Effektive AI-ledere starter med arbejdsgange, ikke organisationsdiagrammer
Gammelt vs. nyt: Traditionelle organisationsstrukturer begrænser innovation; en tilgang, der sætter arbejdsgangene først, tilbyder en mere effektiv model.
AI's indvirkning: AI kræver et skift i måden, roller defineres på, fra struktur først til arbejdsgange først.
Ledelsesudfordring: Ledere skal tilpasse sig AI's skiftende krav ved at omfavne tvetydighed og revurdere gamle strukturer.
I årtier har logikken bag organisationsdesign fulgt den samme rækkefølge. Man tegner organisationsdiagrammet. Man definerer rollerne. Derefter, når folk er på plads, finder man ud af, hvordan arbejdet faktisk flyder mellem dem.
Det er en struktur-først-tilgang, som har præget, hvordan virksomheder ansætter, forfremmer, reorganiserer og vokser. Og i lang tid fungerede den godt nok til, at ingen satte spørgsmålstegn ved rækkefølgen.
AI tvinger os til at stille det spørgsmål.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
For når man introducerer værktøjer, der kan håndtere væsentlige dele af vidensarbejdet, holder organisationsdiagrammet op med at være et nyttigt udgangspunkt. Roller, der er designet, før nogen forstod arbejdsgangen, bliver beholdere for opgaver, som måske ikke længere kræver et menneske, eller som måske kræver en helt anden slags menneske end den, der blev ansat. Den struktur, man har bygget, bliver en begrænsning for selve den transformation, man forsøger at opnå.
Det smartere valg, som et voksende antal ledere træffer, er helt at vende rækkefølgen om. Start med arbejdsgangene. Forstå, hvordan arbejdet faktisk bevæger sig gennem organisationen, hvor flaskehalsene er, hvor dømmekraft betyder mest, og hvor AI kan overtage uden at forringe kvaliteten. Design derefter roller ud fra det, der er tilbage, og find ud af, hvordan rapporteringslinjerne skal se ud.
Vendingen i praksis
Tracy Coté, øverste chef for medarbejderforhold hos Slickdeals, har arbejdet på denne måde det seneste år.
Historisk set designede vi organisationsdiagrammet, definerede rollerne og optimerede derefter arbejdsgangene," sagde hun. "AI vender det på hovedet. Nu tager vi udgangspunkt i arbejdsgange og resultater og designer derefter roller ud fra det, der faktisk er nødvendigt, når AI bør kunne håndtere en del af arbejdet.
Det lyder måske som en mindre ændring, men i praksis ændrer det alt ved den måde, ledere træffer organisatoriske beslutninger på. I stedet for at spørge "hvem skal vi ansætte?" bliver det første spørgsmål: "Hvad kræver dette arbejde egentlig?"
Og svaret på det spørgsmål ændrer sig hele tiden, efterhånden som AI's muligheder udvikler sig. Derfor gør Coté også op med antagelsen om, at ledelse handler om at have svarene.
AI øger tvetydigheden, fordi værktøjerne og mulighederne ændrer sig fra uge til uge. Ledelse handler nu i højere grad om at fastsætte rammer, opbygge kompetencer og hjælpe teams med at eksperimentere ansvarligt uden at miste fokus.
Denne tvetydighed er ubehagelig for ledere, der har opbygget deres karrierer på at kende den rigtige struktur til et givent problem. Men ubehaget er selve pointen. En fast struktur forudsætter stabilt arbejde, og meget lidt ved hvordan AI påvirker arbejdet er stabilt lige nu.
Domenico Gagliardi, grundlægger af AI-agentplatformen Kortix.ai, har ført denne logik til sin yderste konsekvens. I stedet for at tilpasse en eksisterende virksomhed byggede han en fra bunden omkring arbejdsgang-først-princippet.
"Vi kortlægger først arbejdsgangene og designer derefter roller ud fra det, som mennesker tilfører på en unik måde," siger han. Resultatet er en organisation, der fungerer med 70 % færre medarbejdere end sammenlignelige nystartede virksomheder, ikke fordi den har fjernet stillinger for effektivitetens skyld, men fordi de eksisterende roller blev designet, efter at arbejdet var blevet forstået. Det er et fundamentalt anderledes udgangspunkt end det, de fleste virksomheder bruger, når de ansætter.
Dhanaraj S, en HR-fagperson, der arbejder på tværs af produktion, detailhandel og service i Indien, nåede frem til en lignende konklusion ud fra en mere specifik vinkel. Da han satte sig for at forbedre ansættelserne i sin organisation, ville det oplagte være at tilføje AI-screening til den eksisterende proces.
Hurtigere gennemgang af CV'er, automatiseret planlægning og måske en chatbot til kandidaternes spørgsmål. Læg det oven på det, der allerede findes.
