At sætte mennesker først betyder at foretage afvejninger

Spørgsmål og svar

Når medarbejdernes ønsker, virksomhedens behov og de tilgængelige ressourcer trækker i forskellige retninger, hvad kræver det så af HR og den øverste ledelse at sætte mennesker først? Hvordan beslutter I, hvis behov der skal prioriteres, og hvor der skal foretages afvejninger?

At sætte mennesker først betyder ikke, at man siger ja til alt, hvad medarbejderne ønsker. Det ville være dejligt, men det er heller ikke særlig realistisk. At sætte mennesker først betyder, at man lytter grundigt nok til at forstå, hvad medarbejderne faktisk har brug for for at kunne yde deres bedste, og derefter afvejer det i forhold til, hvad virksomheden realistisk og bæredygtigt kan understøtte.

Vi forsøger at fokusere på de ting, der kan gøre en meningsfuld forskel, samtidig med at vi bevarer valgfrihed og handlekraft, hvor vi kan. MacImpact er et godt eksempel. Vi fortæller ikke medarbejderne, hvordan det at give tilbage skal se ud. Vi tilbyder en håndfuld muligheder, herunder matchende bidrag, bogdonationer og fri til frivilligt arbejde, og lader derefter folk vælge de formål, der betyder noget for dem. Jeg tænker på det som en menutilgang.

Den filosofi går igen i meget af vores arbejde. Der vil altid være begrænsninger, konkurrerende prioriteter og af og til fornuftige ting, der kommer i direkte konflikt med hinanden. Det er her, ledelse kommer ind i billedet. Vores opgave er at lytte til forskellige medarbejdergrupper, forstå, hvor vi kan have den største indvirkning, og foretage velovervejede afvejninger, der understøtter både vores medarbejdere og virksomhedens langsigtede sundhed.

Det handler ikke om at finde det magiske svar, der gør alle tilfredse. Som regel findes det svar ikke. Det handler om at træffe beslutninger gennemtænkt, transparent og konsekvent og være i stand til at forklare, hvorfor vi traf dem.

Hvordan afgør I, hvilke medarbejderprogrammer eller -oplevelser det er værd at investere i? Hvad lytter I efter, før I beslutter, at noget skal ændres?

Jeg leder altid efter mønstre. Det betyder bestemt noget, når én medarbejder bringer noget op. Men når man begynder at høre det samme i engagementsundersøgelser, afdelingsvise spørgsmål og svar, CEO'ens åbne kontortid, opfølgende samtaler med ledere og endda samtaler på gangen, så bliver mine HR-antenner aktiveret.

Derefter stiller vi nogle ret ligetil spørgsmål:

• Hvor stort er dette behov? Er der et reelt medarbejderbehov her?
• Stemmer det overens med vores værdier?
• Kan det forbedre oplevelsen meningsfuldt for en bred gruppe mennesker?
• Kan vi faktisk opretholde det?

Det har ført til, at vi har investeret i alt fra fleksibelt fjernarbejde og trivsel til faglig udvikling og tilhørsforhold.

Vores REACH-program støtter medarbejdere tidligt i karrieren, vi har opdateret vores mentorprogram, så det omfatter virtuelt netværk, og MacLEAD har nu uddannet mere end 300 personaleledere.

Efter at have hørt fra mennesker på tværs af organisationen, som ikke var ledere, men håbede at blive det en dag, lancerede vi et træningsprogram for fremtidige ledere. Ikke blot fordi folk bad om det, men også fordi det betød, at vi investerede i en virkelig vigtig forandringsfaktor – fremtidige ledere.

Fordi jeg både har en baggrund inden for produktledelse og projektledelse, tror jeg stærkt på løbende tilpasning. Når vi lancerer noget, beder vi om feedback, ser på deltagelsen og måler effekten. 

Kan du give et eksempel på et medarbejderprogram eller en praksis, der ændrede sig betydeligt fra den oprindelige idé til det, I endte med at implementere? Hvad fik jer til at gentænke det?

Et godt eksempel er vores fordybende praktikprogram. Historisk set har vi kørt separate praktikforløb om sommeren, efteråret og foråret. Vores praktikprogram er et stort flagskibsinitiativ for os her. Vi er stolte af det, vi har skabt, herunder at vi ansætter et betydeligt antal af vores praktikanter i stillinger på begynderniveau.

Da vi først begyndte at se på programmet, havde vi ikke planer om grundlæggende at ændre denne model. Vi troede, at vi ville opdatere indholdet, gøre oplevelsen mere sammenhængende og fokusere mere målrettet på at tiltrække kandidater med ikke-traditionelle baggrunde.

Da vi imidlertid begyndte at tale med ansættende ledere og se nærmere på, hvordan programmet faktisk fungerede, indså vi, at vi forsøgte at løse det forkerte problem.

En undersøgelse blandt ansættende ledere blev det sidste afgørende øjeblik for os. Lederne fortalte os, at netop som en praktikant var blevet fuldt oplært og produktiv, sluttede semesteret. Så få uger senere skulle de begynde forfra med en ny person.

Der var dækningshuller mellem holdene, gentagen onboarding og oplæring, og lederne var forståeligt nok tilbageholdende med at give praktikanterne mere substantielt arbejde på længere sigt, når de vidste, at de måske kun ville have dem i nogle få måneder. Vi så også, at mange ledere alligevel bad om at få forlænget stærke praktikanters forløb, hvilket var et tegn på, at den eksisterende struktur ikke rigtig imødekom behovet.

Så i stedet for blot at forbedre programmet omkring den eksisterende model redesignede vi selve modellen. Vi samlede efterårs- og forårsholdene i ét 28 uger langt program for det akademiske år.

