Global HR-leder siger, at virksomheder fejler ved at bruge AI-værktøjer uden at ændre adfærd

Roberto Di Bernardini er en global HR-leder, som har brugt de seneste 35 år på at hjælpe organisationer som Johnson & Johnson, Banco Santander og Danone med at tilpasse forretningsstrategi, medarbejderudvikling og transformationsforandringer. Han mener, at fremtidig forretningsvækst afhænger af at opbygge menneskecentrerede organisationer, der med succes integrerer AI, talentudvikling og organisatorisk transformation.

Vi talte med Roberto for at høre, hvor organisationer begår fejl i forbindelse med AI. Han fortalte os, at HR skal have en plads ved bordet.

At bygge bro mellem forretnings- og medarbejderstrategier i næsten 35 år

I næsten 35 år har jeg bygget bro mellem forretnings- og medarbejderstrategier. Jeg har sikret, at virksomheder har den rette organisation, de rette kompetencer, den rette kultur, de rette processer og de rette data. Jeg har også hjulpet mennesker med at udvikle deres fulde potentiale, skabt strategier for livslang læring, håndteret forandringer og hjulpet organisationer med at fokusere på et socialt ansvarligt formål.

Jeg begyndte min karriere hos Valeo i 1991 (Italien og Frankrig) og flyttede derefter til Colgate i januar 2000 (Italien, Storbritannien og USA). I marts 2007 kom jeg til Johnson & Johnson som HR-vicepræsident for Pharmaceutical EMEA.

Hos JnJ blev jeg CHRO for den globale forbrugervirksomhed i marts 2012 i USA. I marts 2016 kom jeg til Banco Santander i Madrid som global CHRO, hvor jeg fremmede en transformation, der satte forretningsstrategien i centrum for medarbejderne. Senest var jeg CHRO og medlem af direktionen hos Danone i Paris.

Siden 2017 har jeg været medlem af Gartner CHROs Global Leadership Board og er nu emeritusmedlem. Jeg er også i øjeblikket medlem af bestyrelsen hos Pack (en startup inden for HR-teknologi) og strategisk rådgiver for Axialent.

Sådan omformer AI HR-roller og ledelsesstrukturer

HR leder ikke AI-transformationen. CTO'en, CEO'en og direktionen leder den.

Vi befinder os i begyndelsen af potentielt enorme forandringer. AI er indtil videre kun blevet afprøvet i begrænset omfang. Mere moden implementering af AI, brugen af AI-agenter og moderne robotteknologi på hovedkontorer vil udgøre en potentiel tsunami for organisationer.

Her er de største forandringer, jeg ser.

• HR skal nu fokusere på en vigtig opgave (der udføres tæt sammen med CTO'en og direktionen): opkvalificering og omskoling af alle i en rolle, der påvirkes af AI og AI-agenter. Det betyder stort set alle roller.
• Samtidig indlejres AI i alle HR-processer, der vedrører medarbejdere, fra rekruttering til kompetencekortlægning og arbejdsstyrkeplanlægning. Det skaber effektiviseringer og leverer vigtige data. Men det skaber også et stort behov for forandringsledelse, der kan hjælpe med at indføre den rette tankegang i forbindelse med implementeringen af AI.
• Endelig bevæger organisationsdesign og redesign sig fra at være en fordel til at være en nødvendighed. Kun få meget modne organisationer arbejder i øjeblikket med arbejdsstyrkeplanlægning og kompetencekortlægning. Disse processer bliver afgørende for enhver virksomhed, der ønsker at forblive slank, effektiv og attraktiv for talenter, der søger udvikling. En god nyhed er, at AI demokratiserer disse processer og reducerer implementeringstiden og -omkostningerne markant.

Jeg ser ikke store forandringer i de kompetencer, ledere har brug for som følge af implementeringen af AI, bortset fra større agilitet og fleksibilitet, og jeg ser heller ikke fremkomsten af helt andre organisationsstrukturer. Efter min mening vil begge disse områder fortsat være knyttet til den enkelte organisations formål og virksomhedens karakter.

