Kapsayıcı Bir Geri Bildirim Kültürü Nasıl Oluşturulur?

Metni okuyun:

Podcast’lerimizin yazıya dökümünü bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Becca Banyard: Araştırmalar, yöneticilerin kadınlara yönelik geri bildirim verirken nazik ancak genel ifadeler kullanma olasılığının daha yüksek olduğunu ortaya koydu. Olumlu geri bildirim almak o anda güzel hissettirebilir, ancak bu bilinçsiz önyargı kadınların değerli öğrenme ve gelişim fırsatlarını kaçırmasına neden oluyor. Peki bu konuda ne yapabiliriz?

People Managing People Podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak ve mutlu, sağlıklı, üretken iş yerleri kurmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz Becca Banyard!

Bugün WOMEN Unlimited’ın Başkanı ve CEO’su Dr. Rosina Racioppi bana eşlik ediyor. Kendisi bilinçsiz önyargıyı nasıl belirleyip ortadan kaldırabileceğimizi, kapsayıcı bir geri bildirim kültürünün nasıl göründüğünü ve bunu kendi kuruluşunuzda nasıl oluşturabileceğinizi paylaşacak. Ayrıca hak ettikleri yapıcı geri bildirimi alamadıklarını düşünen kadınların neler yapabileceğine dair bazı ipuçları verecek. Dinlemeye devam edin!

Merhaba ve programa hoş geldin, Rosina. Bugün burada olman harika.

Rosina Racioppi: Becca, çok teşekkür ederim. Bugünkü sohbetimizi sabırsızlıkla bekliyordum.

Becca Banyard: Dinleyicilerimizle kendin ve yaptığın iş hakkında biraz bilgi paylaşabilir misin?

Rosina Racioppi: Memnuniyetle. Kariyerimin ilk yarısını, çoğunlukla imalat ve kimya sektörlerindeki insan kaynakları işlevlerine liderlik ederek geçirdim.

Bu süreçte WOMEN Unlimited’ın kurucusu olan Jean Otte adlı bir kadınla tanıştım. Kuruluşuna katıldım, büyümesine yardımcı oldum ve sonunda işletmeyi ondan satın aldım. WOMEN Unlimited’ta ne yapıyoruz? Son 29 yıldır, kuruluşlarında daha fazla kadının lider olarak ilerlemesini isteyen şirketlerle ortaklık kuruyoruz.

Kadınların kariyerlerini hızlandırmalarına ve kariyerlerinde ulaşmak istedikleri hedeflere erişebilmeleri için oluşturmak istedikleri ivmeyi yakalamalarına yardımcı olan gelişim deneyimleri tasarlıyoruz. Kadınların yetenek havuzunda takılıp kalma eğiliminde oldukları kritik geçiş noktalarına odaklanıyoruz: kariyerin ilk dönemi, kariyer ortası ve yönetici düzeyi.

Yaptığımız işi, kuruluşların kadınların, yöneticilerinin ve kuruluş liderlerinin bir kadının kariyerinde ivme yaratmadaki rollerini anlamalarına olanak tanıyan kapsayıcı bir kültür oluşturmalarına yardımcı olmak olarak görüyoruz.

Becca Banyard: Harika. Ne güzel bir vizyon. Geri bildirim konusundaki sohbetimizde özellikle iş yerindeki kadınlarla ilgili geri bildirimlerden bahsedeceğiz. İş yerinde ve kariyerlerinde geri bildirim almanın kadınlar için neden bu kadar kritik olduğu hakkında biraz bilgi verebilir misin?

Rosina Racioppi: Evet. Geri bildirim herkes için kritik, değil mi? Mentorlarımdan biri sık sık geri bildirim almamayı gösterge paneli olmadan araba kullanmaya benzetirdi. Nereye gittiğinizi gerçekten bilemezsiniz. Hareket ediyorsunuz ama nereye gittiğinizi bilmiyorsunuz.

