Enerjik ve Üretken Bir Ekip Nasıl Kurulur? (Valuable Change Co.’dan Brendon Baker ile)

Deşifreyi okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak oluşturmayı deniyoruz. Lütfen bazı yazım hatalarını mazur görün; bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmayabiliyor.

Brendon Baker

Momentum motivasyon değildir. Burada aradaki farkı ortaya koymak faydalıdır. Motivasyon dardır. Motivasyon, momentumun yalnızca bir parçasıdır. Motivasyon tamamen şununla ilgilidir: Birinin bizim için bir şey yapmasını nasıl sağlarız? Onu bizim için bir şey yapması konusunda nasıl motive ederiz? Bu nedenle kapsamı dardır. Momentum ise daha geniştir. Esas olarak ekiplerimizin nerede olduğunu değerlendirmektir.

Timothy Reitsma

People Managing People podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak ve mutlu, üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz Tim Reitsma. Bugünkü konuğumuz, Valuable Change adlı harika kitabın yazarı Brendon Baker. Ekiplerimiz ve kuruluşlarımız içinde nasıl umut ve enerji yaratabileceğimizi ele alacağız.

Her ekip üyesinin mevcut momentum düzeyini teşhis etmenizi ve ardından bunu oluşturup büyütmeye devam etmek için neler yapmanız gerektiğine dair net bir strateji sunmanızı sağlayan momentum yolu adlı fikri derinlemesine inceleyeceğiz.

Merhaba Brendon! People Managing People podcast’ine hoş geldin. Burada olman harika. Birkaç dakika içinde Valuable Change adlı kitabına değineceğiz. Bu podcast boyunca kitabın tanıtımını yapmaya devam edeceğim; çünkü bizi dinleyen herkesin gidip bu kitabı alması gerektiğini düşünüyorum. Kitap liderliği, değişimi ve projeleri son derece başarılı bir şekilde açıklıyor.

Podcast’e hoş geldin.

Brendon Baker

Teşekkür ederim. Beni davet ettiğiniz için teşekkürler. Burada olmak büyük bir mutluluk.

Timothy Reitsma

Konumuza geçmeden önce dinleyicilerimize biraz kendinden bahseder misin? Neler yaptığını, nerede olduğunu ve diğer önemli şeyleri anlatır mısın?

Brendon Baker

Elbette. Ben Brendon Baker.

Valuable Change Co.’yu kurdum. Takıntılı olduğum konu, değişim liderlerinin gerçek değer yaratmasını sağlamak. Kariyerim boyunca değişim alanında neredeyse her rolü üstlendim. Proje yönetiminden liderliğe ve desteğe kadar aklınıza gelebilecek her türlü görevi yaptım.

Hatalar yaptık ve bunlardan ders çıkardık. Bu süreçte, en karmaşık durumlardan bazılarında değer yaratmayı başardım. Buradaki tekrar eden temalardan biri, farkı yaratan şeyin değişim liderliğinin gücü olmasıydı. Bu nedenle değişim liderlerinin gerçek değer yaratmasına yardımcı olmaya odaklanıyorum.

Ancak yolculuğum sırasında ikincil bir amaç da keşfettim: gereksiz karmaşıklıkla mücadele etmek. Çünkü hepimizin işleri gereğinden fazla karmaşıklaştırma eğilimi var. En basit cevabın genellikle doğru cevap olduğunu söyleyen Occam’ın usturasını unutuyoruz.

Daha karmaşıksa doğru olanın bu olduğunu varsayıyoruz. On beş aşamalı bir süreç değilse ilgilenmiyoruz. Bu nedenle insanların hayatlarına sadeliği yeniden kazandırmaya yardımcı olmak istiyorum.

Timothy Reitsma

Daha şimdiden girişinden yola çıkarak sormak istediğim çok sayıda soru var. Program öncesi hazırlıkta da söylediğin gibi, çoğu zaman senaryonun dışına çıkıyorum. Bu nedenle nereye gideceğimi şimdiden biliyorum. Ancak podcast’e eklediğim birkaç standart sorum var.

İlki şu: Lider olmak ne anlama gelir?

Brendon Baker

Burada biraz sanatsal özgürlük kullanacağım ve sorunu biraz yeniden şekillendireceğim. Bunu “değişim lideri olmak ne anlama gelir?” şeklinde yorumlayacağım.

Timothy Reitsma

Harika.

Brendon Baker

Değişim lideri, değişim sürecini bütünsel biçimde ilerleten kişidir. “Ne yapıyoruz?” sorusunun ayrıntılarında ya da tüm paydaşların ve diğer unsurların içinde kaybolmadan bütünü görebilme yeteneğine sahiptir.

Özellikle dört şeyi iyi yaparlar. Güçlü ve net bir değişim çağrısı oluştururlar. Değişim momentumunu yaratır ve korurlar. Herkesin süreci yürütmesini kolaylaştırmak için benim 80/20 değişim platformu adını verdiğim yapıyı oluştururlar. Son olarak stratejik etkilerini kullanırlar. Bu dört unsur, benim değişim liderliğinin üç dalgası olarak adlandırdığım çerçevede yer alır.

Bunlara özellikle dalga diyorum; çünkü değişim liderliğinin dışa doğru yayıldığını fark ettim. Önce temeli doğru kurmanız gerekir. Ardından bu etki ekibinizin içine, ekibinizin dışına ve hatta müşterilerinize kadar yayılır. Burada insani bir dalga etkisi vardır.