Hvorfor AI-løfter adskiller sig fra den organisatoriske virkelighed

Jeg ser to store afstande mellem løftet om AI og virkeligheden. Den første handler om timing. Vi har brugt AI i organisationer i to år, og resultaterne er gode, men de lever ikke op til de mest optimistiske forventninger.

Vi glemte den forandringsledelse, der var nødvendig for at bevæge os fra løfte til virkelighed ved at forklare, overbevise, dokumentere og vise resultater. Nu tilpasser vi os forandringstempoet, og stærkere casestudier og synlige resultater begynder at dukke op.

Vi gav alle AI-værktøjer uden at forklare, oplære eller fremme den rette tankegang.

Det bringer mig til den anden afstand, som jeg berørte ovenfor. HR har ikke den ledende position, når det gælder AI-beslutninger, men HR's rolle er afgørende for at skabe en strategi, der understøtter implementeringen. Gennem oplæring, forandringsledelse og ændringer i tankegangen kan HR gøre en forskel og lukke afstanden mellem løfte og virkelighed.

Hvorfor forandringsledelse afgør implementeringen af AI

Forandringsledelse er afgørende for implementeringen af AI.

Folk ændrer kun deres vaner, hvis de tydeligt kan se, hvad der gavner dem. Uden at give et klart billede af de individuelle og organisatoriske gevinster, som AI vil medføre, vil folk fokusere på risikoen for at miste jobbet og reagere defensivt. En ændring i menneskers tankegang er den primære drivkraft bag implementeringen af AI.

HR-ledere skal have en plan for forandringsledelse.

Roberto mener

En ændring i menneskers tankegang er den primære drivkraft bag implementeringen af AI…Mange virksomheder begår fejl ved blot at udlevere nye AI-værktøjer uden at forklare, hvordan de skal bruges, eller hvordan de forbindes med forretningsprocesser.

Sådan opbygger du AI-kompetencer i en AI-klar organisation

Hvis CIO'en udarbejder AI-strategien, bør CHRO'en arbejde tæt sammen med CIO'en om at skabe dagsordenen for forandringsledelse, strategien for opkvalificering og omskoling af medarbejdere samt fremme en tankegang, der er åben over for implementering.

HR's rolle omfatter kultur og opbygning af nye kompetencer, mens CIO'ens (og CEO+EC's) rolle bør være at definere vejen frem.

Mange investeringer giver stadig ikke det rette afkast, men organisationer er begyndt at organisere tingene bedre, og de organisationer, der anvender den rette tilgang, begynder at se gode resultater.

Sådan forandrer AI arbejdsgange

For flere år siden begyndte vi at antage, at AI kunne gøre alt, men vi indså hurtigt, at en kombination fungerer bedst — hvor mennesker træffer de endelige beslutninger.

I dag er AI et uerstatteligt værktøj til at skabe kompetencemodeller, der imødekommer organisationers aktuelle og fremtidige behov. Det gør det muligt for os at arbejde hurtigt, billigt og præcist, især når et menneske står for de sidste justeringer. Vi bruger det også til at samle vores omfattende medarbejderdata, udlede meningsfulde tendenser og kvalificere beslutninger.

Der er stadig meget mere i vente. Men når vi implementerer et AI-værktøj, skal vi huske, at mennesker skal styre det. En afsluttende ekspertgennemgang gør AI's bidrag hurtigt, nyttigt og pålideligt.

Sådan forandrer AI kompetencemodellering

At skabe en kompetencemodel var en af de mest effektive anvendelser af AI. AI gjorde processen enklere, hurtigere og langt mere præcis. Med udgangspunkt i den treårige forretningsstrategi opførte vi de vigtigste kompetencer, der er nødvendige i dag, og hvordan de ville udvikle sig over de næste tre år. Det gav alle medarbejdere i kritiske roller en meget tydelig udviklingsvej.

Til sammenligning tog et første forsøg syv år tidligere næsten et år at skabe en meget rudimentær kompetencemodel og kostede over 1 million euros. Nu var tre måneder og 100k-200k euros nok til at skabe en langt mere præcis model. Dette er et godt eksempel på acceleration, demokratisering og forbedret præcision. Og det førte til bedre, billigere og hurtigere resultater.

