Ücret Şeffaflığı Nasıl Geliştirilir ve Güven Kültürü Nasıl Oluşturulur?

Deşifreyi okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak hazırlamayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru sonuç vermediği için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Becca Banyard: Pazar Korkusu. Muhtemelen son yıllarda bu ifadeyi epey sık duymuşsunuzdur ve bunun nedenine şaşırmamak gerekir. Yakın zamanda yapılan bir araştırma, insanların beşte dördünün pazartesi sabahı işe gitme konusunda endişelendikleri için pazar geceleri iyi uyuyamadığını ortaya koydu.

Bugünkü konuğum, işle ilgili bu kaygı ve mutsuzluğun iş yerindeki güven ve şeffaflık eksikliğinden kaynaklandığına inanıyor. Ayrıca herhangi bir şirketin güven kültürünü geliştirmeye yardımcı olmasının en iyi yollarından birinin ücret konusunda şeffaf olmak olduğunu düşünüyor.

İnsanları Yöneten İnsanlar podcastine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri kurmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz Becca Banyard.

Bugün 3R Strategy’nin kurucusu ve yöneticisi Rameez Kaleem ile birlikteyim. Kendisiyle ücret şeffaflığının iş yerinde güven kültürü oluşturmaya nasıl yardımcı olabileceği hakkında konuşacağız. Ücret şeffaflığı konusunda en iyi uygulamaları, şirketlerin iş ilanlarında maaş aralıklarını neden belirtmemeyi tercih ettiğini, neden belirtmeleri gerektiğini ve performansa dayalı ücretlendirmenin doğru şekilde nasıl uygulanacağını öğrenmek için bizi dinlemeye devam edin.

Merhaba Rameez! Programa hoş geldin. Bugün burada olduğun için çok teşekkür ederim.

Rameez Kaleem: Merhaba Becca!

Becca Banyard: Konuya girmeden önce seni biraz daha tanımak istiyorum. Kendinden ve 3R Strategy’de yaptığın işlerden biraz bahseder misin?

Rameez Kaleem: Elbette. Geçmişim ücretlendirme ve ödüllendirme alanında. Yani kuruluşların çalışanlarına nasıl ücret verdiğini ve onları nasıl ödüllendirdiğini inceliyorum.

Bu alanda 20 yılı aşkın süredir çalışıyorum. Önce danışmanlık yaptım, ardından kurum içinde çalıştım. Yaklaşık altı yıl önce işimden ayrılıp 3R Strategy’yi kurdum; çünkü ücrete yaklaşımımızı farklılaştırmak istediğimi hissettim. Ücretlendirdiğimiz miktara odaklanmak yerine odağın gerçekten şeffaflık ve çalışanlarımıza bu kararların arka planını açıklamak olmasını istiyordum.

Böylece şirketi kurdum ve şimdi bir ekibimiz var. Tek başına çalışmaktansa bir ekiple çalışmak çok daha güzel.

Becca Banyard: Harika. Yakın zamanda “Pazartesi Vakası: Ücret Şeffaflığı Yoluyla Güven Kültürü Nasıl Oluşturulur” adlı bir kitap yayımladın. Bu konuyu seninle ayrıntılı olarak konuşmak isterim. Basit bir soruyla başlayalım.

Ücret şeffaflığı nedir?

Rameez Kaleem: Bence genel olarak şeffaflık; dürüst olmak, doğruyu söylemek ve insanlara bağlam sunmakla ilgilidir. Ücret şeffaflığından söz ettiğimizde, çalışanlara ücret kararlarını nasıl aldığımız ve ücretleri neden bu şekilde yönettiğimiz konusunda bağlam sağlamak anlamına gelir. İnsanların gerçekten aradığı şey de bu dürüstlük ve şeffaflıktır.

Bazen bir yanlış anlama ortaya çıkıyor. Ücret şeffaflığından söz ettiğimde insanlar, “Bu, herkesin maaşını yayımlamamız ve bu bilgileri açıklamamız gerektiği anlamına mı geliyor?” diye düşünüyor. Ancak şeffaflık gerçekten bundan ibaret değil. Konuyu bu kadar ikili bir bakış açısıyla ele almamalıyız.

