Hvorfor denne executivecoach gik fra at være imod AI til at bruge det som et ledelsesspejl

Vi talte med Ruth for at forstå, hvad der havde ændret sig. Hun delte sin erfaring, sine anvendelsesområder og sin forsigtige optimisme over for de måder, hvorpå AI ændrer ledelse for altid.

Rejsen mod coaching af ledere

Jeg hedder Ruth. Født i Storbritannien, amerikansk statsborger gennem mange år, lige dele nysgerrig skade og rolig andrepilot. Jeg er den slags introvert, der elsker en scene og derefter har brug for en stille gåtur for at lytte efter fårekyllinger og se på sommerfugle. Jeg blander britiske og amerikanske talemåder, samler på gode spørgsmål og tror ikke på, at etik er en politik. Det er en praksis.

Jeg begyndte i London som økonom, men blev hurtigt lokket ind i IT-arbejde for banker og værdipapirfirmaer. På et tidspunkt blev jeg bedt om at gå fra at kode programmerne til at lede projekterne – der er en historie i det, men den kan vi gemme til en anden dag.

Så i mange år var jeg en person i midten. Projektleder, klemt inde mellem teamet og ledelsen. Jeg blev trukket ind i politikken, bukkede under for presset om at rette ind og fokuserede på at leve op til andres forventninger. Og så stoppede jeg en dag. Jeg sagde fra. Det kostede mig. Og det tydeliggjorde min vej.

Jeg har altid søgt efter videnskabsbaserede, effektive og handlingsorienterede strategier, som alle kan tage i brug, uanset hvor de befinder sig i spiralen. Og det er det, jeg fokuserer på nu, som taler og coach inden for ledelse på topledelsesniveau.

Min mission er at sikre, at ingen behøver at føle, som jeg gjorde, eller skal bryde så langt ned for at finde vejen frem. Jeg eksperimenterer, så andre ikke behøver at gøre det. Og jeg lærer: ikke for at blive summen af alt det, jeg ved, men for at lære, hvem jeg altid var bestemt til at være.

Ruths tip

AI udvider kløften mellem effektive og ineffektive ledere.

Hvorfor nogle ledere modsætter sig AI

I begyndelsen holdt jeg mig fra AI og fortalte venner og kolleger, at jeg aldrig ville bruge det. Så udfordrede en af disse venner mig en dag. Hun påpegede, at det ikke lignede mig at afvise noget, før jeg overhovedet havde prøvet det. Jeg er beslutsom og danner mig stærke holdninger, men jeg gør det ud fra data, eksperimenter og fakta – og altid med et åbent sind, der er parat til at lade sig overbevise om det modsatte.

Jeg tog imod hendes udfordring og prøvede det. Og jeg gav slip på den overbevisning, som var baseret på meget lidt, at:

1. AI var noget, vi kunne vælge at bruge eller vælge ikke at bruge
2. AI ikke havde nogen værdi i mit arbejde
3. Mit arbejde var så fuldstændig menneskefokuseret, at intet kunne automatiseres eller understøttes af intelligent teknologi

Jeg begyndte at lege med AI og se, hvad det kunne og ikke kunne. Jeg lærte, hvorfor det hallucinerer. Jeg indgik et samarbejde med mennesker, der vidste mere om det end jeg. Grundlæggende gjorde jeg det, jeg er bedst til: eksperimenterede, indgik i samtaler og nåede frem til en foreløbig konklusion, som nogle måske ikke bryder sig om.

På den ene side hjælper AI gode ledere med at blive bedre, fordi de kan fokusere på det, AI ikke kan – den menneskelige side.

De kan være opmærksomme på deres medarbejdere på en måde, som dagligdags ledelsesopgaver normalt forhindrede dem i. Fra at generere noter og memoer fra møder til at brainstorme over den mest effektive måde at få noget gjort på og sammenfatte flere informationskilder til hurtigt forståelige faktaark. Nu kan ledere reducere den energi og indsats, der bruges på administration, og fokusere på deres vigtigste særkende – evnen til at få det bedste frem i deres medarbejdere, ikke kun for organisationens skyld, men også for medarbejderne selv.