Bunu açıklamak için sana bir soru sorayım Tim. En son dışarıda yemek yeme deneyimini anlatır mısın? Yakın zamanda bir restorana ya da benzer bir yere gittin mi?

Timothy Reitsma

Evet, eşimle yılbaşı gecesinde harika bir randevu yaşadık. Bu podcast’i muhtemelen aylar sonra yayımlayacağız; dolayısıyla o zamandan beri birkaç kez daha buluşmaya çıktık. Ama gerçekten harika bir deneyimdi.

Brendon Baker

Harika. Şimdi sana şunu sorayım. Garsonunuzun iyi bir deneyim yaşadığınız için ilgili, ihtiyaçlarınızı karşılayan, destekleyici ve dikkatli olduğunu varsayıyorum. Doğru mu?

Timothy Reitsma

Kesinlikle, evet.

Brendon Baker

Garsonlarınız alaycı ve kaba olsaydı, orada bulunmak istemedikleri izlenimini verseydi deneyiminiz yine bu kadar olumlu olur muydu?

Timothy Reitsma

Kesinlikle olmazdı. Yemek olağanüstü olsa bile tekrar gitmeyi sorgulardık.

Brendon Baker

İşte bu, dalga etkisinin çok basit bir örneği. Garson kötü bir gün geçiriyor olabilir ve bunu müşterilere yansıtabilir. Müşteriler de bunun sonucunda olumsuz bir deneyim yaşar.

Aslında kötü gün geçiren kişi garson olmayabilir. Restoran müdürü kötü bir gün geçiriyor olabilir. Bunu garsonlara yansıtır, garsonlar da müşterilere yansıtır ve etki dalga gibi yayılır. Basit bir örnek, ancak bunun tam olarak gerçekleştiğini gördüm. Yüz milyonlarca dolarlık bir değişim projesinde.

Timothy Reitsma

Vay canına.

Brendon Baker

Liderlik zayıftı. Liderlik istikrarsızdı. Temel istikrarsızdı. Bu durum değişim ekiplerine yansıdı. Onlar da istikrarsızdı. Umutsuzluğun derinliklerinde sıkışıp kalmışlardı. Momentumları düşüktü ve bu durum sonunda tüm dış paydaşlara yayıldı. Değişim başarısız oldu.

Timothy Reitsma

Bu pahalı bir hata. Bu bana kariyerimde yıllar önce yaşadığım bir değişim hikâyesini hatırlattı. Satın alınan bir şirketin entegrasyon ekibinin parçasıydım. Gelen değişim ekibi tüm sistemlerimizi ve süreçlerimizi inceliyordu.

Bunu asla unutmayacağım. Liderlerden biri geldi ve “Tim, ekibin için harika bir sistem kurmuşsun. Harika süreçler oluşturmuşsun. Ama bunları çöpe atacağız ve benim yöntemimi uygulayacaksın,” dedi. Hepsi bu kadardı. Senin örneğinde olduğu gibi, sence nasıl tepki verdim? “Harika, tamam, kulağa iyi geliyor” mu dedim, yoksa “Pekâlâ, başlıyoruz” mu dedim?

Brendon Baker

Aynen öyle. Sanırım soruya dönecek olursak, değişim liderliği değişimi bütünsel biçimde ilerletme, dalgaları akılda tutma ve değişimi birçok kanaldan ileriye taşıma becerisidir.

Timothy Reitsma

Bu bana başka bir podcast konuğunun liderliğin bir enerji olduğundan bahsetmesini de hatırlattı. Dalga dediğinde bunu enerji olarak görüyorum. Bugün kötü bir ruh hâliyle uyandığımı, ekibimle toplantı yapmam gerektiğini ve bu enerjiyi ekibime yansıttığımı düşünelim. Onlar da kuruluş içindeki ya da dışındaki diğer paydaşlarla konuşacak ve farkında olsak da olmasak da bu enerji kuruluş genelinde dalga dalga yayılacak.

Bunu ifade etme şeklini ve bu görseli seviyorum. Değişim içinde olsak da lider olsak da büyük bir dalga etkisi oluşuyor. Sürekli değişim liderleriyiz. Yönleri, temel performans göstergelerini, ölçümleri ve stratejileri her zaman değiştiriyoruz.

Bir sonraki sorum bununla bağlantılı. People Managing People olarak daha iyi bir çalışma dünyası kurma misyonuyla hareket ediyoruz. Kendimize sorduğumuz sorulardan biri şu: Bunu duyduğunda aklına ne geliyor?

Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak ne anlama gelir?

Brendon Baker

Benim aklıma benim 80/20 platformu adını verdiğim şeyi oluşturmak geliyor. Uygunsa bunu açıklayan küçük bir hikâye anlatmak istiyorum. Bu, “imkânsız zafer” adı verilen bir hikâye. 1935 yılında tek başına Nazileri yenen İtalyan bir adamın hikâyesi.

Adı Tazio Nuvolari’ydi. İtalyan bir Grand Prix pilotuydu. 1935 Almanya Grand Prix’sinden bahsediyoruz. Almanya Grand Prix’si, o dönemde Üçüncü Reich tarafından Almanların dünyanın en iyisi olduğunu kanıtlamak amacıyla tasarlanmıştı. Amaç, Alman bir otomobil kullanan Alman bir pilotun yarışı kazanmasıydı.