Mesele insanlara bağlam sunmak ve onlara karşı dürüst olmaktır.

Becca Banyard: Harika. Peki bu bağlam bir kuruluşta nasıl görünür?

Rameez Kaleem: Dediğim gibi, bunu ikili bir çerçevede düşünmek istemiyoruz. Ücret şeffaflığını bir yolculuk ve bir ölçek olarak görmeyi tercih ediyorum. Her şey, insanlara ne kadar ücret ödediğimiz sorusuyla başlıyor.

Herkes ne kadar ücret aldığını biliyor olabilir; ancak kendilerine sunulan yan hakları biliyorlar mı? Toplam paketleri nedir? Dolayısıyla mesele, insanların ne aldığını açıkça ortaya koymakla başlıyor. Ardından yolculuk, “neden” sorusuyla devam ediyor: İnsanlara neden bu şekilde ücret ödüyoruz? Bu, ücret stratejimiz ve ücretlendirme felsefemizle ilgilidir.

İnsanlarımızın ücretlerini nasıl yönettiğimizi belirleyen ilkeler nelerdir? Piyasa odaklı olmak istiyor muyuz? Piyasa tanımımız nedir? Piyasa ortalamasında mı, üst çeyrekte mi, alt çeyrekte mi olmak istiyoruz? Ayrıca çalışanlarımıza neyi iletmek istediğimizi de düşünmeliyiz. Kuruluşumuzun kültürünü tanımlayan bir dizi değerimiz olduğu gibi, ücretlendirme yaklaşımımızı ve çalışanlarımıza nasıl ücret vermek istediğimizi tanımlayan bir dizi ücret ilkemiz de olmalı.

Yolculuğun başlangıcı budur. Neden konusunda netlik kazandıktan sonra, bunu kuruluşumuzda pratik olarak nasıl uygulayacağımızı düşünmeye başlarız. Nasıl sorusunun yanıtı, ücret, ücret artışı ve benzeri konularda oluşturduğumuz tüm politika ve süreçlerden gelir.

Becca Banyard: Bunu biraz daha açıkladığın için teşekkürler. Şimdi bir süre güven oluşturma konusuna odaklanmak istiyorum. Kitabında bundan söz ettiğini belirttin. Ücret şeffaflığı çalışanlar ve işverenler arasında güven oluşturmaya nasıl yardımcı olabilir?

Rameez Kaleem: Çoğu insanın yeni bir işe başvururken kararını belirleyen faktörün ne kadar ücret alacağı olduğunu düşünelim.

Bu açıdan bakıldığında, çalışan ile işveren arasındaki ilişkinin başlangıç noktası bu olabilir. Çalışanlarımızla güven oluşturmak istiyorsak dürüstlük ve şeffaflığın en başından başlaması gerektiğini düşünüyorum. Bir ücret aralığımız olduğunu en baştan göstermeliyiz.

Bu rol için sunmak istediğimiz ücret aralığı budur. Piyasadaki adaylara, özellikle farklı nesillerden çalışanlara baktığımızda, yakın zamanda yapılan bir araştırma çalışanların yüzde 85’inin, yanında maaş aralığı bulunmayan bir işe muhtemelen başvurmayacağını ortaya koydu.

İnsanların aradığı şeyin bu olduğunu biliyoruz. İlişkiye dürüstlük ve şeffaflıkla başlamak, en başından itibaren güven oluşturmaya gerçekten yardımcı oluyor.

Becca Banyard: Birçok kuruluşun iş ilanı yayımlarken ücret aralığını belirtmemesinin nedeni nedir?

Rameez Kaleem: Bunu yapma konusunda isteksiz olan bazı kuruluşlarla konuşuyoruz. Misyonumuzun bir parçası insanları bu bilgiyi açıklamaya ve bu konuda dürüst olmaya teşvik etmek. Kitabı yazmamın nedenlerinden biri de bu. Kuruluşların ve liderlerin bunu yapma konusunda endişeli olmasının bazı nedenleri, insanların bu aralıkları gördüklerinde ne düşüneceklerinden korkmalarıdır.