På den anden side vil mindre gode ledere blive opdaget lettere, fordi arbejdsbyrden i mindre grad vil være en undskyldning for, hvorfor de har problemer med den afgørende menneskelige side.

Med andre ord er AI en fantastisk mulighed for gode ledere. For ledere, der ikke præsterer tilfredsstillende, er AI et stort rødt flag.

Hvordan AI udvider kløften mellem effektive og ineffektive ledere

Det er det, der kendetegner AI i ledelse – det udvider kløften mellem effektive og ineffektive ledere.

Mennesker, der allerede er dygtige til det, de laver, bliver dygtige til at bruge AI til at gøre det, de laver, endnu bedre eller mere effektivt. De, der har det svært eller er mindre effektive, vil opdage, at AI fremskynder den proces, hvor andre lægger mærke til mangler.

For eksempel kan en person, der måske sender tre uovervejede e-mails ud i dag, sende 100 med AI i morgen.

De fleste har svært ved at skelne mellem det, de siger, og det, de forsøger at formidle – det er forskellen mellem intention og effekt. AI forstærker effekten, og når den ikke stemmer overens med vores intention, gør det mere skade hurtigere.

Ruths tip

AI forstærker effekten, og når det ikke stemmer overens med vores hensigt, gør det mere skade hurtigere.

Hvorfor ledere skal udfordre AI-resultater

Jeg er ikke den eneste, der har modstand mod AI. På en konference for nylig forklarede en HR-leder, hvordan de bruger AI i performanceledelse: individuelle evalueringer til at samle og aggregere feedback samt opstille mål for den videre udvikling. Det var spændende for oplægsholderen, men publikum gispede.

Der er altid en bekymring for, hvornår mennesket kommer ind i løkken. Og det er berettiget. AI, der overlades til sig selv, kan komme på afveje, hallucinere og begå fejl.

Men jeg vender altid tilbage til det faktum, at AI kun er så god som det menneske, der betjener den.

Der er en tendens til at give AI skylden for ting. »Den hallucinerer« er en almindelig gentagelse. Og det gør den — jeg får for eksempel ofte at vide af AI, at jeg er en kendt og succesfuld canadisk politiker.

Men det skyldes ikke en iboende ond hensigt fra AI's side; det skyldes den træning, vi har givet den. Vi har fortalt AI-værktøjer, at »jeg har ikke et svar på det« giver nul point, fordi det ikke opfylder menneskets behov for svar. Derfor har den lært at »udfylde hullet« med noget opdigtet.

Med andre ord har vi trænet AI til at behage mennesker. Så vi er nødt til at træne vores medarbejdere i at forstå det og bruge AI godt.

I stedet for at tage AI's svar som den endegyldige sandhed er det vigtigt at udfordre AI ved at bede om kilder, spørge, hvad den udelader, eller endda bede den om at præsentere begge sider af et argument, så du kan se, hvilken side der virker stærkere.

Her er et godt eksempel: Min AI fortalte mig, at min forretningsmodel var fantastisk. Derefter spurgte jeg, på hvilke måder den svigtede mig. Listen var LANG!

At udfordre AI i beslutningstagning får mig til at tænke mere over mine egne fordomme — hvor meget jeg ønsker bekræftelse af den idé, jeg allerede har, og hvor meget det påvirker den måde, jeg formulerer problemer for AI på — og det har stor indflydelse på, hvordan jeg leder.

Opbygning af en teknologisk værktøjspakke til ledelse med fokus på klarhed, etik og data

I min nuværende rolle er min softwarepakke bygget op omkring nogle få centrale mål: klar kommunikation, gennemsigtige prioriteter og datainformerede beslutninger.