Bunun gerçekleşmesini sağlamak için Üçüncü Reich, Alman takımları Auto Union ve Mercedes’e daha iyi otomobiller üretmeleri için büyük miktarda para verdi. Otomobilleri daha hızlı ve daha güçlüydü. Virajları daha iyi dönüyorlardı. Süspansiyon sistemleri daha iyiydi. Araçları rakiplerinden çok ilerideydi. Sonra İtalyan bir otomobil kullanan İtalyan pilot Tazio Nuvolari vardı.

Üç yaşındaki bir Alfa Romeo kullanıyordu. Dezavantajlı olduğunu söylemek yetersiz kalırdı. Yarış günü geldiğinde hava çiseliyordu ve pist ıslaktı. Tazio sıralama turlarında iyi dereceler elde etti. Başlangıç çizgisinin üst sıralarına oldukça yakındı. Yarış başladı ve kötü bir çıkış yaptı.

Toz içinde kaldı. Almanlar hızla uzaklaştı. Ancak Tazio’nun bir kozu vardı. Yeni bir tekniğe öncülük ediyordu: dört tekerlekten savrulma. Islak pistte virajları dört tekerlekten savurarak dönmeye başladı.

1935 yılında kullandıkları araçların, üzerine modern bir otomobilden daha güçlü motor bağlanmış geliştirilmiş go-kartlar olduğunu düşünün. ABS yoktu, emniyet kemeri bile yoktu. Bu adamlar gerçekten sınırda yaşıyordu.

Tazio ıslak pistte dört tekerlekten savrulma tekniğini kullanarak liderliği geri aldı ve yarışın yaklaşık yarısına kadar liderliğini korudu. Ardından Almanlar pit stop için geldiler. Tazio’nun yakıt pompası arızalandı. Pit ekibi yakıt şişeleri ve bulabildikleri her şeyle otomobile yakıt doldurmaya çalışıyordu. Sonunda depoyu doldurdular, ancak Tazio önemli dakikalar kaybetmişti.

Yarış onun için bitmiş gibi görünüyordu. Fakat piste döndüğünde adeta kendinden geçmiş gibi sürdü. Sekizinci, yedinci, altıncı ve beşinci sıraya yükseldi. Son tura gelindiğinde ikinci sıradaydı ve öndeki Alman otomobile giderek yaklaşıyordu.

Alman pilot pit stop yapmayı planlıyordu ancak liderliği kaybetmemek için bunu erteledi. Böylece lastiklerini son tura kadar kullandı ve lastikler patladı. Otomobil pistin kenarına savruldu. Tazio liderliği aldı ve İtalyan bir pilotun İtalyan bir otomobille Almanya Grand Prix’sini kazanması kesinleşti. Kalabalık bunu çok sevdi; Üçüncü Reich ise sevmedi.

Harika bir hikâye, değil mi? Klasik bir ezilenin zaferi hikâyesi. Ancak ilk ona baktığımızda birinci sırada olağanüstü bir yetenek görüyoruz. Romantizmi bir kenara bırakırsak, ikinci ve dokuzuncu sıralar arasındaki yerlerin tamamını Mercedes ve Auto Union, yani iki Alman üretici, almıştı.

İlk on sıranın sekizi daha iyi otomobile sahip pilotlara aitti. O hâlde soru şu: Tazio gibi sıra dışı yeteneklere dayalı şirketler mi kuruyoruz, yoksa yüzde 80’lik kesim için bir platform oluşturacak, insan odaklı düşünceyi şirketlerimize yerleştiriyor muyuz?

Öğrenmeyi, insan odaklı yetkinlik gelişimini ve momentumu bünyesinde barındıran şirketler oluşturuyor muyuz? Bana göre çalışma dünyasının geleceği, yüzde 80’lik kesimin daha hızlı ilerlemesine olanak tanıyacak insani unsurları yerleştirmektir.

Bu hikâyenin en sevdiğim kısmı şu: Tazio Nuvolari de bu sorunun cevabını biliyordu. O sezon Alman Auto Union takımına katılmak için başvurmuştu, ancak başvurusu reddedilmişti.

Timothy Reitsma

Harika bir hikâye. Yalnızca ezilenler için değil, geleceğin çalışma dünyasına bunu nasıl uygulayacağımız ve daha iyi bir çalışma dünyası kurma konusunda bu hikâyeyi nasıl ilham kaynağı hâline getireceğimiz açısından da ilham verici.

Kuruluşlarımıza baktığımızda çok fazla yetenek görüyoruz. Bu yeteneğin gelişmesi ve büyümesi için alan açıyor muyuz? Öğrenme fırsatları yaratıyor muyuz? Yalnızca en iyi performans gösterenler için değil, momentum yaratıyor muyuz? En iyi performans gösterenler kuruluşta en çok konuşan kişiler olabilir. Ancak her zaman böyle değildir.

Bazen en çok konuşan kişi en iyi performans gösteren kişi değildir. Belki de sessizce çalışan ve sunabileceği çok fazla yeteneği olan kişi asıl ezilendir. Biz sadece onun potansiyelini ortaya çıkarmamışızdır. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak momentum yaratmaktır. Bunu nasıl yaparız? İşte bu, Valuable Change kitabınla harika biçimde örtüşüyor: Bu momentumu nasıl yaratırız?