Kuruluşlarda genellikle şu olur: İnsanları işe alırız ve çalışanlar yıllık ücret değerlendirme sürecinin parçası olarak yalnızca yüzde 3 veya yüzde 4 gibi yıllık ücret artışı alır. Ancak insanlar iş değiştirdiğinde çoğu zaman daha yüksek maaş talep edebilir.

İnsanlar iş başvurusu yaparken maaş pazarlığı konusunda oldukça başarılı olabilir. Bu nedenle birçok kuruluşta bize sadık çalışanlara ödediğimizden daha yüksek maaşlarla yeni insanları işe aldığımızı görüyoruz.

Bu şekilde çalışan işletmeleri şöyle düşünebilirsiniz: Bir işletmeye veya markaya sadık bir müşteriyseniz, sonunda sizden yeni kazandıkları bir müşteriden daha yüksek ücret talep edebilirler. Değil mi?

Becca Banyard: Evet. Ben de yakın zamanda bunu yaşadım.

Rameez Kaleem: Aynen öyle. Bir çalışan açısından ise bunun tam tersi geçerli. Bir şirkete sadık kalırsınız ve yeni çalışanlardan daha düşük ücret alırsınız.

Bazı şirketler bu yüzden endişeleniyor. Çalışanlarının daha yüksek bir ücret aralığında işe alım yaptıklarını göreceklerini ve buna kızacaklarını düşünüyorlar. Diğer bir neden de yöneticilere bütçe verilmesi ve onların bu bütçeyi en verimli şekilde kullanmaya çalışması olabilir.

Bizi işe almasını sağlamak için birine ödeyebileceğimiz en düşük miktar nedir? Kuruluşların ücret aralığını ilan etmemesinin ve mülakat sırasında “Mevcut maaşınız nedir?” veya “Maaş beklentiniz nedir?” diye sormasının nedeni budur.

Örneğin 40 bin ila 50 bin dolar arasında bir ücret aralığı planladığınızı düşünelim. Mülakat yaptığınız kişi şu anda 30 bin dolar aldığını söylerse, yönetici “Biraz artış yapayım. 33 bin dolar teklif edeyim; böylece memnun olur ve bize katılır” diye düşünebilir. Bu adil değildir. Çünkü işinizde ayrımcılığa uğruyorsanız —örneğin kadınlar, beyaz olmayan kişiler veya engelli kişiler— bundan özellikle etkilenirsiniz.

İşinizde ayrımcılığa uğradığınızda yaptığımız tek şey bu eşitsizliği bir kuruluştan diğerine aktarmaktır. Bu nedenle bu tür soruların gerçekten tehlikeli olduğunu düşünüyorum. ABD’de birçok eyaletin bu soruyu yasakladığını ve ücret şeffaflığı yasaları çıkardığını görmemizin nedeni de bu.

Kuruluşların maaş aralığını yayımlama konusunda isteksiz olmasının nedenlerinden bazıları bunlar.

Becca Banyard: Kuruluşlar, daha yüksek ücret aralığını gören ve daha fazlasını isteyen sadık çalışanların tepkisini azaltırken ücret aralıklarını yayımlamaya nasıl başlayabilir? Böyle bir durumda kuruluş ne yapabilir?

Rameez Kaleem: Sadık çalışanlarımıza ödediğimiz ücretle yeni işe alımlar için ödemeye hazır olduğumuz ücret arasındaki farkı kapatmak için çalışma yapılması gerekiyor. Bu nedenle ücret şeffaflığı bir gecede gerçekleşebilecek bir şey değil. Bunun için ciddi bir hazırlık yapılmalı.

İletişim biçimimizi gerçekten düşünmeliyiz. Çalışanların nasıl tepki vereceği konusunda bir tepki oluşabilir. Ayrıca gerçek bir hukuki sonuç da vardır; çünkü mevcut çalışanlar ile yeni işe alınanlar arasında büyük farklar varsa, çoğu ülkede bir tür eşit ücret yasası bulunur.