Kadınlara gelince, programımıza katılan kadınlara şunu soruyorum: Kaçınız geri bildirim olarak şunu duyuyor? Harika bir iş çıkarıyorsun. Yaptığın şeyi yapmaya devam et. Bu iyi hissettirebilir ama plasebo gibidir. Vay canına, iyi bir iş çıkarıyorum.

Gerçekten düşündüğünüzde, bu size aslında hiçbir şey söylemez, değil mi? Yani yaptığım şeyi yapmaya devam mı edeceğim? Olduğum yerde mi kalacağım? İlerleyemiyor muyum? Yön nerede? Yetenek havuzunda takılıp kalmamak için daha fazla, daha az veya farklı yapmam gereken şeyleri anlamama yardımcı olacak faydalı içgörü nerede?

Pek çok kadın doğru soruları sormuyor ve ihtiyaç duydukları doğru türde rehberliği almıyor. Araştırmalardan biliyoruz ki erkekler geleceğe dönük rehberlik alma eğiliminde. Bir sonraki role nasıl hazırlanabileceğin burada. Şu tür bir deneyime ihtiyacın var.

Kadınlar ise daha fazla işlemsel geri bildirim alıyor. Bu raporda gerçekten iyi iş çıkardın gibi, iş bittikten sonra verilen geri bildirimleri alıyorlar; erkekler ise zemini hazırlamalarına yardımcı olan hazırlayıcı türde geri bildirim alıyor. Kuruluşlarda kadınların, daha ilk yöneticilik görevinde bile ilerlemelerinin durduğunu gösteren rakamlara baktığımızda bu şaşırtıcı değil.

Buna hazırlanmıyorlar. Hazır hale getirilmiyorlar. Bu nedenle odaklandığımız konu şu: Bunların hepsi doğru olsa da, kadınların yetenek havuzunda ilerlerken yaşadığı gerçeklik bu olsa da, doğru soruyu sorarsak kendi kaderimizi kontrol edebiliriz.

Becca Banyard: Peki kadınlar neden erkeklerle aynı türde geri bildirim almıyor?

Rosina Racioppi: Bunun pek çok nedeni var. Sistemde çok fazla önyargı olduğunu düşünüyorum. İnsanların yaptığı varsayımlar var. Bu, aşırı genelleme yöntemidir. Bu, bütün erkeklerin bunu, bütün kadınların da şunu yaptığı anlamına gelmez. Ancak deneyimlerime ve araştırmalarda gördüklerimize göre erkekler, Bir sonraki başkan yardımcılığı pozisyonuna hazırlanmak istediğimi düşünüyorum demekte çok daha rahat olma eğiliminde.

Düşünmem gereken bazı şeyler neler? Oysa bugün, 2023’te bile kadınlardan duyduğumuz şey şu: Kendim hakkında konuşmayı gerçekten sevmiyorum. İşimin benim yerime konuşmasını tercih ederim. Peki kendimizi savunmak istemez ve işimizin bizim yerimize konuşmasını istersek, yaptığımız işin insanlar tarafından nasıl yorumlandığını nereden bileceğiz?

Ya çok yetenekli olduğumuz, hatta belki de son derece başarılı olduğumuz bir işi ve görevleri yapıyorsak ama bu işi yapmaktan çok yorulduysak? Farklı bir şey yapmak istiyoruz. İşimizin bizim yerimize konuşmasına izin verirsek, artık yapmak istemediğimiz tüm bu işleri kapsayan başka bir görev alacağız.

Bu nedenle hedeflerimizi ve ilgi alanlarımızı öne çıkaracak şekilde yaptığımız işle ilgili söz sahibi olmamız gerekiyor, değil mi? Farklı olarak ne yapmamız gerektiğini anlamamıza yardımcı olacak sorular sormalıyız. Gördüğüm temel fark bu. Erkekler Bu işi istiyorum demekten korkmuyor. Kadınlar ise geri çekilip yere bir işaret koyar gibi Bunun istediğim şey olduğunu söylemekten kaçınma eğiliminde.