Kitabın beşinci bölümünde John C. Maxwell’den yaptığın alıntıyı çok seviyorum: “Momentum sorunlarınızın yüzde 80’ini çözer.” Çalışmanın geleceğinin ve daha iyi bir çalışma dünyası kurmanın momentumla ilgili olduğunu biliyorsak bunu nasıl yaparız? Nereden başlarız?

Brendon Baker

Momentum hakkında düşündüğümde, her şeyden önce momentumun motivasyon olmadığını söylerim. Aradaki farkı ortaya koymak faydalıdır. Motivasyon dardır. Motivasyon, momentumun yalnızca bir parçasıdır. Motivasyon birine bizim için bir şey yaptırmakla ilgilidir. Momentum ise daha geniştir. Ekiplerimizin nerede olduğunu değerlendirmektir.

Umutsuzluğun derinliklerinde mi bulunuyorlar, yoksa değiştirmeye ve liderlik etmeye çalıştığınız şey için çatılarda zafer çığlıkları mı atıyorlar? Yoksa bu iki uç arasında bir yerde mi bulunuyorlar? Momentum hakkında düşündüğümde bunu X ve Y eksenleriyle açıklıyorum.

Kitapta yer alan ve “momentum yolu” adını verdiğim bir araç var. Bir X ve Y ekseni hayal edin. Y ekseninde düşükten yükseğe doğru umut var. X ekseninde düşükten yükseğe doğru enerji var. Bu, düz bir 45 derecelik çizgi değil. Umut arttıkça enerjinin eşit oranda arttığı bir durum söz konusu değil.

Yaygın hata burada ortaya çıkıyor. İnsanları nasıl motive edeceğimizi düşünüyoruz. Bir ekip umutsuzluğun derinliklerindeyse, kelimenin tam anlamıyla iş gününün bitmesini bekliyorsa, tüm hastalık izinlerini kullanmışsa, yıllık izni kalmamışsa ve orada bulunmaya hiçbir ilgisi yoksa, orada olmasının nedeni sıkışmış hissetmesiyse, bu en düşük noktadır.

Düşük enerji ve düşük umut düzeyindedirler. Bizim için çok üretken değildirler. Genellikle öfkeli, alaycı ve başa çıkılması zor kişilerdir; çünkü hayal kırıklıklarını çevrelerine yansıtırlar. Böyle bir grubu motivasyon teknikleriyle harekete geçirmeye çalışmak hiçbir şeyi değiştirmez.

Timothy Reitsma

Bu kadar alaycı birine nereye gittiğimizi ve ne yaptığımızı anlatmaya çalıştığını düşünüyorum. Vereceği tepki yalnızca omuz silkmek ve “Umurumda değil” demek olur.

Brendon Baker

Tam olarak öyle. Umurlarında değildir.

Timothy Reitsma

Momentum yolunda buna umutsuzluk diyorsun. Ben hâlâ bunu son derece alaycı, açıkçası umursamayan biri olarak görüyorum.

Brendon Baker

Çünkü hem umutları hem de enerjileri çok düşük. Buradaki tuzak, onları motive etmeye çalışmamanız gerektiğidir.

Motivasyon enerji yaratmakla ilgilidir. Umut ile enerji arasındaki çizgiyi çizdiğimizde bunun düz bir 45 derecelik çizgi olmadığını görürüz. Önce umuda, sonra enerjiye doğru güçlü biçimde eğilir. Buradaki ders şudur: Liderler olarak önce umut inşa etmeliyiz.

Sıkışmış olan, umutsuzluk yaşayan ya da korkuyla bunalmış herkes için onları bu durumdan çıkaracak umudu oluşturmalıyız. Umudu kısaca tanımlayayım. Umut, hem kuruluş içinde yaptıkları işe hem de kuruluşun bir parçası olarak kendi konumlarına ilişkin iyimserlik duygusudur.

Enerji ise benim tanımıma daha yakındır. İki küçük kızım var; biri dört, diğeri iki yaşında. İkisi de enerji dolu. Bahsettiğim enerji türü bu.

Personelimizin kızlarım gibi koltukların üzerinden atlamasını beklemiyorum. Ancak yine de coşku, dikkat ve sırada yapılması gereken her şeye hazır olma duygusudur. İşe gelmeleri ve katkıda bulunmalarıdır.

Önce umudu inşa etmeliyiz. Böylece umut yönüne eğilen ve ardından enerjiye doğru ilerleyen bir çizgimiz olur. Gözlemlediğim kadarıyla bir ekip, kuruluş veya birey beş aşamadan birinde bulunabilir. En düşük seviye, daha önce de söylediğim gibi, umutsuzluktur.

Bunun üzerinde korku, ardından umut, sonra motivasyon gelir. Umudu olan kişilerde motivasyon etkili olur. Son olarak fanatiklik gelir. Motive olmanın ötesinde bir aşama vardır. Hepimiz motivasyonu düşünürüz ama motivasyondan daha fazlası vardır.

Apple’a takıntılı insanları düşünmeyi seviyorum. Apple fanatikler yaratma konusunda olağanüstü başarılıdır. Yeni iPhone’u almak için gece boyunca sırada bekleyen insanlar bunun olağanüstü bir fanatiklik düzeyidir. Katlanmak zorunda oldukları acının önemi yoktur. Onlar için ödül ve aidiyet duygusu o kadar güçlüdür ki bunu yine de yaparlar. Liderler olarak ilerlememiz gereken fanatiklik budur. Bu, gerçek anlamda yüksek momentumdur.