Birleşik Krallık’ta, eşit işe eşit ücret verilmesini sağlamak için ele alınması gereken birçok faktörü düzenleyen 2010 Eşitlik Yasası vardır. Dolayısıyla hem hukuki sonuçlar hem de çalışanların tepkisi söz konusu. Bu noktaya gelmeden önce bazı çalışmalar yapmamız gerektiğini düşünüyorum.

Bunun yanında, ABD merkezli PayScale adlı bir şirketin yaptığı araştırmadan da söz etmek isterim. Araştırmada piyasa oranının altında ücret alan çalışanların iş memnuniyeti oranı yüzde 42 idi. Ancak liderler onlarla oturup bunun nedenini açıkladığında, maaşlarında hiçbir değişiklik yapılmamasına rağmen iş memnuniyeti oranları yüzde 80’e yükseldi.

Piyasanın altında ücret aldıklarını bilmek ve yalnızca yetişkinler gibi muamele görmek, dürüstlük ve şeffaflıkla karşılaşmak bile iş memnuniyetlerini artırdı. Endişelerin çok olduğunu anlıyoruz. Ancak nihayetinde, araştırmaların da bize söylediği gibi, insanların büyük çoğunluğu adil muamele görmek istiyor.

Araştırmalar, adalet algısının insanlara ödediğimiz miktardan daha önemli olduğunu gösteriyor. Adil olarak algılanmak daha önemli. Ücret düzenlemelerini yapacak paramız yoksa, en azından çalışanlarımıza karşı dürüst olabiliriz.

Becca Banyard: Bu gerçekten ilginç.

Ücret şeffaflığının bir kuruluşun günlük uygulamalarını nasıl etkileyebileceğini merak ediyorum. Performans yönetimi, ücret kıyaslaması, işe alım, kariyer gelişimi gibi konular. Ücret konusunda daha şeffaf olmak bu farklı uygulamaları nasıl etkileyebilir?

Rameez Kaleem: Ücrete tek başına bakamayız.

Bu nedenle her zaman ücret şeffaflığı yoluyla güven oluşturmaktan söz ediyorum. Kuruluşun diğer hiçbir unsuru düzgün çalışmıyorsa, ücret konusunda şeffaf olduğumuz için insanların bize güvenmesini bekleyemeyiz. Bunların hepsinin birlikte çalışması gerekir. Ancak ücret konusunda şeffaf olursak, bahsettiğin tüm konularla bağlantı kurar.

İşe alımdan söz edersek, ücret şeffaflığımız varsa adaylarımıza karşı dürüst olabiliriz. Birçok araştırma, işe alım sırasında maaş aralığı yayımladığınızda aldığınız başvuru sayısının önemli ölçüde arttığını gösteriyor. Diyelim ki işe alım yaparken aralık 40 bin ila 50 bin dolar arasında. Birine 40 bin, 45 bin veya 50 bin dolar teklif etmemiz gerektiğini nasıl bileceğiz?

Çoğu zaman bu, kimin daha iyi pazarlık yaptığına bağlı olabiliyor ve önyargı da burada devreye giriyor. Ücret konusunda şeffaf olursak işe alım ekiplerine, bu ücret aralığının giriş seviyesindeki kişilerde aradığımız özelliklerin bunlar olduğunu söyleyebiliriz. Ücret aralığının üst seviyesindeki kişilerden beklentimiz ise budur.

İnsanlarla mülakat yaparken dikkat edilmesi gereken bazı noktalar bunlardır. Performans yönetimine gelince, birçok kuruluş “performansa göre ücret ödemek istiyoruz” diyor. Bir kişi iyi performans gösteriyorsa ona daha fazla ücret ödemek istiyoruz. Ancak araştırmalar adalet algısının insanlara ödediğimiz miktardan daha önemli olduğunu gösteriyor.