I stedet begyndte han med at redesigne arbejdsgangen. Han opdelte jobbeskrivelser i kompetenceklynger og risikoindikatorer ved hjælp af AI, fik anonymiserede CV'er vurderet for kompetencematch og lønrisiko og genererede derefter målrettede interviewspørgsmål baseret på det, analysen afdækkede.
AI'en kørte, før den menneskelige dømmekraft kom ind i processen, ikke efter. Hele rækkefølgen for, hvordan en ansættelsesbeslutning blev truffet, blev redesignet fra bunden.
Resultatet var ikke bare hurtigere ansættelser. Det var bedre ansættelsessamtaler.
Mere strukturerede interviews, mindre bias, tydeligere ansættelsesbeslutninger og færre afslag sent i processen. Intet af det ville være sket, hvis vi blot havde føjet AI til den eksisterende arbejdsgang. Den gamle arbejdsgang var ikke designet til den slags input, AI kan levere. Det var redesignet af arbejdsgangen først, der gjorde teknologien nyttig.
Gamle processer kan ikke understøtte ny teknologi
Lydia Wu, som har skabt HR-teknologikonsulentvirksomheden Oops, Did I Think That Out Loud, fremfører et endnu mere grundlæggende argument. Hun har gennemgået over 800 HR-teknologiløsninger og set utallige organisationer forsøge at modernisere ved at lægge nye værktøjer oven på gamle processer. Hendes konklusion er klar: "Vi leder stadig efter AI, der kan skabe værdi oven på forældede processer, som blev designet til internettets tidsalder."
Den formulering, "forældede processer designet til internettets tidsalder", bør ramme hårdt hos enhver leder, der har været i sin rolle i mere end fem år. De arbejdsgange, de fleste organisationer bruger i dag, blev bygget til en verden, hvor software håndterede transaktioner, og mennesker håndterede alt andet. AI ændrer dette forhold dramatisk, og processerne var ikke designet til det.
Wu siger, at virksomheder støder ind i en mur, når de forsøger at skalere AI ud over en konceptafprøvning, og årsagen er strukturel.
"Teknologien blev aldrig designet til de gamle processer," argumenterer hun. En transformation i AI's tidsalder kræver, at man går tilbage til kernen i, hvordan virksomheden fungerer, redesigner arbejdsgangene fra bunden og derefter anvender AI ovenpå.
Det er her, en tilgang, der sætter arbejdsgangen først, bliver mere end et designvalg. Den bliver en forudsætning for overhovedet at få reel værdi ud af AI.
Og der er en konsekvens på andet niveau, som lederne endnu ikke fuldt ud har taget højde for. Når man redesigner arbejdsgange, før man definerer roller, opdager man ofte, at de roller, man har brug for, ser anderledes ud end dem, man har. Nogle opgaver forsvinder. Andre smelter sammen. Nye opstår, som ikke passer pænt ind i nogen eksisterende jobtitel, især når AI overtager opgaver på begynderniveau.
Det organisatoriske design, der gav mening for seks måneder siden, giver måske ikke længere mening, og hvis man klamrer sig til det, organiserer man mennesker omkring arbejde, der ikke længere eksisterer i den form, man designede til.
Det er derfor, den gamle rækkefølge, struktur først, roller derefter, arbejdsgange til sidst, skaber så meget friktion under implementeringen af AI. Lederne køber værktøjerne, giver dem til teams, der er organiseret omkring arbejdsgange fra før AI, og undrer sig derefter over, hvorfor implementeringen går i stå eller kun giver marginale resultater. Svaret er, at selve organisationsdesignet blokerer for transformationen. Man kan ikke få resultater fra AI-tidsalderen fra en struktur fra internettets tidsalder.
Intet af dette betyder, at organisationsdiagrammer er irrelevante. Rapporteringslinjer, ansvarlighed og ledelsesspænd er stadig vigtige. Men de bør være det sidste, man designer, ikke det første.
Arbejdsgangen fortæller dig, hvad arbejdet kræver. Rollen fortæller dig, hvilken type person der kan udføre arbejdet godt. Organisationsdiagrammet fortæller dig, hvordan disse mennesker koordinerer.
Når du gør det i den rækkefølge, tjener strukturen arbejdet. Når du gør det i den traditionelle rækkefølge, bøjer arbejdet sig for at passe til strukturen, og det er i denne tilpasning, at værdi går tabt.
Hvad det betyder for din næste reorganisering
For CHRO'er og COO'er, der læser dette, er den praktiske konsekvens ubehagelig, men klar. Før din næste reorganisering, før du besætter den ledige stilling, før du omstrukturerer en afdeling for at "integrere AI", skal du kortlægge arbejdsgangene. Forstå, hvad der faktisk sker på opgaveniveau. Find ud af, hvor beslutninger træffes, hvem der træffer dem, og hvilke dele af processen der kunne håndteres anderledes med de værktøjer, der nu er tilgængelige.
Redesign af arbejdsgange før organisationsredesign. Det er rækkefølgen. Du ender næsten helt sikkert et andet sted, end organisationsdiagrammet ville have ført dig.