Timothy Reitsma

Kariyerin boyunca değişim liderliği ve değişim yönetimi alanında çalıştın. İç fanatikler yaratmayı başaran çok sayıda kuruluş gördün mü?

Şirket isimleri vermek zorunda değilsin, ancak bu momentum yolunda bunun nasıl yapıldığını gerçekten merak ediyorum. Herkese çok büyük miktarda hisse opsiyonu vermek, sınırsız izin sunmak ya da benzeri yan haklar sağlamak mı gerekiyor? Umutsuzluk çukurunda bulunan biri “Artık sınırsız iznim olduğuna göre işe gelmeme gerek yok” mu diyor? Yolculuğunda neler gördün?

Brendon Baker

Örnekler vermeden önce fanatiklik yaratmaya yardımcı olan iki temel mekanizmayı açıklayayım. Motive olmuş, yüksek enerjili ve yüksek performanslı insanlardan oluşan bir ekibiniz olduğunu düşünelim.

Bir sonraki aşamaya geçip fanatiklik yaratan gruplarda gördüğüm iki unsur var. Değişim alanında insanların yeni bir iPhone almak için gece boyunca sırada beklediğini genellikle görmüyorum. Ancak insanların geç saatlere kadar çalıştığını, değişim hakkında kendi aralarında konuştuklarını ve değişim için ağızdan ağıza yayılan pasif bir pazarlama oluşturduğunu görüyorsunuz.

Değişim elçileriniz ve e-postalarınız olabilir. Bunların hepsi dışarıdan içeriye doğru uygulanan tekniklerdir. Oysa ulaşmak istediğiniz şey pasif ağızdan ağıza iletişimdir.

Bunu iki şey yaparak gerçekleştirirsiniz. İlk olarak aidiyet duygusu yaratmanız gerekir. Brené Brown aidiyet ve bunun bize sağladığı kişisel ödül hakkında çok konuşuyor. İnsanların aidiyet hissetmesi, burada kendilerine yer bulduklarını ve yaptıkları işi sevdiklerini görmeleri için uygun bağlamı ve ortamı oluşturmalıyız.

İkinci adım, benim pozitif bozulma adını verdiğim şeydir. Bu, farklı bir şey yapmakla ilgilidir. Canberra, Avustralya’da yaşadığım için bürokratik ve hiyerarşik kamu kuruluşlarıyla sık sık çalışıyorum.

Böyle bir ortamda karar alma süreçlerini yataylaştırarak pozitif bir bozulma yaratabilirsiniz. Normalde birden fazla belgenin ve yönetişim katmanının yer aldığı üç haftalık karar alma sürecini değiştirebilirsiniz.

Yöneticiyi toplantıya getirdik ve bir sorun çözme toplantısı oluşturduk. Toplantı haftada bir yapılıyordu. Yönetici projenin içine kadar geldi. Proje ekibi sorunlarını getirdi. Sorunun küçük ya da büyük olması önemli değildi. Yönetici orada oturup kararları anında verdi ve kararlar tutanağa geçirildi.

Normalde üç ila dört hafta, bazen altı hafta süren karar alma süreci haftalık hâle geldi. Bu, orada pozitif bir bozulma yarattı. Bir teknoloji girişiminde “Bir karar için bir hafta bekleyemem” diyebilirsiniz. Ancak kamu kuruluşunda bu olağanüstüydü ve daha önce görülmemişti.

Herkes “Bu insanlar harika, her hafta karar alıyorlar” diye konuşmaya başladı. Pasif pazarlama ve dalga etkisi yayılmaya başladı. Değişimin momentumu arttı. İnsanlar karar alınacağını biliyordu. Net bir vizyonları ve aidiyet duyguları vardı.

Bu örnek, aidiyet duygusunu pozitif bozulmayla birleştirerek fanatik bir pasif pazarlama etkisi yaratmayı gösteriyor.

Timothy Reitsma

Kendimi o kuruluşta hayal edebiliyorum. Umutsuzluk noktasında, “Bir karara ihtiyacımız var. Sanırım altı hafta içinde alınır” diye düşünüyorum. Ancak umut ve enerji ekseninde değişim girişimleri başladıkça umudunuz yükseliyor. Kuruluşumuz için, ekibimiz için umut var diyorsunuz. Enerjiniz de yükseliyor; çünkü kararların daha hızlı alınabileceğini biliyorsunuz.

Bu nedenle değişimin kendi bölümünüzü ilerletmek için daha fazla çaba göstereceksiniz. Teknoloji veya girişim ortamında kararlar bazen bir yudum su içebileceğinizden daha hızlı alınır. Bir gün içinde sağa, sola, yukarı veya aşağı yönlenebilirsiniz.

Aidiyet duygusunu bununla birleştirmenizi de seviyorum. Bu, bir aile kuruluşu yaratmak değil; topluluk, güçlü iletişim, insanların söz sahibi olduğu ve ait hissettiği bir yer oluşturmaktır. Önyargılarımızı kapıda bırakıyor ya da onlarla yüzleşiyoruz.

Bu yaklaşımın değişim projelerinde ya da genel olarak liderlikte büyük değeri var. Çünkü umut yaratıp insanları motive edebilirsiniz. Ancak ekibinizin cuma günü barda şirketiniz hakkında konuşmasını nasıl sağlarsınız? Bunu duymak heyecan verici.