Araştırmaların çoğunda kuruluşlardaki liderler ve insan kaynakları ekipleri performans yönetimi süreçlerinin iyi çalışmadığını söylüyor. Bir sürecin iyi çalışmadığını düşünüyorsak, neden çalışmayan bir süreci ücrete bağlamak isteyelim? Ücret; performans yönetimiyle, işe alımla ve kariyer gelişimiyle bağlantılıdır.

Kariyerinizde ilerlediğinizde kaçınılmaz olarak ücret artışı da alırsınız. Bu nedenle ücret artışı ile kariyer gelişimi arasında açık bir bağlantı vardır. Çalışanların çoğunun aradığı şey şudur: Sadık kalır ve kuruluşumda çalışmaya devam edersem, kariyerimde ilerledikçe ücretim nasıl artacak?

İnsanlara sağlayabileceğimiz netlik budur. Böylece işe alım maaşları mevcut maaşlardan her zaman daha yüksek olacak diye işlerinden ayrılmaları gerektiğini düşünmezler.

Becca Banyard: Çok ilginç. Kariyer gelişimiyle birlikte ücret artışı söz konusu olduğunda kuruluşlar bunu daha iyi nasıl yapabilir?

Rameez Kaleem: Bunu her zaman iki adım olarak görüyorum. Birinci adım, kuruluşumuzdaki tüm rolleri belirlemektir. Kuruluşumuzda hangi farklı işler ve roller var? Bu rolleri yerine getirmek için hangi beceri düzeyi, sorumluluk ve karmaşıklık gerekiyor? Örneğin analist, kıdemli analist ve yönetici olabilir.

Bunlar, giderek artan karmaşıklık, bilgi ve beceri gerektiren farklı iş seviyeleridir. Birinci adım budur. Mezun rolünün, analist rolünün veya kıdemli analist rolünün ne anlama geldiğini açıklayan net tanımlara sahip olmamız gerekir.

Daha sonra bu rollerin her biri için maaş aralığımızı belirlemeliyiz. Mezun düzeyinde bu aralık 20 bin ila 30 bin dolar, analist düzeyinde ise 28 bin ila 38 bin dolar olabilir.

İkinci adımda, bu rollerin her birinde bulunan kişilerle ilgili çok net tanımlara sahip olmamız gerekir. Bu kişilerden davranış ve kuruluşumuza katkı açısından ne bekliyoruz? Bu, onların 28 bin, 33 bin veya 38 bin dolar seviyesinde olup olmayacağını belirler.

Kuruluşların gerçekten oluşturması gereken süreç budur: Rolleri nasıl değerlendirdiğimizi ve bu rollerdeki kişilere nasıl baktığımızı tanımlamak. Birçok kuruluşta ya herkese aynı artış yapılır ve standart yüzde 2 dışında gerçek bir ilerleme olmaz ya da bu karar yöneticinin sezgisine bırakılır. Bir yöneticinin sezgisi, başka bir yöneticinin sezgisinden farklı olabilir.

İhtiyacımız olan şey, tüm yöneticiler tarafından tutarlı biçimde kullanılan ve tüm çalışanlara iletilen net tanımlardır. Böylece çalışanlar kendilerinden ne beklendiğini anlar.

Becca Banyard: Bir kuruluş bu tanımları uygulamak isterse ilk olarak nereden başlamalı?

Rameez Kaleem: İlk adım rollere bakmaktır.

Kuruluşta bulunması gereken çerçeveyi tanımlamak gerekir. Örneğin yüz çalışanı olan bir kuruluşta altı ücret bandından veya seviyeden oluşan bir çerçeve kullanılabilir. Başka bir kuruluşta ise dokuz bant ya da seviye olabilir. Bu konu ücretlendirme felsefemize geri döner.

Farklı sayıda bantlar farklı kuruluş türlerine uygundur. Çalışanlarınızın ücretlerini yönetirken daha fazla esneklik istiyorsanız, altı geniş bandı tercih edebilirsiniz. Daha dar ücret aralıkları ve birbirine daha yakın, daha yüksek iç ücret eşitliği istiyorsanız, dokuz veya on bant kullanabilirsiniz.