Vi gik ind i processen med den tanke, at vi skulle gøre et eksisterende program bedre. Feedbacken viste os, at det, vi faktisk havde brug for, var at stille spørgsmålstegn ved en af programmets grundlæggende antagelser. Vi endte med et meget anderledes program, fordi vi lyttede til, hvad ledere og praktikanter havde brug for, i stedet for at blive for knyttet til vores oprindelige idé.

Macmillan omfatter en række forskellige virksomheder og medarbejdergrupper. Hvordan beslutter I, hvilke dele af medarbejderoplevelsen der bør være ensartede på tværs af virksomheden, og hvor forskellige teams har brug for større fleksibilitet?

Vi ønsker, at principperne bag medarbejderoplevelsen skal være ensartede, selv når selve oplevelsen ikke ser identisk ud for alle medarbejdere afhængigt af deres rolle eller forlagsimprint. På tværs af Macmillan udgør vores værdier Respekt, Inklusion, Tillid, Bæredygtighed og Indvirkning det fælles fundament.

Der er oplevelser, som har gavn af ensartethed på virksomhedsniveau. Programmer som Fleksible fredage (fredage på halv dag) og trivselsdage skaber fælles forventninger omkring trivsel og bæredygtige grænser mellem arbejde og fritid. Vores mere end 20 medarbejderressourcegrupper, MacImpact-programmet og mulighederne for faglig udvikling skaber på samme måde ressourcer og fællesskaber, der kan nå medarbejdere på tværs af organisationen.

Samtidig bør ensartethed ikke betyde, at én løsning passer til alle. Vi har medarbejdere på tværs af meget forskellige virksomheder, roller, lokationer og arbejdsformer, og den samme oplevelse vil ikke altid være meningsfuld eller endda praktisk for alle.

Vi forsøger at være bevidste om, hvor fleksibilitet faktisk forbedrer medarbejderoplevelsen. Forfatterarrangementer, undervisningssessioner og fællesskabssamlinger har for eksempel ofte både fysiske og virtuelle dele, så flere medarbejdere kan deltage.

Andre oplevelser er bevidst knyttet til at være på kontoret. Vi kan for eksempel tilbyde frokost på en kontordag, fordi en del af formålet er at skabe forbindelser mellem de mennesker, der fysisk er til stede. Initiativer som programmer i medarbejderressourcegrupper, boguddelinger eller sociale aktiviteter kan også tilpasses forskellige medarbejderfællesskabers interesser og behov.

Målet er at være ensartede i forhold til det, vi ønsker, at medarbejderne skal opleve: samhørighed, muligheder, inklusion og trivsel, samtidig med at vi er fleksible i forhold til, hvordan vi leverer det.

Når Macmillan investerer i at forbedre medarbejderoplevelsen, hvilke resultater overbeviser jer om, at I har forbedret organisationen – ikke blot skabt noget, medarbejderne sætter pris på?

Det er en vigtig skelnen, fordi “folk kunne lide det” er fantastisk, men det er ikke helt det samme som en forretningsmæssig begrundelse.

Jeg tilbragte nogle formative år hos Nielsen, som grundlæggende var en datavirksomhed, og en af de ting, jeg tog med mig fra den oplevelse, var at se på data fra flere vinkler. Når det gælder menneskers arbejde, plejer jeg at tænke på tre kategorier: kvantitative, kvalitative og det, jeg kalder uhåndgribelige data.

Kvantitative data er de letteste at måle. Vi ser på engagementsscorer, deltagelse, anvendelse og medarbejderomsætning for at afgøre, om vores investeringer styrker medarbejdernes tilknytning til Macmillan, understøtter deres trivsel og udvikling og skaber et miljø, hvor de kan udføre deres bedste arbejde.

Vores engagementdata giver os én vigtig synsvinkel. I vores seneste medarbejderengagementsundersøgelse sagde 85 % af medarbejderne, at de ville anbefale Macmillan som en god arbejdsplads, 83 % angav en stærk følelse af at høre til, og 79 % var enige i, at Macmillan prioriterer medarbejdernes trivsel.

Vi ser også på, hvordan medarbejderne engagerer sig i de muligheder, vi skaber. MacLEAD har for eksempel uddannet mere end 300 personaleledere, mens vores DEI-team gennemførte 57 programmer og 1.165 timers oplæring i 2024.

Så er der de kvalitative data. Det er det, vi hører i undersøgelser, virksomhedsopdateringer, samtaler med medarbejdere og ledere, divisionsvise Q&A-sessioner, CEO-kontortimer og de daglige samtaler, som vores HR-team har på tværs af virksomheden. Nogle gange forklarer den kontekst noget, som de kvantitative data alene ikke kan.

Derudover er der de uhåndgribelige data, som jeg synes er særligt vigtige i medarbejderoplevelsen. Hvilken energi er der i frokostkøen? Fniser folk i begyndelsen af vores Google-møder? Inviterer medarbejderne kolleger med i noget, fordi de oprigtigt er begejstrede for det? Beder lederne os om at gøre noget igen? Hvad taler folk om, når de ikke tror, at de giver dig “feedback”?

Det er sværere at få den slags ind i et oversigtspanel, men det er ofte nogle af de tidligste signaler på, om noget faktisk vækker genklang.

Ingen af disse målinger er tilstrækkelige i sig selv. Jeg vil se, om tallene, det folk fortæller os, og det, vi observerer i organisationen, understøtter hinanden. Det er dér, man begynder at forstå, om en investering blot er populær, eller om den faktisk bidrager til den kultur og medarbejderoplevelse, man forsøger at opbygge.