Brendon Baker

Evet. Değişim yöneten ya da yönetmeyen liderler olarak kendimize sormamız gereken soru tam da bu: Ekiplerimizin bizim hakkımızda, ideal olarak olumlu biçimde, konuşmasını nasıl sağlarız?

Cuma günü barda bizim hakkımızda konuşmalarını nasıl sağlarız? Bu soruyu sormak düşünmeyi başlatır. Onların kendilerini ait hissetmesi için nasıl bir topluluk oluşturacağınızı düşünürsünüz. Pozitif bozulma da çok önemlidir; çünkü onlara konuşacakları bir şey verir. Pozitif bozulma yoksa konuşacak hiçbir şey de yoktur.

Timothy Reitsma

Pozitif bozulmayı biraz daha inceleyelim. Bu, iş yerlerimizde her gün kullandığımız bir terim değil. Motivasyon ve momentum hakkında konuştuk. Pozitif bozulma konusunda lider olarak nereden başlarız?

Daha önce söylediğim gibi, bir kuruluşa girip “Artık bunu benim yöntemimle yapacaksınız” demeden bu dalgaları nasıl yaratırız? Yeni bir ekibe liderlik eden biriyseniz ve nereden başlayacağınızı bilmiyorsanız ne yaparsınız? Bu pozitif bozulma mı, yoksa yalnızca bozulma mı?

Brendon Baker

Bence çoğu zaman ikincisi.

Bu soruyu gerçekten sevdim. Ancak bu varsayımsal durumda tavsiyem şu olurdu: Bir dakika. İnsanların nerede olduğunu bilmeden fanatikler yaratmaya çalışıyorsun. Umut ya da aidiyet duygusu oluşmamışsa motivasyon veya bozulma yaratmaya çalışmamalısın.

İlk tavsiyem momentum yolunda nerede olduğunuzu belirlemek olurdu. Hem sizin hem de ekibinizin nerede olduğunu anlayın. Diyelim ki ekip son derece motive. Net bir vizyon oluşturdunuz ve herkes motive hissediyor. Kendilerini yetkilendirilmiş hissediyorlar.

Bu durumda önemli kurumsal özellikleri ve sorun noktalarını incelemeye başlarsınız. Bir süre dinler, dikkat eder ve gözlemlersiniz. Altı haftalık karar alma örneğini bu yüzden verdim. Bu, o kuruluşta ve açıkçası çoğu kamu kuruluşunda büyük bir sorun noktasıydı.

Bunu kısaltmak ve karar alma sürecini tamamen yataylaştırmak orada büyük bir bozulma yarattı. Teknoloji girişiminde kararlar su içmeden önce bile alınıyorsa, böyle bir ortamda nasıl bozulma yaratırsınız? Belki de güçlü bir yönlendirici ve çok net bir vizyon oluşturarak.

Kararlar bu kadar hızlı alındığında ortam kolayca kaosa dönüşebilir. Olumlu ya da tutarlı bir kaos olabilir ama yine de kaostur. Böyle bir ortamda belki düzen duygusu yaratmanız gerekir.

Asıl bakmanız gereken şey, kuruluşumuzdaki temel sorun nedir sorusudur. Ardından denemeler yaparsınız. Motivasyon düzeyinde olan bir ekipte deneme yapabilirsiniz. Başarısız olmanın güvenli olduğunu hissederler. Siz de başarısız olmanın, düşünmenin ve öğrenmenin güvenli olduğunu hissedersiniz.

Öğrenme hakkında çok konuşuyorum ve birçok müşterinin öğrenen kuruluşlar oluşturmasına yardımcı oluyorum. Bugün bunun ayrıntılarına giremeyebiliriz; belki gelecekte konuşuruz. Başarısız olmanın ve öğrenmenin güvenli olduğu duygusunu oluşturmalısınız. Deneme yaptığınızda neyin işe yaradığını bulursunuz ve bozulmayı bu deneyler aracılığıyla yaratırsınız.

Timothy Reitsma

Liderlere verdiğin ilk mesaja dönüyoruz: Dinleyin. İyi sorular sorun, dinleyin ve öğrenin. Liderliğin iki niteliğini hiçbir kursta ya da programda görüp görmediğimi bilmiyorum: Nasıl dinleriz? Gerçekten nasıl dinleriz?

Dikkat dağıtıcı unsurları ve bildirimleri kapatıp aktif biçimde dinlemeliyiz. Dinlemenin dört düzeyinden bahsedildiğini gördüm. En üst düzey, çevrenizdeki her şeyi dışarıda bırakıp odaklanabilmektir.

Öğrenmek de liderliğin önemli bir parçası. Yeni veya mevcut ekibiniz için neyin işe yaradığını öğrenmek momentum yaratır. Önceki ekibinizde işe yarayan şey yeni ekibinizde işe yaramayabilir. Herkes farklı çalışır. Başarısız olmanın kabul edilebilir olduğu bir deneme kültürü yaratmalısınız.

Başarısız olduğum ve azarlandığım kuruluşlarda çalıştım. Korku böyle oluşuyor. Motivasyon ya da fanatiklikten korkuya doğru hızla ilerliyorsunuz. Kuruluşlarımızdaki insanlar korkuyor mu?