Becca Banyard: Anladığım kadarıyla burada iki sorun var. Birincisi, bilinçsiz önyargı yöneticilerin daha ayrıntılı geri bildirim vermemesine ve kadınların nasıl gelişebileceğine dair bu düzeyde içgörü sunmamasına neden oluyor. Diğer sorun ise kadınların doğru soruları sormaması ve kendilerinden erkeklerle aynı şekilde bahsetmemeleri.

Bu iki konuyu da ele almak istiyorum. Önce kadınların sorabileceği sorularla başlayalım. Kariyerindeki bir kadının doğru soruları sormak için şu anda neler yapmaya başlamasını önerirsin? Hangi soruları sormalılar? Gelişim görmek için kariyerlerine hangi uygulamaları yerleştirebilirler?

Rosina Racioppi: İyi haber şu ki Becca, bunlar gerçekten yapılması kolay şeyler. Sadece soruları sorma konusunda rahat olmanız gerekiyor, değil mi? Bence yapmanız gereken ilk şey, bir adım geri çekilip yapmaktan hoşlandığınız iş hakkında gerçekten düşünmek. Hepimizin becerileri ve yetenekleri var.

Bu beceri ve yeteneklerin bir alt kümesini yapmaktan gerçekten hoşlanıyoruz. Kendinize karşı dürüst olun: Zamanımın çoğunu X yaparak geçirmek isteseydim, bu ne olurdu? Ben matematik ve analiz konusunda gerçekten iyiyim. Bunları yapmaktan hoşlanmıyorum. Bu yüzden bu tür rollerden bahsetmiyor ve kaçınmaya çalışıyorum.

Kendinizi ve ne istediğinizi gerçekten bilmek önemli. Bunu bildikten sonra soru sormaya başlamanız yeterli. WOMEN Unlimited olarak çalışmalarımızı mentorluk, eğitim ve ağ kurma üzerine odaklıyoruz. Mentorluk ve ağ kurma ilişki becerileridir.

Yönetim kurulunuz, ağınız, gidip rehberlik isteyebileceğiniz insanlar; bu ilişkiler kendi zihninizin dışına çıkmanıza, tek başınıza edinemeyeceğiniz içgörüler kazanmanıza yardımcı olur ve kariyer gelişiminiz için kritik bir itici güçtür. Kariyerimi üzerine kurmak istediğim bazı şeyler bunlar şeklinde bir içgörüye sahip olduğunuzda, insanlara bazı sorular sormaya başlamanız gerekir.

Pazarlama alanında daha kıdemli bir role geçmeyi düşünüyorum. Şimdiye kadar bunları yaptım. Bir sonraki adıma hazırlanmak için neleri düşünmeliyim? Sadece bilgi topluyorsunuz. Birisi bana X yap derse bunu yapmam gerektiği anlamına gelmez.

Hayır. Gerçekleri araştırıyorum demektir. Bu role hazırlanmama yardımcı olacak ve yapmak istediğim bazı şeylerin neler olduğunu anlamak istiyorum. Kariyerimin başlarında kendimde ve programlarımızdaki pek çok kadında fark ettiğim şeylerden biri, yaptığımız her şey üzerinde tam kontrole sahip olmak istememiz.

Kendi kendimize Gerçekten bağımsızız. Başka kimseye ihtiyacımız yok demeyi seviyoruz. Ancak kuruluşlarda çalışıyorsak, başka insanlarla birlikte çalışıyorsak, o diğer insanların hepsine ihtiyacınız var. Sizi nasıl gördüklerini anlamanız gerekir; onlara bu soruyu sormak, masaya getirdiğiniz değeri nasıl değerlendirdiklerini anlamanıza yardımcı olur.

Dünyaya onların bakış açısından bakmak kendi bilginizi tamamlar. Kurduğumuz bu ilişkiler, faaliyet gösterdiğimiz işi anlamamıza ve kuruluşta büyüyüp gelişmek için gerekli etkiyi yaratabilmemiz adına nasıl davranmamız gerektiğini kavramamıza yardımcı olur.