• Grundlæggende kommunikation og samarbejde: I det daglige foregår det meste arbejde via Outlook og en app til teamsamarbejde kaldet Signal samt software til videokonferencer til hybride møder. Disse værktøjer er effektive til at holde alle tilgængelige og afholde korte kontaktpunkter, men de kan også skabe støj og forventninger om konstant tilgængelighed, hvis de ikke håndteres bevidst. Som leder dokumenterer jeg i stigende grad kanalstruktur, normer for svartider og mødedisciplin for at afbøde dette.
• Projekt- og arbejdsgangsstyring: Jeg bruger værktøjer til arbejdsstyring som Asana, Trello og endda Microsoft-opgaver til initiativer, prioriteter og tværfunktionelt arbejde. Den største effekt her er synlighed — folk kan se, hvad der er i gang, hvem der har ansvaret for hvad, og hvordan arbejdet hænger sammen med de strategiske mål. Men disse AI-projektstyringsværktøjer er kun så gode som vores vaner. Når ledere konsekvent bruger dashboards i 1:1-samtaler og teammøder, skaber de fælles retning; når vi ikke gør det, bliver værktøjet hurtigt til ekstra administration. Brug AI til at hjælpe dig med dette.
• Viden og dokumentation: En delt AI-vidensbaseløsning kaldet OneDrive indeholder alt vores materiale, herunder beslutninger, forretningsplaner og opfølgning på vores projekter. Det understøtter kontinuitet og ansvarlighed — beslutninger bliver skrevet ned i stedet for blot husket. Det hul, jeg stadig ser inden for AI i vidensstyring fra et ledelsesperspektiv, er at kuratere indholdet, så folk ved, hvad der er aktuelt, og hvad der hører historien til.
• AI- og produktivitetsværktøjer: Vi eksperimenterer med tilpassede GPT'er til at udarbejde kommunikation, udforske scenarier og opsummere information før møder. Disse AI-produktivitetsværktøjer sparer tid på de første udkast og hjælper ledere med at udforske muligheder hurtigere. Men de kræver tydelige rammer og oplæring, så de understøtter dømmekraften i stedet for at erstatte den. Brugerne skal være dygtige til promptdesign for at skabe svar, der ikke bygger på personlig eller systemisk bias.

I sidste ende er værktøjsstakken vigtig, men den reelle værdi opstår, når ledere forankrer den i adfærd: klare prioriteter, hyppig kommunikation, psykologisk tryghed og synlig brug af data i beslutningstagningen. De bedste AI-værktøjer til virksomheder forstærker god ledelse; de erstatter den ikke.

Sådan kan digitale kloner skalere ledelse

En af lederes største udfordringer er at være til rådighed, skalerbare og lette at komme i kontakt med. Hvor mange gange har ledere ikke sagt: "Jeg ville ønske, jeg kunne klone mig selv/dig"?

Så det var det, jeg gjorde for mine coachingklienter — jeg oprettede min egen AI-assistent til at håndtere de gentagne opgaver.

Det er ikke det samme som at arbejde med OpenAI. Databeskyttelsen og sikkerhedsprotokollerne skal være langt mere robuste. Vi har også brug for sikre overdragelser, så assistenten kan lære klienten at kende, og så jeg kan bygge videre på de AI-baserede sessioner om ledelsesudvikling, der finder sted mellem vores live-sessioner med et menneske. Og værktøjet skal kunne genkende, når det bevæger sig ud på dybt vand og har brug for menneskelig kontakt fra et menneske i processen.

For at bygge den slog jeg mig sammen med en teknologipartner, der fokuserede på etik, inklusion og brug af AI med et menneske i processen. Og jeg oplærte den personligt.

Det kræver meget tid og mange færdigheder at udvikle en effektiv assistent. Det er ikke noget, man bygger på en eftermiddag. Der er masser af iterationer og finjusteringer. Faktisk tog det flere måneder, og vi finpudser den stadig. Men jeg tror, at resultatet bliver en bedre oplevelse, hvor jeg kan fokusere på det, jeg er bedst til — at bruge empati og skabe forbindelser.

Sådan kan ledere bruge AI uden at ofre det arbejde, der betyder noget

For nylig så jeg et opslag på Instagram, hvor en person beklagede sig over, at vedkommende ønskede, at AI skulle tage sig af opvasken og vasketøjet, så der kunne bruges mere tid på at være kreativ — men AI udførte i stedet de kreative opgaver. Jeg synes, det er en meget vigtig erkendelse.

