Vær ikke AI’s avatar: Derfor har din organisation brug for en AI-filosofi
Indsigt i AI-værdi: De fleste organisationer mangler en klar AI-filosofi, der guider menneskecentreret anvendelse og udvikling.
Menneskelig dømmekraft: AI bør styrke dømmekraften, ikke erstatte den; effektiv anvendelse kræver selvrefleksion og kritisk tænkning.
Behovet for træning: Effektiv anvendelse af AI kræver, at modeller trænes til at afspejle personlig stemme og standarder, ikke kun effektivitet.
I sidste uge deltog jeg i en konference om menneskelige ressourcer i AI-alderen her i Atlanta, hvor jeg bor.
En af de mere slående ting, der blev sagt under et interaktivt panel, kom fra en erfaren HR-chef, som beskrev, hvordan han havde uploadet sin personlige dagbog til en AI-model og bedt den om ærlig feedback om sig selv.
"Det var hårdt at læse," sagde han. "Men det var værdifuldt. Det fik mig til at tænke over, hvad den havde at sige. Og det er sådan, vi kan bruge den … til at gøre os bedre."
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Den historie slog mig som usædvanlig, fordi den repræsenterer præcis den slags brug af AI, der næsten aldrig bliver diskuteret i organisationer. Vi taler uendeligt om produktivitetsgevinster, arbejdsgangsautomatisering og promptteknik. Vi taler sjældent om, hvad det betyder at bruge denne teknologi på en måde, der faktisk afspejler, hvem du er, skærper din tænkning og efterlader dine menneskelige evner mere intakte end før.
Der er en grund til det. De fleste organisationer behandler implementering af AI som et politisk problem, selvom det i virkeligheden er et værdiproblem.
Den filosofi, du mangler
De fleste organisationer har en aflønningsfilosofi. Det er et kodificeret sæt værdier og principper, der styrer, hvordan virksomheden ser på løn, lighed og forholdet mellem bidrag og belønning. Den fastsætter ikke blot regler; den afspejler også, hvad organisationen mener om sine medarbejdere, og hvad den skylder dem.
En AI-filosofi bør fungere på samme måde. Ikke som en liste over forbudte anvendelser eller et vagt direktiv om at "bruge AI ansvarligt", men som en ægte formulering af, hvad denne teknologi betyder for jeres medarbejdere, jeres kultur og det arbejde, som I i fællesskab mener er værd at udføre.
Mens jeg skriver dette, tror jeg ikke, at de fleste organisationer har gjort det. De har givet folk et værktøj med enorm rækkevidde og enorme risici og i store træk sagt: "Find selv ud af det." Nogle medarbejdere bruger det godt. Mange bruger det på måder, der stille og roligt udhuler deres egen udvikling. Og ledere er i vid udstrækning usikre på, hvad de skal sige om nogen af delene.
Kathy Eastwood, grundlægger af E Equals Why, satte fingeren på noget vigtigt, da hun bemærkede, at presset om resultater for enhver pris har efterladt organisationer uden menneskecentrerede ledere.
Vi er nødt til at begynde at sige fra. Ja, vi har brug for effektivitet. Men endnu mere har vi brug for virkningsfuldhed.
Den skelnen betyder enormt meget her. Effektivitet spørger, hvor hurtigt noget går. Virkningsfuldhed spørger, om den rigtige person med den rigtige dømmekraft traf den rigtige beslutning. AI kan hjælpe med det første. Mennesker er stadig det eneste svar på det andet.
E-mailen er et symptom
Da jeg sad i det fyldte lokale med HR-folk fra forskellige brancher, var én ting tydelig; frustration. Ikke over selve teknologien, men over hvordan deres medarbejdere bruger den.
Det tydeligste tegn på, at organisationer endnu ikke har fundet ud af dette, ligger i alles indbakke.
AI-genererede e-mails er blevet en slags organisatorisk baggrundsstråling. Folk genkender dem øjeblikkeligt på grund af deres oppustede struktur, grammatiske ligheder, de diplomatiske forbehold og fraværet af noget direkte.
De lyder som et dokument, der er blevet oversat til et andet sprog og tilbage igen. Meningen overlever. Personen bag gør ikke.
Det er her, samtalen om AI i organisationer typisk ender: en kritik af dårlige resultater.
Men det egentlige problem ligger tidligere i processen. Når nogen griber ud efter en AI-model for at skrive et svar på tre sætninger til en kollega, ville det være en stor overdrivelse at kalde det en produktivitetsbeslutning. Det, de i virkeligheden gør, er at træffe en vurdering af deres egen stemme, og de tager fejl.
En organisation, der ikke har en klar AI-filosofi, efterlader folk uden nogen ramme for den vurdering. Derfor vælger de som standard det, der føles som mindst friktion i øjeblikket.
Med tiden mister de øvelsen i at skrive klart, tænke højt på papir og kommunikere som sig selv. Yngre medarbejdere, som i forvejen har haft svært ved at udvikle disse vaner fuldt ud, er særligt sårbare.
