmaya geçtiğimizde su sebilinin etrafındaki sohbetleri kaybettik; ancak çalışanları ücretli izinlerini kullanmaya teşvik etmeli ve bunu davranışlarımızla göstermeliyiz.

Doğayla bağlantı kurmak, ofise bitkiler getirmek veya aydınlatmayı değiştirmek gibi pek çok strateji kullanılabilir. Kuruluşların ve liderlerin kontrol edebileceği çok sayıda şey vardır.

Dokuzuncu bölümde, iş yerindeki en önemli sorunlardan bazıları için politika ve prosedürlerden yeterli malzeme ve ekipmana, özerklikten kontrole kadar pek çok fikir ve strateji sunuyoruz. İş yerine sosyal-ekolojik bir yaklaşımla bakıyoruz.

Her bireyin en iyi yönlerini ortaya çıkarmaya yardımcı olmak için değiştirilebilecek kişisel, işle ilgili ve örgütsel faktörler vardır.

Tim Reitsma: Bunu özetleme biçimini beğendim: kişisel faktörler, işle ilgili faktörler ve örgütsel faktörler. Liderler ve ekip yöneten kişiler olarak ilişki kurup kişisel faktörleri anlamamız gerekiyor.

İşle ilgili faktörler üzerinde kontrolümüz var. Bir işi değiştirip değiştiremeyeceğimiz önemlidir; ancak bunu sahiplenmek, konuşmak ve ekibimizi desteklemek gerekir. Örgütsel faktörler de belirsizlik yaratabilir. Nereye gittiğimiz ve ne yaptığımız net değilse tükenmişlik ortaya çıkabilir.

Piyasada toplu işten çıkarmalar var. İşten çıkarılacak mıyım? Bu düşünce bile insanı bir döngüye sokabilir. Bugün dinleyen, tükenmişlik yaşayan ya da tükenmiş hisseden bir ekibi yöneten birine verebileceğin tek tavsiye nedir?

Mia Baytop Russell: Bu konuşma tükenmişliğin bireyin hatası olmadığı ve bu nedenle kuruluşun hatası olduğu fikri etrafında şekillendi. Benim tavsiyem şu olur: Tükenmişlik kuruluşun sorunudur, ancak kuruluşun hatası olmak zorunda değildir. İyi haber şu ki bunu değiştirme gücüne sahipsiniz. Tükenmişlik azaltılabilir.

Bu çok önemli bir konu olsa da kontrol edebileceğiniz ve olumlu yönde etkileyebileceğiniz bir şeydir. Pek çok olumsuz etkiden söz ettim; ancak iyi haber, bu konuda bir şeyler yapabilmenizdir.

Tim Reitsma: Bu konuda bir şeyler yapabiliriz. Tükenmişlik bir gurur madalyası değildir. Ekibimizi sürekli tükenmişlik içinde işletiyoruz demek normal değildir. Eğer çalıştığınız kuruluşun tarzı buysa ve bu sizin tarzınız değilse kişisel bir çatışma olabilir.

Liderler, İK liderleri ve iş liderleri olarak kuruluşlarımızda neler olup bittiğine ve insanlara dikkat etmeliyiz. Çalışanlarımız ve ekiplerimiz tükeniyorsa bu bizim sorunumuzdur. Bunu değiştirmemiz gerekir.

Ofisin köşesinde küçük bir yangın varsa onu yanmaya bırakamayız. Kıvılcım başka bir yere sıçrar ve sonunda binamız dumanla dolar. Tükenmişliğin bulaşıcı olması da sağlıklı bir ortam yaratmaz. Bu konuyu özen ve anlayışla ele almalıyız.

Mia Baytop Russell: Kesinlikle. Kitabımızda liderlerin kullanabileceği birçok örnek ve araç sunmaya çalıştık. Herkes için tek bir doğru yol olduğunu söylemiyoruz.

Sektörünüzü, alanınızı ve ekibinizdeki rolleri biliyorsunuz; dolayısıyla neleri ele alabileceğinizi de biliyorsunuz. OJP çerçevesinin yararlı olmasını ve sunduğumuz çalışma sayfaları ile araçların yön göstermesini umuyoruz. Bu araçlar reçete sunmaz, ancak size yön verir. Bunun pratik olmasını istiyoruz.

Çünkü insanlar bu sorunu çözmek istiyor. Sadece teori istemiyorsunuz; uygulamaya koyabileceğiniz bir şey istiyorsunuz.

Tim Reitsma: Kitapla ilgili sevdiğim şeylerden biri de bu. Tükenmişlik ve tükenmişliği önleme hakkında yalnızca genel düzeyde konuşmuyoruz. İş yerinize taşıyabileceğiniz pratik çözümler ve araçlar sunuyoruz. Kitabın bağlantısını program notlarına ve peoplemanagingpeople.com adresine ekleyeceğiz.

Dinleyenler, “Tim, lider olmanın ne anlama geldiğini sormadı” diye düşünmüş olabilir. Bölümlerin sonunda bunu sormaya başladım. Tükenmişlik konusu üzerine yaptığınız çalışmalar için teşekkür ederim.