Jeg ønsker, at AI på arbejdspladsen skal hjælpe med at fremskynde de processer, der er tidskrævende. Logiske rækkefølger af e-mails, arbejdsgange, skræddersyet indhold osv.

Jeg vil også gerne have dens hjælp til at være opmærksom på detaljer, efter at jeg siger "godt nok", så jeg kan undgå skødesløse fejl.

Og jeg vil gerne have dens hjælp som tænkemakker til at sætte fart på idégenereringen.

Men jeg vil ikke have, at den udfører de opgaver, som giver mig en følelse af tilfredsstillelse.

Hvorfor ledere bør indføre AI langsomt og med omtanke

Det går langt langsommere at gennemgribende ændre processer, end folk er klar over.

Faktisk vil jeg sige, at vi ikke har gennemgribende ændret noget som helst fuldstændigt. Jeg forventer, at der går yderligere seks måneder eller mere, før vi som følge af AI har ændret bare én enkelt proces fuldt ud.

Hvis vi foretager ændringer for hurtigt og uden tilstrækkelig eksperimenteren, risikerer vi at svigte vores kunder og bringe deres følelse af tryghed i fare. Derfor tager vi det langsomt.

Jeg er ikke alene. Jeg tror, at de fleste organisationer er langt fra at være klar til AI. De kæmper med at forstå, hvad de har brug for fra AI i forretningsstrategien. De bygger flyet, mens de flyver det. Og det kan føre til en følelse af overvældelse.

Det er bare et så stort spring på så kort tid. Hver dag fremhæver nye måder at blive mere effektiv på gennem AI, såvel som flere måder, hvorpå AI kan udgøre en trussel. Ledere og deres teams har svært ved fuldt ud at omfavne mulighederne og risiciene.

Hvorfor ledere skal tage ansvar for en etisk og velinformeret indførelse af AI

Her er mit råd: Eksperimentér, undersøg, tag kurser, og lær promptteknik. AI er her, og det er vigtigt, at vi ikke nødvendigvis omfavner brugen af det, men omfavner det at lære om det.

Gallup delte i en nylig rapport, at mange medarbejdere går ud fra, at ledelsen lægger planen for implementeringen af AI, og alligevel siger de selvsamme ledere, at de afventer og ser, hvad der sker. Denne manglende overensstemmelse er farlig.

Som ledere er det vigtigt, at vi lærer nye færdigheder, opdaterer vores etik og holder os ajour. Vores teams og kunder vil gå ud fra, at vi tager dette alvorligt, og at vi træffer velovervejede, velinformerede beslutninger om AI i erhvervslivet.

Lad os leve op til den forventning og forpligtelse.

Hvorfor lederes dømmekraft betyder mest

En stor bekymring for mig er etisk anvendelse. Hvis vi alle er afhængige af, at en anden sikrer, at vi gør det rigtigt, er vi i problemer.

Og vi har ikke haft mulighed for virkelig at vurdere omkostningerne ved AI på områder som bæredygtighed— miljømæssigt, uddannelsesmæssigt eller på anden vis.

Så nogle mennesker forudser fantastiske fremskridt, mens andre forudser undergang og dysterhed.

Men for mine bedsteforældre var frontbetjente vaskemaskiner skræmmende. For min mor var mobiltelefoner skræmmende — hvad er der egentlig galt med at ringe til nogen på en fastnettelefon fra en drejeskivetelefon?

Hvis der er to ting, vi ved fra menneskets historie, er det, at:

1. Der er altid utilsigtede konsekvenser og fordele.
2. Alt, hvad vi opfinder, kan bruges til noget godt eller knap så godt.

Uanset om det er til det bedre eller værre, er AI her. Lad os få det bedste ud af det.

Følg med

Du kan følge Ruth Pearce, mens hun fortsætter med at flytte grænserne i sin coachingvirksomhed hos A Lever Long Enough, på hendes side som foredragsholder og på hendes LinkedIn. Du kan også besøge hendes bogside på Amazon: Be Hopeful, Be Strong, Be Brave, Be Curiousᵀᴹ.

Der kommer flere ekspertinterviews på People Managing People!