At skabe en kompetencemodel med AI er en blanding af alkymi og videnskab. AI oversætter en virksomheds unikke forretningsstrategi inden for en given sektor til en liste over kritiske kompetencer. Den identificerer kun de virkelig kritiske kompetencer, ikke alle de kompetencer, medarbejderne har brug for. Når listen er klar, validerer fageksperter eller virksomhedsledere i virksomheden den fulde liste.

Efterfølgende knytter vi de relevante kompetencer til funktioner og individuelle roller. Det giver en unik og præcis ramme for at skabe individuelle udviklingsplaner for nuværende og fremtidige roller.

Hvorfor AI-værktøjer til kompetenceplanlægning er afgørende

I betragtning af betydningen af at planlægge for nuværende og fremtidige kompetencer er de værktøjer og den støtte, AI tilbyder for at gøre dette område lettere og mere præcist, de vigtigste og mest bemærkelsesværdige bidrag, jeg har set fra AI.

Kun et lille antal virksomheder er begyndt at udnytte denne mulighed, og endnu færre har ført processen til ende. Jeg er sikker på, at der kommer meget mere.

AI giver mulighed for at skræddersy individuelle udviklingsplaner for hver virksomhed og hver enkelt person. Tænk på den effektivitet, det kan skabe. Det er virkelig fantastisk.

Sådan forbedrer AI-værktøjer effektiviteten og beslutningstagningen

Vi skabte en kompetencemodel ved hjælp af AI og en AI-baseret platform. Det gjorde det muligt for os at identificere kritiske kompetencer for hver rolle og gjorde det muligt for medarbejdere at oprette IDP'er, der er knyttet til virksomhedens behov.

Vi automatiserede rekrutteringsprocessen og knyttede den til AI-data. Det øgede især udvælgelsesprocessens hastighed, effektivitet og nøjagtighed.

Til dataaggregering hjalp AI med at skabe et meningsfuldt dashboard for HR og ledere. Det gav et klart billede af nutiden og uvurderlig indsigt i fremtiden, såsom kompetencebehov og risici for manglende engagement.

Mere bredt anvender vi et HRIS og andre platforme (rekruttering, organisationsudvikling, LMS) til at skabe et sammenhængende økosystem, der leverer tjenester og information til alle medarbejdere og ledere.

Med dette økosystem afhænger adgangen til muligheder og skabelsen af en udviklingsvej af villigheden. Muligheden er der for alle. AI fremskynder dette og gør det tilgængeligt for alle til en brøkdel af de tidligere omkostninger.

AI's voksende rolle i rekruttering

Automatisering dækker mange indledende faser af rekrutteringen, fra screening af CV'er ved hjælp af virksomhedens udvalgte kriterier til organisering af videojobsamtaler med avatarer, der er eksperter på området. Dette reducerer nemt og effektivt tusindvis af ansøgere til fem eller færre.

Virksomhedsledere og HR-professionelle opretter dashboardet ved at vælge otte KPI'er. Disse KPI'er er knyttet til virksomhedens mål og forsynes med data af AI, som analyserer hele datastakken på tværs af virksomhedens forskellige systemer og platforme. Desuden opdateres data næsten dagligt, hvilket giver et næsten realtidsbillede af, hvordan disse indikatorer udvikler sig.

Sådan omformer AI strategi og forretningsmodeller

AI påvirker arbejdsmetoder, rutineopgaver og stillinger på begynderniveau. Men det påvirker nogle afdelinger mere end andre. Det påvirker medier og reklame enormt, forskning og udvikling kraftigt og marketing og salg moderat, og så videre.

Det er vigtigt at indse, at dette aldrig vil være en forandring fra den ene dag til den anden. Virksomheder og organisationer, der er villige til at indføre forandringer og handle, har tid til at gøre det. De, der er i fare, vil ikke se forandringen ske.

Fordi transformationen ikke har en tsunamis hastighed, skal virksomheder bruge denne tid til at tilpasse sig og træffe de rigtige beslutninger. Først og fremmest skal CIO'en bedes definere en AI-strategi, få direktionens godkendelse og gå videre.