Becca Banyard: O halde kurumsal açıdan kuruluşlar, erkeklere ve kadınlara geri bildirim verme biçimlerinde mevcut olan bilinçsiz önyargıyı nasıl belirleyip ortadan kaldırabilir?

Rosina Racioppi: Kurumsal düzeyde bunun çok zor olduğunu düşünüyorum, değil mi? Çünkü hepimiz önyargılıyız. Sen öylesin, ben öyleyim; bu insan olmanın bir parçası.

Bununla birlikte kuruluşların yapabileceği pek çok şey var. Kurumsal ortaklarımızın yaptığı birçok şeyden biri, özellikle erkek kıdemli liderleri programımızdaki kadınlara mentor olarak katılmaları için belirlemek. Bunu kariyerim boyunca gördüm. Erkekler gelip Bu kadınların etkilenmesini istemiyorum demiyor.

Ne yaptıklarını anlamıyorlar. Bu kasıtlı değil. Çok daha ötesi, bilinçsiz, değil mi? Ancak kadınlarla çalışarak, onlara mentorluk yaparak ve onlarla konuşarak kuruluşlarını deneyimleme biçimlerine ön sıradan tanık oluyorlar. Erkeklerin gördüklerinden farklı engelleri ve zorlukları görebiliyorlar.

Bu, gözlerini açmalarına ve daha iyi liderler olmalarına yardımcı oluyor. Programımızda mentor olan bir beyefendi programın sonunda yanıma gelip şöyle dedi: Mentorluk yaptığım kadınlardan, benim için çalışan kadınlardan daha önce hiç duymadığım şeyleri duydum. Şimdi açıkça görüyorum ki ya bana söylemekten korkuyorlar ya da bana söylüyorlar da ben mi duymuyorum? Çoğu zaman olan şey bu.

Bence kuruluşların yapabileceği şey, erkek liderlerin kadınların ve beyaz olmayan insanların, yani kendilerinden farklı görünen herkesin kuruluşta çok farklı bir deneyime sahip olduğunu anlamalarına yardımcı olacak ve onlara karşı daha duyarlı olmalarını sağlayacak bu çapraz mentorluk ilişkilerini kurmak. Bunu yargılamak ve Ben bunu yaşamıyorsam doğru olamaz demek yerine, daha meraklı olmaları gerekiyor.

Becca Banyard: Evet, bu çok ilginç. Meraklı olmayı gündeme getirmeni sevdim. Merakın liderler arasındaki ne kadar önemli ve güçlü bir özellik olduğunu düşünüyorum. Bilinçsiz önyargıyı ele aldık. Bir kuruluş sürekli ve kapsayıcı geri bildirimi kültürünün bir parçası haline getirmek isterse bunu yapmak için hangi adımları atabilir?

Rosina Racioppi: Bence mesele, geri bildirimi sürekli olarak nasıl verdiğimize dair bir süreç veya belki de kurumsal bir felsefe oluşturmak. Çünkü kuruluşlarda çoğu zaman olan şey, performans değerlendirmesi sırasında altı ayda veya yılda bir geri bildirim almanızdır. Bu aralıklı geri bildirim yararlı değildir.

Ancak sürekli olarak geri bildirim veriyorsanız, bir proje tamamlandığında kadınlara şunu söylüyoruz: Bir projeyi tamamladığınızda, bu bilgiyi veya ürünü kullanan kilit liderlerle görüşmeli ve onlardan geri bildirim istemelisiniz. Yaptığım çalışmayla ilgili sizi en çok etkileyen tek şey neydi?

Bu, sorulması kolay bir soru. Bana göre sorulacak bir sonraki soru en güçlü soru. Çalışma tamamlandı. Sonucu gerçekten iyileştirecek bir şeyi farklı yapabilseydim, ne önerirdiniz? Çalışma bitti, bunu yeniden yapamam ve herhangi bir şey yapmak zorunda değilim; bu sadece kendi dersim ve anlayışım için. Farklı ne yapabilirdim?