Bir lider olarak ekibinize bakın. Size iyi geri bildirim verebiliyorlar mı? Deneme yapma izinleri var mı? Kamu kuruluşundaki örneğinizde insanların başlangıçta biraz korktuğunu tahmin ediyorum. Yukarıdan gelen yöneticinin alt düzey ofise gelip karar vermesi farklı bir durumdu.

Brendon Baker

Evet, başlangıçta kesinlikle korku vardı. Bu durumda şanslıydık; çünkü yönetici geçinmesi kolay ve insan ilişkileri güçlü biriydi. Böyle bir konumda bulunan insanların genellikle ilişki kurma konusunda deneyimi olur. Bu, korkunun normalden daha hızlı azalmasını sağladı.

Buna rağmen korku vardı. Ancak birkaç hafta ve birkaç tur sonrasında faydalar olası korkunun çok üzerine çıktı ve insanlar alıştı. İnsanlar uyum sağlama konusunda çok iyidir. Hayatında zam alan herkes, yaşam standardını bir kademe yükseltmenin ne kadar hızlı ve kolay olduğunu bilir. Para bir anda nereye gitti diye düşünürsün. Uyum sağlama yeteneğimiz şaşırtıcıdır.

Burada da aynı şey oldu. Kuruluşta farklı bir şey yaparak pozitif bozulma yarattık. İç grup buna çok uzun sürmeden uyum sağladı ve bu son derece etkili oldu. Ayrıca yönetici altı ay sonra terfi etti ve daha üst bir göreve geçti. Bu girişim onun için de faydalı oldu.

Timothy Reitsma

Bu hem onun hem de kuruluşun yararınaydı. Anlattığın gibi güçlü bir lider olarak oraya “Bunu yaparsam terfi ve zam alırım” gibi bencil bir niyetle gitmediğinden eminim.

Bizi dinleyenler için, eğer böyle bencil bir niyetiniz varsa sahte liderler hakkındaki önceki podcast’imi dinleyebilirsiniz. Her şey o temel ile başlıyor.

Kitabında çekirdek momentum hakkında başka bir diyagram daha var. Bunu birkaç dakika anlatabilir misin? Liderlik perspektifinden çekirdek momentum yaratmakla başlıyor. Diyagramda çekirdek momentumun bulunduğu küçük bir daire, dışarıya uzanan iç etkileyiciler ve etrafında topluluk adı verilen kesikli bir çizgi var. Bu görseli bize anlatır mısın?

Brendon Baker

Az önce sen anlattın. İşim bitti, değil mi?

Timothy Reitsma

İşini elinden aldım.

Brendon Baker

Harika.

Timothy Reitsma

Artık ikinci kitabı yazıyorum.

Brendon Baker

Ben de bir sonraki kitabım hakkında yazacağım.

Evet. Anlattığın şey benim değerli insanlar yaklaşımı adını verdiğim fikirdir. Bu, değişimin içiyle dışını nasıl birbirine bağlayacağımızla ilgilidir. İçeriden dışarıya doğru, kontrol alanımızdan başlayıp müşterilere ve diğer paydaşlara kadar uzanır.

Diyagram oldukça basittir. İçeride çekirdek momentumun bulunduğu bir daire vardır. En azından umutlu, motive veya fanatik olmalarını sağlamalısınız. Umudu inşa etmeli ve korkuyu yönetip mümkün olduğunca ortadan kaldırmalısınız.

Sonra dışarıya doğru uzanırsınız. Doğru insanları nasıl bulacağımız ayrı bir tartışma konusu, ancak bunu kısaca açıklayayım. Kuruluşlarımız, insanlar tarafından oluşturulan tüm ağlar gibi merkezler ve düğümlerden oluşan aynı ağ modellerini izler.

Kuruluşunuz içinde bağlantı sağlayan insanlar vardır. Kuruluşun bağlayıcı unsurlarıdır. İnterneti düşünün. İnternette herhangi bir web sitesini nasıl bulursunuz? Google, Facebook veya Amazon gibi büyük bağlayıcılardan birini kullanırsınız. Bing’i de anmalıyım; eminim onu kullananlar vardır.

Bu merkezlerden birine gidersiniz ve ardından ihtiyacınız olan yere ulaşırsınız. Aynı model kuruluşlarımızda da vardır. Oran trilyonda bir değildir ama kuruluş içinde temel bağlantıları sağlayan insanlar vardır. Sanat, bu insanları bulmak ve onları davanıza kazandırmaktır. Ardından onların etrafında bir topluluk kurarsınız.

Bu insanlara iç etkileyiciler diyorum. Onları yanınıza alır, çevrelerini sarar ve kuruluşunuzun farklı noktalarında gözlem noktaları olarak kullanırsınız. Değişim elçilerini düşünün. Bu iç etkileyicileri bulmayı başarırsanız, kuruluşunuzdaki en etkili değişim elçilerine sahip olursunuz. Çünkü insanlar onlara gider ve onları örnek alır.

Onları yanınıza aldığınızda, aslında bütün bir grubu da yanınıza almış olursunuz.

Peki onları nasıl buluruz? Bunun özeti iki sorudur. Kuruluş genelinde kısa bir anket yaparsınız. İlk soru şudur: “Herhangi bir projede herhangi üç kişiyle çalışma fırsatınız olsaydı kimlerle çalışırdınız?” Herkesten üç isim alırsınız.