HR har en afgørende rolle i implementeringen. HR skal skabe den rette indstilling for at undgå friktion og modstand, foreslå individualiserede og skræddersyede opkvalificeringsprogrammer for at hjælpe medarbejderne med at tage løsningerne til sig og se værdien af dem og endelig tage hensyn til organisationens medarbejderes mentale sundhed.

Uden specifikke tiltag kan AI udløse betydelig angst, afkobling og manglende engagement.

Hvorfor ledere skal tage AI til sig

Roberto mener

HR’s rolle bør være at drive denne organisatoriske transformation, som AI-implementering muliggør, og at placere talenterne og deres behov endnu mere centralt.

Det er alt for let at fremstille AI og AI-agenter som en fantastisk mulighed for effektivisering. Mange virksomheder har allerede nedlagt tusindvis af stillinger (WEF's rapport om fremtidens job 2025 viste, at 41 % af arbejdsgiverne verden over har til hensigt at reducere deres arbejdsstyrke). Alle forstår denne tilgang, og mange er klar til at høste de lavthængende frugter ved implementering af AI.

Lad mig tilbyde et andet perspektiv. Den strategi, der netop er beskrevet, skaber forudsigeligt friktion, modstand og trods. Vi ved, at dette vil føre til vanskeligheder med at tage disse nye teknologier i brug, selvom de kan være så gavnlige for virksomheden.

For ganske nylig sagde administrerende direktør for JP Morgan noget yderst stærkt. AI kan hjælpe med at reducere arbejdsugen fra fem til fire dage. Efter min mening er denne anden tilgang den bedste. AI, der implementeres for at skabe øjeblikkelige effektiviseringer, kan give bagslag for organisationer. Det kan skabe enorm modstand og yderligere forværre de mentale sundhedsproblemer, som mange medarbejdere allerede oplever.

Vi er nødt til at se AI som et yderst effektivt værktøj, der skaber effektiviseringer for virksomheder takket være den hastighed, det tilfører, de data, det indsamler og analyserer, samt den strukturerede måde, det angriber problemer og foreslår løsninger på.

AI kan hjælpe mennesker med at slippe af med gentagne opgaver og arbejde mindre på en mindre stressende måde. Organisationer bør sigte efter en kombination af disse to effekter.

Grundlæggende handler det om en tilgang, der kombinerer effektiviseringer fra investeringen med at engagere mennesker (ved at give dem tid tilbage) på et højere niveau. Det kan virke idealistisk, men hvis fremtrædende administrerende direktører begynder at tale om det, betyder det sandsynligvis, at det ikke er en utopi.

HR's rolle bør være at drive denne organisatoriske transformation, som AI-implementering muliggør, og at placere talenterne og deres behov endnu mere centralt.

Hvorfor HR står ved et afgørende øjeblik

HR får i stigende grad en plads ved bordet. Flere kolleger deltager i beslutningstagende udvalg. Dette er en enorm mulighed for at forme en menneskecentreret tilgang i enhver organisation. Det er en mulighed, vi ikke må gå glip af.

Derfor har vi brug for ledere, der er klar til at deltage i og forme disse samtaler, som er i stand til at tale virksomhedens sprog, forstå hvad der hjælper virksomheden med at vokse, og handle på det. Vi er nødt til at lægge rollen som eksperter inden for visse områder (arbejdsrelationer, rekruttering, C&B osv.) bag os og påtage os rollen som virksomhedsledere med fokus på at udvikle talenter og organisationer.

Jeg tror fuldt og fast på, at mange HR-ledere kan tage denne udfordring op. Andre vil følge efter. Hvis vi ser på dagsordenen — kompetenceudvikling, organisatorisk støtte til virksomheden, kultur, medarbejderengagement osv. — kan en menneskecentreret tilgang skabe en konkurrencefordel på mange af disse områder.

Der har aldrig været et bedre tidspunkt at arbejde med HR. Denne afdeling kan yde et enormt bidrag og har mulighed for at gøre en forskel.

Følg med

Du kan følge Roberto Di Bernardini på LinkedIn.

Der kommer flere ekspertinterviews på People Managing People!