Bugün konuşmamızda liderlerden çok bahsettik. Lider olmak ne anlama geliyor? Senin için liderliğin tanımı nedir?

Mia Baytop Russell: Örgütsel liderlik çalışmalarımdan yararlanmadan edemem. Lider, başkalarını etkileyen ve onlara ilham veren kişidir. Liderliği bir rol olarak görmüyorum; rol olabilir ancak liderlik daha çok bir varoluş biçimi, bu sürece katılım ve etkileşimdir.

Hepimizin liderliği benimseyebileceğine ve liderlik ilkelerini gösterebileceğine inanıyorum. Liderliği iyi bir sonuca ulaşmak olarak düşünmeyi seviyorum; ancak iyi bir lider hakkında değil, lider hakkında konuşup konuşmadığımız konusunda büyük bir tartışma var.

Bu nedenle etki ve ilham kavramlarına, yani arzu edilen nihai hedefe geri dönüyorum.

Tim Reitsma: Bu konuşmadan kesinlikle ilham aldım ve konuyu daha derinlemesine incelemek için etkilendim. Dinleyicilerimizin bildiği gibi People Managing People’daki amacımız daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmaktır.

Bunun kolektif bir yaklaşım olması gerekiyor. İster bireysel katkı sağlayan biri olun, ister insanları yönetin, ister kuruluşun en üstünde oturun; hepimizin bu konuya odaklanması gerekiyor. Bu ifade sende ne çağrıştırıyor?

Mia Baytop Russell: Sana tamamen katılıyorum. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmakta hepimizin bir rolü olduğuna inanıyorum. Bu bana Fired Up! kitabında da sözünü ettiğimiz, insanların mutlu ve üretken olabildiği gelişen ve güçlenen iş yerleri fikrini hatırlatıyor.

Çalışarak çok zaman geçiriyoruz; uyanık olduğumuz saatlerin ve hayatımızın büyük bölümünü işte geçiriyoruz. Yaşam kalitemize katkıda bulunan bir yerde olmayı hak ediyoruz.

“Enerjik” ifadesini kullanmamız tesadüf değil. İşe tutkuyla ve anlam duygusuyla gidebilir, yaptığınız şey hakkında heyecan duyabilirsiniz. Bunun daha iyi bir çalışma dünyasının merkezinde olduğunu düşünüyorum.

Güvene ve yüksek kaliteli ilişkilere dayalı, kendinizi güvende hissettiğiniz, en iyi halinizi işe getirebildiğiniz ve anlamlı katkılar sunabildiğiniz bir çalışma dünyası. Bu harika bir hedef. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak için yaptığınız işi takdir ediyorum.

Tim Reitsma: Teşekkür ederim. Tükenmişlik ve ekibinizi tükenmişlikten bağlılığa dönüştürme konusu daha iyi bir çalışma dünyası yaratmamıza yardımcı olacak.

Önemli olan bunu nasıl yapacağımız. Bugünkü bölümde somut yollar sundun. İlişkiler kurmak ve işe bakmak kadar basit olabilir. Bir roldeki tükenmişlik risk faktörlerini belirlemek gerektiğini söyledin.

Roller tasarlarken, ekipler kurarken ve yeni görevler oluştururken hiç oturup olası tükenmişlik alanlarının nerede olduğunu düşünmemiştim. Tükenmişlik ve belirsizlik çoğu zaman birlikte ilerliyor. Bu nedenle neyi netleştirmemiz gerektiğini sormalıyız.

Mia, çok teşekkür ederim. Bir kez daha söyleyeyim: Çok heyecanlıyım. Bu kitabı yazmanızdan ve pratik araçlar ile içgörüler sunmanızdan heyecan duyuyorum. Dinleyen herkese bir kopya edinmesini tavsiye ederim.

Kuruluşunuzu dönüştürmenin gerçek ve pratik yollarını arıyorsanız bu kitap sizin için. Size ilham verecek ve kuruluşunuzu dönüştürmenize yardımcı olacak. Bugün bizimle zaman geçirdiğin için teşekkürler.

Mia Baytop Russell: Ben teşekkür ederim. Zamanınızı takdir ediyorum. Becca’ya ve ekibinize de teşekkürler. Daha fazla bilgi edinmek isteyenler thinkfiredup.com adresine giderek web sitemize göz atabilir.

Tim Reitsma: Harika. thinkfiredup.com. Bunu program notlarına ekleyeceğiz.

Dinleyen herkesten geri bildirim almayı her zaman çok seviyoruz. Bu bölüm hakkında geri bildiriminiz veya ele almamızı istediğiniz konular varsa bana tim@peoplemanagingpeople.com adresinden e-posta gönderebilirsiniz.

Görüşlerinizi ve e-postalarınızı okumaktan mutluluk duyarım. Ayrıca People Managing People’a abone olmayı unutmayın; böylece Mia ile yaptığımız bu bölüm gibi iyi bölümleri kaçırmazsınız.

Mia, katıldığın için tekrar teşekkürler. Tüm bağlantıları program notlarına ekleyeceğiz. Herkese harika bir gün diliyorum.

Mia Baytop Russell: Teşekkür ederim.