Böylece bu bilgi, bir dahaki sefere benzer bir projede kullanabileceğim bir bilgi haline geliyor. Kuruluşlar yöneticileri de aynı şeyi yapmaları için eğitebilir. Bir değerlendirme yapalım diyebilirler. Çalışma tamamlandı; ne iyi gitti? Fark ettiyseniz Ne farklı yapabiliriz diye başlamıyorum. Bence hep oraya gidiyoruz ama önce neyin iyi gittiğini gerçekten takdir edelim.

Her kişinin duruma getirdiği ve başarıya ve sonuca katkıda bulunan şeyler nelerdi? Şimdi her şey iyi. Farklı yapabileceğimiz bir şey ne? Bunu baştan yapma şansımız olsaydı, sonucu gerçekten değiştirecek, verimliliği artıracak veya her ne ise öğrenmemize yardımcı olacak neyi farklı yapardık?

Yani aslında bir geri bildirim döngüsünden çok bir öğrenme kültürü oluşturmaktan bahsediyorsunuz. Hepimizin umduğu şey bu, değil mi? Bir kuruluşun güçlü olabilmesi için öğrenme kültürüne sahip olması gerekir. Hem başarılarımızdan hem de başarısızlıklarımızdan öğreniriz. Ancak yöneticilere ve bireylere bu öğrenme sürecinde rahat olmaları öğretilirse, süreç çok daha doğal ve sürekli hale gelir.

Becca Banyard: Evet. Vay canına. Bu harika.

Geri bildirimin artması sonucunda kariyer gelişimi yaşayan kadınlarla çalıştığınız zamanlara dair herhangi bir hikâye veya örnek paylaşabilir misin? Bunun gelişimlerini nasıl etkilediğini de anlatabilir misin?

Rosina Racioppi: Araştırmam sırasında, hedefinin kuruluşta üst düzey kademelere geçmek olduğunu paylaşan bir kadını hatırlıyorum.

Bir kuruluşun bölümünde çalışıyordu ve üst düzey lideriyle yaptığı bir konuşmada Bu pozisyona ulaşmayı umuyorum demişti. Lideri de Seni terfi ettirmeyi çok isterim ama kuruluşta kimse seni tanımıyor demişti. Yani bu aslında gelişimsel bir sorun değildi. Ancak çoğumuzun yaptığı şeyle ilgili önemli bir noktaya işaret ettiğini düşünüyorum.

Kendi rahat dünyamızda, departmanımızda, işin kendi tarafımızda kalıyoruz. Ancak daha kıdemli rollere geçmeye başladığınızda, insanların ilerlemenizi desteklemesi için işin her yerinde tanınmanız gerekir. Bu kişi ona şöyle demişti: İsmini öne sürersem 15 kişiden yalnızca ikisi seni tanıyor, dolayısıyla kimse seni desteklemeyecek.

Bu bir armağandı. Ona bir armağan verdi çünkü daha sonra mentoru ile birlikte bu kıdemli liderleri nasıl tanıyacağına dair bir strateji geliştirebildi; böylece liderler onun kuruluşa kattığı değeri anlayabildi. Bu küçük geri bildirim her zaman farklı yapmanız gereken şeylerle ilgili olmayabilir.

İstediğiniz hedeflere ulaşmak için kuruluşun nasıl işlediği konusunda anlamanız gereken şeylerle ilgili de olabilir. Programlarımızdan birinde beyaz olmayan bir kadın, mühendis vardı ve konuşma tarzı oldukça direktifti. Çok net ve doğrudandı; bu da belirli bir noktaya kadar işine son derece yarıyordu.

360 derece değerlendirmesinde insanların onun tarzından rahatsız olduğunu belirten bazı geri bildirimlerle mücadele ediyordu. Ona farklı yapabileceği ve bunun kaynağı olabilecek bazı şeyler hakkında düşüncelerimi anlattım. Harika bir sohbet gerçekleştirdik. Sonunda bana şöyle dedi: Bana daha önce hiç kimse bir şey söylemedi.