İlk adım budur. Ardından net tanımlar geliştirmek gerekir. Altı bant kullanıyorsak, 1., 2., 3. ve 4. bantta olmanın ne anlama geldiğini açıklamalıyız. İnsanları düşünmeye başladığımızda ise kuruluş kültürümüzle bağlantı kurmamız ve olağanüstü katkı sağlayan çalışanlarımızdan beklediğimiz davranışları tanımlamamız gerekir.

Örneğin ekip çalışması ve iş birliğine dayalı bir kültür oluşturmak istediğimizi düşünelim. Bu, değerlerimizden biri olsun. Ekip çalışması ve iş birliği söz konusu olduğunda olağanüstü katkıya yol açan davranışların neler olduğunu düşünmeliyiz.

Ücret aralığının üst seviyesinde bulunan biri ekipteki insanlara koçluk ve mentorluk yapıyor olabilir. Bilgi ve uzmanlığıyla onlara yol gösteriyor, bu bilgi ve uzmanlığı kuruluş genelinde daha geniş biçimde paylaşıyor olabilir. Bu da ekip çalışması ve iş birliğini gösterir.

Kuruluşumuzda ne tür bir kültür oluşturmak istediğimizi ve hangi davranışlara değer verdiğimizi gerçekten düşünmeliyiz. Olağanüstü katkı sağlayan kişilerin davranışlarını, bir role yeni başlayan ve yalnızca kendi gelişimine odaklanan kişilerin davranışlarından ayırmalıyız.

Birinci adım rol ve roller için gerekli becerilerle ilgilidir. İkinci adım ise birey, davranışları ve çalışanlarımızdan beklediğimiz katkılarla ilgilidir.

Becca Banyard: Bir sorum daha var. Bir şirketten ayrılıp yeni bir şirkete geçtiğinizde maaşın genellikle daha yüksek olduğunu ve adaletten söz ettiğini belirtmiştin.

Bir çalışan başka bir işte daha yüksek maaş alacağı için ayrılacağını söylediğinde şirket ne yapabilir? Sınırlarını ve adalet anlayışını koruyup “peki, hoşça kal” mı demeli? Yoksa çalışanın maaş ihtiyacını karşılayıp onu şirkette tutmanın başka yolları var mı?

Rameez Kaleem: Bu gerçekten çok iyi bir soru. Birçok kuruluşun karşılaştığı bir durum. İnsanlar daha fazla para için ayrılmayı düşünüyor veya ayrılmakla tehdit ediyorsa, karşı teklif sunarak onları tutmaya çalışmanın genellikle kötü bir fikir olduğunu düşünüyorum. Bunun yalnızca belirli bir projeyi teslim etmek için o kişiye gerçekten ihtiyaç duyduğumuz istisnai durumlarda yapılması gerektiğine inanıyorum.

Araştırmalara baktığınızda birini kalmaya ikna edebilirsiniz, ancak bu genellikle kısa vadeli olur. Çünkü sorun çoğunlukla yalnızca parayla ilgili değildir; başka konular da vardır. Para, yöneticileriyle yaşadıkları kötü ilişkiyi veya işlerinde hissettikleri stresi telafi etmek için bir araç haline gelir.

Bu nedenle gerçekten bunu yapmamız gerekiyor mu diye düşünmeliyiz. İkinci nokta da sözünü ettiğin iç ücret eşitliği. O kişiye 10 bin dolar daha teklif ederek onu mutlu edebilirsiniz, ancak başka 10 kişiyi mutsuz edebilirsiniz. Bunu öğrenirlerse “Bizim değerimiz yok mu? Neden biz daha fazla ücret almıyoruz?” diye düşünebilirler.

Bunu kuruluşlarda sıkça görüyoruz. Yöneticiler bazen kısa vadeli düşünür: Önümüzdeki altı ayda hedeflerimi gerçekleştirmem gerekiyor, bu kişiye ekibimde ihtiyacım var. Ancak eşit ücret açısından bunun ekibin geri kalanı üzerindeki uzun vadeli etkisini düşünmezler.