Løsningen er ikke at forbyde AI i e-mails. Det handler om at give folk værktøjerne til at stille sig selv nogle vigtige spørgsmål, før de griber ud efter modellen:
- Har denne opgave faktisk brug for hjælp?
- Hvad mister jeg ved at overlade den til andre?
- Hvad mister mine kolleger, når de møder AI'ens stemme i stedet for min?
Det lyder måske som et trivielt eksempel eller, som nogle administrerende direktører måske ville sige, “fjollet”. Det er det ikke. Det er en dårlig vane, der får konsekvenser for udviklingen af de færdigheder, vi får mest brug for i de kommende år. Problemet forværres af dårlige eksempler fra toppen. Som en leder udtrykte det: “Der er en enorm intellektuel dovenskab i ledelsen lige nu.”
Hvordan en reel AI-filosofi ser ud
Det er vigtigt, at vi ikke opfatter en AI-filosofi som en liste over forbud. Det er en række ærlige spørgsmål, som organisationen forpligter sig til at stille i fællesskab, samt et sæt værdier, der guider svarene. Nogle af de spørgsmål, I har brug for svar på, omfatter:
- Hvilke evner mener vi, at vores medarbejdere bør udvikle og eje, uanset hvad AI kan gøre?
- Hvor understøtter teknologisk forstærkning reelt arbejdet, og hvor understøtter den kun indtrykket af produktivitet?
- Hvad koster det i menneskelig udvikling og organisatorisk tillid, når vores medarbejdere holder op med at gøre de ting, der gør dem dygtige til deres arbejde?
- På et bredere plan: Er denne konkrete anvendelse omkostningen for miljøet og den kognitive afvejning værd?
Det er ikke retoriske spørgsmål. De er fundamentet for en filosofi, der betragter AI som en udvidelse af menneskelig dømmekraft, ikke som en erstatning for den. Og den sondring skal være tydelig, fordi værktøjet i sig selv ikke vil skabe den.
De organisationer, der håndterer dette mest gennemtænkt, behandler indførelsen af AI på samme måde, som de behandler andre betydningsfulde kulturelle øjeblikke, med ledelse, der går foran med et godt eksempel, kommunikation, der tydeligt fastlægger forventningerne, og reelle investeringer i at hjælpe mennesker med at udvikle den dømmekraft, der skal til for at bruge nye værktøjer effektivt.
HR har en reel rolle her og muligvis en fordel. HR-ledere er vant til at arbejde i en virkelighed præget af tvetydighed. Som en tilstedeværende CHRO bemærkede: “Der var ikke noget pandemimodul på universitetet eller i dine certificeringskurser, men HR fandt vej gennem det. De samme instinkter gælder her.”
Træn værktøjet til at lyde som dig
Der er en sætning, som blev ved med at dukke op i mine tanker, mens jeg lyttede til deltagerne diskutere faldgruber ved AI-brug, der skader den kritiske tænkning, samt organisationens mangel på det, gruppen definerede som “sund fornuft”.
“Vær ikke en avatar.”
Hvis den seneste tid har lært os noget, er det perceptionens kraft, og hvordan den kan forme vores virkelighed.
Når mennesker bruger AI uden at træne den til at afspejle deres stemme, deres værdier og deres dømmekraft, bliver de det modsatte af det, de havde til hensigt. De fremstår ikke mere kompetente. De bliver et menneskeligt grænseflade for modellens resultater, en avatar for teknologiens stemme.
Og de kolleger, der modtager disse resultater, ved, hvor de stammer fra. De siger bare som regel ikke noget.
Det kræver et reelt arbejde at bruge AI på en måde, der oprigtigt udvider dine evner i stedet for at erstatte dem. Det kræver, at du giver modellen din kontekst, din stemme og dine standarder. Det kræver, at du gentager processen, stiller spørgsmål og afviser resultater, der ikke afspejler din tænkning.
Denne form for brug er krævende på præcis den rigtige måde, fordi den holder mennesket aktivt med i processen som en handlende aktør i stedet for en passiv redaktør.
Det er denne form for AI-brug, organisationer bør undervise i. Ikke “her er, hvordan du skriver en bedre prompt”, men “her er, hvordan du udvikler dig professionelt, mens du bruger dette værktøj effektivt”. Forskellen er betydelig. Den ene skaber lidt bedre resultater. Den anden skaber mennesker, der udvikler deres kompetencer i stedet for at afgive dem.
Dagbogsøvelsen er en nyttig model for denne måde at tænke på. Den leder, der uploadede sin dagbog til en AI, outsourcede ikke sin selvrefleksion. Han brugte værktøjet til at se sig selv tydeligere. Han udførte det hårde arbejde, og modellen var blot et spejl.
Det er præcis den slags brug, der gør mennesker bedre, og det er præcis den slags tænkning, en organisatorisk AI-filosofi aktivt bør fremme.
Men den intellektuelle dovenskab skal overvindes, for de, der gør dette rigtigt, er dem, der er villige til at gøre det sværere. De giver ikke bare deres medarbejdere et værktøj; de hjælper dem med at forstå, hvilken slags mennesker de ønsker at være, mens de bruger det.