Ona baktım ve şöyle dedim: Beyazların çoğunlukta olduğu bir kuruluşta beyaz olmayan bir kadınsın; bunu sana kim söyleyecek? Teknik olarak yanlış bir şey yapmıyordu ama ses tonunu ve iletişim biçimini çok bilinçli şekilde kullanıyordu. Yükseldikçe mesele söylediğiniz şeyden çok onu nasıl söylediğinizdir.

İnsanlarla güçlü ilişkiler kurmak istiyorsam farklı bir şekilde iletişim kurmam ve ne söylediğime değil, nasıl söylediğime daha fazla dikkat etmem gerekebilir. Bunu anlamak oyunun kurallarını değiştirdi. Bu nedenle yöneticiler açısından, yönettiğiniz kişiden cinsiyet, ırk ve benzeri yönlerden ne kadar farklıysanız, yararlı olacak geri bildirimi vermekte o kadar kopukluk ve rahatsızlık yaşanabilir.

Yöneticiler temkinli davranabilir. Doğrudan olmayabilirler. Söylemek istedikleri soruna üstü kapalı biçimde değinir ve kişinin ne demek istediklerini anlayacağını umarlar. Çoğu zaman ortaya yalnızca bir kafa karışıklığı yığını çıkar. Bu nedenle kadınların cesur davranıp şunu söylemesinin çok önemli olduğunu düşünüyorum: Kariyerimi burada gerçekten geliştirmek istiyorum. Odaklandığım şeyler bunlar. Doğru yolda mıyım? Farklı olarak neyi düşünmeliyim? Düşünceleriniz ve fikirlerinizi duymaya gerçekten açığım.

Bunlar olmadan, doğru yönde bir şeyler yaptığınızı umarsınız; umut ise çok başarılı bir strateji değildir.

Becca Banyard: Evet. Bu hikâyeleri paylaştığın için teşekkür ederim.

Yöneticinin ve çalışanın daha rahat olmaları, daha özgürce ve gerçekten birbirlerinin anlayacağı şekilde iletişim kurmaları için ne yapmalarını önerirsin? Bir şey birinin kafasının üstünden geçiyor veya diğerinin altında kalıyorsa bunun işe yaramadığını nasıl anlayabilirler?

Rosina Racioppi: Kuruluşlarda çalışırken yapmayı ihmal ettiğimizi düşündüğüm şeylerden biri, yöneticimizle ve doğrudan bağlı çalışanlarımızla nasıl birlikte çalışmak istediğimiz hakkında konuşmaktır. Bilgiyi nasıl paylaşmak istiyoruz? Geri bildirimi nasıl almak istiyoruz? Benim tarzım bir şekilde, seninki farklı olabilir; ancak birbirimizden en iyi şekilde nasıl yararlanabileceğimizi ve birlikte nasıl çalışmamız gerektiğini konuşalım.

Bence olan şu: Hepimiz çok yoğun çalışıyoruz ve işin kendisine odaklanıyoruz ama işi konuşmak için nasıl iletişim kurduğumuza odaklanmıyoruz. Sadece bu düzeyde bir beklenti ve anlayış oluşturma sohbeti yaparsak birlikte çok daha fazlasını başarabileceğimizi düşünüyorum.

Becca Banyard: Evet, bu iyi. Daha önce mentorluk ve kadınları erkek mentorlarla eşleştirmek hakkında söylediklerine dönmek istiyorum. Bir kuruluşta liderin bu programı oluşturmasını nasıl önerirsin? Doğru insanları nasıl eşleştirirsiniz? Hangi departmanlar birbiriyle daha uyumludur? İşlevler arası mı olmalı? Bunu biraz daha açıklar mısın?

Rosina Racioppi: Bence mentorluk gibi gelişimsel ilişkiler bir armağandır. En iyi mentorların sizden çok farklı kişiler olduğunu düşünüyorum.