Ardından “Kuruluşla ilgili güncellemeler, haberler ve söylentiler için kime gidersiniz?” diye sorarsınız. Bir isim alırsınız. Sonra isimleri sayarsınız. Bir isim ne kadar sık geçiyorsa, o kişinin iç etkileyici olma ihtimali o kadar yüksektir. Bu size güzel bir harita verir.

Veriye yatkın kişiler bu veriyi birçok farklı biçimde inceleyebilir. Örneğin kendi departmanları dışındaki en fazla bağlantıya kimin sahip olduğunu görebilirsiniz. Genel olarak bu yöntem, daha büyük bağlantı gücüne sahip kişilerin listesini verir. Hedeflemeniz gereken kişiler bunlardır.

Timothy Reitsma

Bunu söylerken birkaç kuruluş önce çalıştığım büyük bir kuruluşta bir isim aklıma geldi. Ekibimde pek çok kişinin başvurduğu bir kişi vardı. Tavsiye almak, dedikodu yapmak ya da kuruluş hakkında kötü konuşmak istediklerinde ona giderlerdi. Kuruluşta büyük bir etkisi vardı.

Büyük bir yazılım değişikliğinden geçiyorduk; bir ERP ve CRM sistemi uyguluyorduk. Süreç karmaşıktı. Liderimle oturup bu kişiyi yanımıza almamız ve değişim elçisi yapmamız gerektiğini söyledim. Onu kazanırsak herkesin onu takip edeceğini biliyordum.

Onu değişim elçisi yapmak için çok çalıştık. Test ve eğitim çalışmalarının çoğunu yönetti ve kuruluşta büyük bir etkisi oldu.

Büyük bir değişimden geçiyor olsanız da olmasanız da ekip toplantılarında, kısa toplantılarımızda veya haftalık toplantılarımızda enerjiyi hissederiz. Bunu video üzerinden yapıyor olsak bile senin enerjini hissediyorum.

Bu enerjiyi doğrudan ya da dolaylı bir bağlantı üzerinden alabiliriz. Ardından bunu topluluk ve kuruluş içindeki fanatikleri oluşturmak için kullanmaya başlayabiliriz.

Harika bir örnek ve oldukça basit. Bizi dinleyen liderler bunu gözlerinde canlandırabiliyorsa harika. Canlandıramıyorsa kitabı alıp bakmaları daha da iyi olur.

Programı kapatırken, keşke birkaç saat daha devam edebilsek; çünkü bu podcast’te ele alabileceğimiz çok fazla konu var. Ancak bizi dinleyen, lider olan, lider olmayı hedefleyen ya da büyük bir projeye liderlik eden biri için momentum yaratmaya başlamak adına tek bir tavsiyen var mı?

Brendon Baker

Aklımda bir şey vardı ama onu bırakacağım. Bu konuşmadan çıkan tavsiyem şu: Dinleyin. Bir an durun ve dinleyin. Çok erken motive etmeye ya da bozulma yaratmaya çalışmayın. Hemen harekete geçmeyin.

Bir müşteriyle çalışırken momentum yolunu tahtaya çizip “Siz ve ekipleriniz nerede?” diye soruyorum. Her zaman kendilerini motive olmuş veya daha yüksek bir noktaya yerleştiriyorlar. Ayrıntılara girdiğimizde ise çoğu zaman daha düşük bir seviyede olduklarını görüyoruz. Bu, “Harika gidiyoruz” şeklindeki sezgisel bir varsayım.

Tavsiyem şu: Bir an durun, dinleyin, doğru bir değerlendirme yapın ve ardından ilerleyin.

Timothy Reitsma

Harika. Günlük işlerinize devam ederken ya da güne başlarken veya günü bitirirken dinlemek önemli. Kendi sesinizi değil, başkalarının sesini dinleyin.

Kendi sesimizi duymayı ve kendimizi sürekli alkışlamayı severiz. Ancak ekiplerimizi dinlemeliyiz. Nerede olduklarını anlamalıyız. Bu, başlamak için harika bir tavsiye.

Brendon, burada bitirmek zorundayım ama seni kesinlikle yeniden konuk edeceğiz. Öğrenen kuruluşlar ve bunların nasıl oluşturulacağı hakkında konuştun. Bunun People Managing People’ın temasıyla uyumlu olduğunu düşünüyorum. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak ve öğrenen bir kuruluş oluşturmak zorundayız.

Bunu başka bir sohbete bırakalım ve yalnızca nedenini değil, nasılını da konuşalım. Seni ağırlamak büyük bir zevkti.

Bizimle zaman geçirdiğin için tekrar teşekkürler.

Brendon Baker

Asıl ben teşekkür ederim. Beni yeniden davet ettiğiniz için teşekkürler. Bu sohbetten büyük keyif aldım.

Timothy Reitsma

Bizi dinleyenler, bu sohbetten keyif aldıysanız lütfen ağınızla paylaşın. Podcast’i yayımladığımızda bağlantıları program notlarında ve sosyal medya hesaplarımızda paylaşacağız. Böylece Brendon, yaptığı işler, web sitesi ve kitabı hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz. Lütfen kitabı alın.

Her zaman olduğu gibi sosyal medyada bizi takip edin, abone olun ve yorum bırakın. Geri bildirimlerinizi duymaktan her zaman mutluluk duyuyoruz. Brendon, harika bir gün geçirmeni dilerim. Bizi dinleyen herkese de olağanüstü bir gün diliyorum. Hoşça kalın.