Becca Banyard: Bugünkü süremizin sonuna yaklaşıyoruz. Ancak tüm konuklarıma sorduğum birkaç sorum daha var. Bunları yanıtlamanı çok isterim. İlki şu: Sence çalışanları iş yerinde mutlu tutan en önemli şey nedir?

Rameez Kaleem: Bence en önemli şey iş arkadaşlarıyla iyi ilişkilere sahip olmaktır.

Muhtemelen işte başka herhangi bir yerde geçirdiğimizden daha fazla zaman geçiriyoruz. İnsanlar iş arkadaşlarıyla iyi geçindikleri, stres yaşamadıkları, şakalaşabildikleri ve birbirlerinin arkadaşlığından keyif alabildikleri bir ortamda çalışmak istiyor.

Bunun aidiyet kavramıyla ilişkili olduğunu düşünüyorum. Brené Brown’ı biliyor musun bilmiyorum. Bu konu hakkında çok konuşuyor. Brené Brown’ın aidiyet tanımı, kendimizden daha büyük bir şeyin parçası olma yönündeki doğuştan gelen insan arzusu; ancak aynı zamanda tek başına durup özgün olma cesaretine sahip olmak. Tanımı bu ve bence birçok insanın aradığı şey de bu.

Bu, iş arkadaşlarımızla iyi ilişkiler kurmak ve buranın ait olduğumuz bir yer olduğunu hissetmekle mümkün olur. Sonuçta ücret bizi bir kuruluşa çeker; ancak günlük olarak bizi motive eden şey ücret değildir. Ücretimizi doğru şekilde alamazsak bu durum motivasyonumuzu düşürebilir. İnsanları motive eden ve mutlu eden şey, iş arkadaşlarıyla kurdukları ilişkidir. İnsanlar yalnızca bir iş yapmak için değil, başkalarına yardım etmek, destek olmak ve onların arkadaşlığından keyif almak için orada olduklarını hissetmek ister.

Becca Banyard: Harika. Son sorum şu: Başarılı bir lider olmak için kişisel olarak ihtiyaç duyduğun tek şey nedir?

Rameez Kaleem: Sabır ve öz farkındalık gibi pek çok şey var. Ancak tek bir şey seçecek olsaydım, bunun net bir amaç sahibi olmak olduğunu söylerdim. Simon Sinek’i bilmiyorum; kendisi her zaman “neden” ile başlamaktan söz eder.

Ben de iş hayatında bunu her zaman kullandım. Ücret şeffaflığından söz ederken, ücretin nedeninden başlamaktan bahsediyorum. Ücretleri neden bu şekilde yönetiyoruz? Bence en önemli unsur net bir amaç duygusuna sahip olmak ve bu amacı tanımlamak. Çünkü bu, nihayetinde ekibin geri kalanına da ilham veren şeydir.

Becca Banyard: Harika. Çok güzel. Rameez, bugün bize katıldığın için çok teşekkürler. Seninle konuşmak ve bu kadar ilginç bir sohbet gerçekleştirmek büyük bir zevkti. İnsanlar seninle bağlantı kurmak veya yaptıklarını takip etmek isterse sana nereden ulaşabilirler?

Rameez Kaleem: İnsanlar beni LinkedIn’de Rameez Kaleem adıyla bulabilir. Ayrıca Amazon’da bulunan “Pazartesi Vakası” adlı kitabımı da bulabilirler. Ancak benimle bağlantı kurmanın en iyi yolu muhtemelen LinkedIn.

Becca Banyard: Harika. Tüm bu bağlantıların yanı sıra web siten 3Rstrategy.com‘un bağlantısını da program notlarımıza ekleyeceğiz.

Bizi dinleyen herkese çok teşekkürler. Bu bölümü beğendiyseniz lütfen bize bir değerlendirme bırakın ve her yeni bölüm yayımlandığında haberdar olmak için abone olun. İK ve liderlikle ilgili her şeyi takip etmek istiyorsanız, bülten topluluğumuza katılmak için peoplemanagingpeople.com/subscribe adresini ziyaret edin.

Bir sonraki bölüme kadar, dinlediğiniz için teşekkürler.