Çünkü bu, düşüncelerinizi çok açık biçimde ifade etmenizi sağlar. Ayrıca farklı bir departmandan veya farklı bir iş alanından oldukları için, sohbetlerinizi şekillendirmeye yardımcı olacak tamamen farklı bir bakış açısıyla gelirler. Pek çok kuruluşta mentorların kendiliğinden ortaya çıktığını düşünüyorum.

Bizimle çalışan şirketlerin çoğunun oluşturduğu mentor programları olduğunu biliyorum. En iyi mentor programlarının kuruluşlar arası olduğunu düşünüyorum. Aynı departmandan veya aynı işlevden olmamalısınız. Mentor ile mentinin birbirinden farklı olması ne kadar fazlaysa sohbet de o kadar zengin olur.

Becca Banyard: Evet. Bu harika.

Pekâlâ, kısa süre içinde bitireceğiz. Ancak kadın çalışanlar, geri bildirim eksikliği veya cinsiyetle ilgili diğer önyargılar nedeniyle kariyer gelişimlerinin engellendiğini düşünüyorlarsa neler yapabilir?

Rosina Racioppi: Bence kuruluşta farklı liderlerle görüşmek için fırsatlar yaratmalılar. Bu, şirket hakkında daha fazla bilgi edinmelerini, ayrıca fırsatlar hakkında ve büyümeye devam etmek isterken düşünmeleri gereken alanların neler olabileceği hakkında sorular sormalarını sağlar.

Bazen kendimizi savunmuyorsak insanların bulunduğumuz yerde mutlu olduğumuzu düşünebileceklerini fark etmiyoruz. Bu yüzden insanlara şunu göstermemiz gerekiyor: Hayır, elimi kaldırıyorum. Bu şirkette gerçekten gelişmek istiyorum. Kadınlara her zaman kuruluşlarındaki liderlerin, kuruluşun sorunlarını çözmek için mevcut kaynakları ve insanları sürekli olarak taradığını hatırlatıyorum.

Kendinizi savunmuyorsanız ve masaya getirdiğiniz şeyi insanların bilmesini sağlamıyorsanız, insanlarla iletişim halinde olmanız ve masaya getirdiğiniz şeyi onlara anlatmanız gerekir ki size bu fırsatları sunabilsinler.

Becca Banyard: Ben de bir kadın olarak merak ediyorum. Sohbetin başında kadınların çoğu zaman işlerinin kendi yerlerine konuşmasını istediklerinden bahsetmiştin.

En azından kendi açımdan, övünüyor veya kibirli görünmek istemiyorum. Yaşadığım başarıyı ve masaya getirdiğim şeyi, işim kendi adına konuşsun demeden ve olumsuz anlamda kibirli görünmeden nasıl paylaşabilirim?

Rosina Racioppi: Kadınların karşılaştığı sorunun özüne değiniyorsun, değil mi?

Alçak gönüllüyüz, ortaya çıkmak istemiyoruz. Bence kendini aşman gerekiyor. Yaptığın şeyi gizli tutarsan kimse bilmez. Bu bir sorun. Evet, paylaşırken rahat edeceğin bir yol bulmalısın. Bu, Becca, bu projeyi yeni bitirdik demek kadar basit olabilir.

Olan şey şu. Başardıklarımızla ve ekibimle gurur duyuyorum. Yaptığımız çalışmayı bilmekten başka kimlerin fayda sağlayacağını düşünüyorsun? Bir lidere bu soruyu sorabilirsin. Yaptığım işle övünerek koridorlarda dolaşmıyorum ama bunu gizli tutmam gerektiğini de düşünmüyorum; çünkü o zaman kimse ondan yararlanamaz.

Değil mi? Biraz ikilemli bir durum ve biz kadınların bunu yaparken rahat olmamız gerekiyor. Ayrıca başarılarımızı emir-komuta zincirimizle paylaşmalıyız. Yöneticinize bir not göndermek veya ofisine uğrayıp Hey, bu projeyi tamamladığımızı ve A, B, C ve D sonuçlarını elde ettiğimizi bilmeni istiyorum demek yeterli olabilir. Çoğu zaman fark edemediğimiz şey, konuştuğumuz ve paylaştığımız şeylerin sonunda tekrarlanmasıdır.

Yöneticime A, B, C ve D’yi yaptığımızı söylersem yöneticim kendi yöneticisine gidip Becca A, B, C ve D’yi yaptı diyecektir. Bu da kuruluş içindeki itibarınızı yavaş yavaş oluşturur. Ancak sessiz kalırsak kimse bilmez.

Becca Banyard: Evet. Bunu paylaştığın için teşekkür ederim.

Rosina Racioppi: Gerçekten o kadar zor değil. Bilinçli davranmanız gerekiyor, değil mi?

Bir şey daha ekleyeceğim. COVID sonrası bu dünyada, hibrit düzende çalıştığımız ve iş arkadaşlarımızı yüz yüze sık görmediğimiz için, yaptığım işi kimin bilmesi gerektiğinin farkında olmalıyız. Çünkü yalıtılmış biçimde çalışmıyoruz. Daha büyük hedeflere ulaşmak için birlikte çalıştığımız insanlarla iş birliği yapmamız gerekiyor.

Yaptığımız ve tamamladığımız işi sessiz tutarsak, daha büyük kuruluşta önemli bir bileşen ve katkı eksik kalır.

Becca Banyard: Bunu paylaştığın için teşekkür ederim. Bunların hepsini arka cebime koyacağım.

Rosina Racioppi: Bu konuda biraz tutkuluyum.

Becca Banyard: Hayır, bunu sevdim.

Kapanış yaparken tüm konuklarıma sorduğum birkaç sorum var. İlki şu: Çalışanları iş yerinde mutlu tutan bir numaralı şeyin ne olduğuna inanıyorsun?

Rosina Racioppi: Bunun tek bir şey olduğunu bilmiyorum. İnsanlar değerli olduklarını ve katkılarının önemli olduğunu bilmek istiyor. Yaptığım işin nihai sonuca etkisi olduğunu hissetmek gibi.

Bu yüzden insanların değerli hissetmesi gerektiğini düşünüyorum; bu da yöneticilerin yaptıkları işi kabul etmeleri gerektiği anlamına geliyor. Bunu yalnızca özel olarak değil, bir ortamda herkesin önünde de kabul etmeliler. Kuruluşunuzda başarıları ve katkıda bulunan insanları kutladığınız bir düzen oluşturursanız, insanlar kendilerini değerli hisseder.

Becca Banyard: Evet, kutlama ve takdir duygusunu seviyorum. Son soru: Başarılı bir lider olmak için kişisel olarak neye ihtiyacın var?

Rosina Racioppi: Büyük bir soru. Başarılı bir lider olmak için nereye gittiğinizi bilmeniz ve net bir vizyona sahip olmanız gerekir. Benim için ortak bir vizyona sahip bir grup insanın olması önemli. Bu yalnızca benim vizyonum değil; ortak bir vizyonumuz var ve bu hedeflere ulaşmak için birlikte nasıl katkı sağladığımızı anlıyoruz.

Becca Banyard: Harika. Rosina, bugün seni programımızda ağırlamak büyük bir zevkti. Bizimle olduğun için çok teşekkür ederim.

Rosina Racioppi: Becca, asıl ben teşekkür ederim. Sohbetimizden keyif aldım. Çok güzel bir konuşmaydı.

Becca Banyard: Bizi dinleyen herkese çok teşekkür ederim. Rosina ile iletişime geçmek isterseniz iletişim bilgilerini program notlarında paylaşacağız.

İK ve liderlikle ilgili her şeyden haberdar olmak istiyorsanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine giderek bülten topluluğumuza katılın.

Bir sonraki bölüme kadar harika bir gün geçirmenizi dilerim!