ADP’s guide til fastholdelse af medarbejdere og opbygning af tillid i 2025

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ashley Avanzato: Ledere, der opbygger stærke teams, som kan skabe tillid, og som har dokumenteret succes med faktisk at dyrke engagement og udvikle deres medarbejdere, så de kan gå videre til større og bedre ting, er de mennesker, man ønsker i sin organisation.

David Rice: Velkommen til podcasten People Managing People. Vi har som mission at skabe en bedre verden på arbejdspladsen og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice.

Min gæst i dag er Ashley Avanzato. Hun er vicepræsident for HR for ADP's globale koncernfunktioner. Vi skal tale om, hvad dataene fra ADP's seneste rapport om lønindsigter fortæller os om arbejdsmarkedets tilstand, og hvad det betyder for fastholdelse.

Ashley, velkommen!

Ashley Avanzato: Hej David. Tak, fordi jeg måtte komme.

David Rice: Det var så lidt.

Først er jeg nødt til at spørge dig om dette som tidligere sportsjournalist: Hvad fik dig til at forlade journalistikken og gå ind i HR? Og hvem var den yndlingsatlet, du nogensinde interviewede?

Ashley Avanzato: Jeg havde den store fornøjelse at gå på universitetet. Jeg fik faktisk min praktikplads hos WPRI FOX Providence. De placerede mig på redaktionen, hvor jeg sad og lyttede til politiets radioer. Du kan forestille dig, hvor sjovt det var. En dag kom sportschefen forbi skrivebordet, præsenterede sig og sagde: Hvad laver du her?

Jeg sagde: Åh, jeg er praktikanten. Og han sagde: Jeg får aldrig en praktikant. Hvilken afdeling arbejder du i? Og han sagde: Sport. Og jeg sagde: Åh, jeg elsker sport. Han spurgte: Vil du komme og hjælpe mig? Og jeg sagde: Ja. Heldigvis tog han mig under sine vinger. Jeg vendte aldrig tilbage til nyhedsredaktionen, slap for at lytte til politiets radioer og var hos ham resten af året. Jeg har altid elsket sport og var konkurrerende cheerleader.

Så jeg var altid vant til at være ude på banen. Og jeg blev stort set forelsket i at være foran kameraet og bag kameraet. Jeg klippede indslag til aftenudsendelserne og blev virkelig grebet af alt inden for sportsrapportering og manuskriptskrivning. Det var dér, jeg fik min første introduktion til at interviewe. Den person, jeg bedst kunne lide at interviewe, var samtidig den, der skræmte mig mest, da jeg gik på universitetet: Rodney Harrison fra New England Patriots.

Jeg plejede at stå der med mikrofonen sammen med min fotograf, og han kiggede bare ned på mig og sagde: Har du nogle spørgsmål? Og jeg rystede bare på hovedet. Ikke i dag. Det gjorde jeg i omkring to en halv måned, indtil jeg en dag endelig tog mod til mig og fandt på et rigtig godt spørgsmål.

Spørg mig ikke, hvad det var, for det er over 20 år siden. Men jeg stillede ham endelig et spørgsmål, og efter at jeg havde stillet det, og han havde svaret, sagde han: Tak for spørgsmålet. Han sagde: Jeg tænkte, det kun var et spørgsmål om tid. Så det gik godt. Han var ikke så skræmmende, som jeg troede, men Rodney Harrison var helt klart den professionelle atlet, jeg bedst kunne lide at interviewe.

Det var kun ét spørgsmål, men jeg føler, at jeg gemte det bedste til sidst. På den rejse var det virkelig svært at komme ind i sportsjournalistikken. Det er lidt som at blive skuespiller. Folk siger: Du burde få en agent og sende din video ud til alle. Så efter at have sendt en million bånd fik jeg et par tilbagemeldinger.

På det tidspunkt var jeg allerede begyndt at arbejde med rekruttering af ledere, hvilket var en overførbar kompetence. I stedet for at interviewe atleter interviewede jeg kandidater. Og før jeg vidste af det, førte det til mit første job i erhvervslivet inden for HR, og jeg så mig aldrig tilbage. Så her er jeg.

David Rice: Fantastisk. Det er en god historie. Jeg elsker altid at høre om folks karriereskift.

Lad os springe direkte ud i det. Jeg kiggede på den seneste rapport om lønindsigter, som ADP udgiver, og denne var fra november. Jeg syntes, den var interessant. Vi har hørt meget om, at lønstigningerne er faldet, men ifølge disse data er lønstigningerne steget for folk, der bliver i deres job.

Ser vi måske en tendens til, at man værdsætter folk, der bliver længere, højere?

Ashley Avanzato: Jeg ved ikke, om det bliver en tendens i forhold til, hvad vi kommer til at se fremover. Jeg vil ikke spekulere i dataene. Én ting, jeg kan dele, og som vi har set siden, som rapporten også antyder, helt tilbage fra 2020, hvor mange mennesker forlod deres job i meget usikre tider, er, at når flere bliver, ser man typisk mere produktivitet. Og jeg tror ikke, det går nogens opmærksomhed forbi, at jeg har en meget erfaren kunde, som spøger med, at man det første år prøver at finde kantinen og toiletterne.

Det andet år lærer man virkelig, hvad man laver, og det tredje år begynder man faktisk at tilføre værdi og vise bedre produktivitet. Så jeg tror, at alt dette betyder, at hvis folk bliver længere i deres job, ikke? Så bliver de mere produktive, og det vil i højere grad hjælpe dem med enten at få forfremmelser, bevæge sig sidelæns ind i roller og få en lønforhøjelse eller en anden form for justering af deres løn.

Så jeg tror, dataene sandsynligvis understøtter det faktum, at fordi folk siger, at de får muligheder i virksomhederne, får de, der bliver i jobbet, mulighed for at få en lidt større stigning. Men igen kan jeg ikke spekulere i fremtidige tendenser eller i, hvad det kommer til at betyde fremover.

David Rice: De seneste fire-fem år vil jeg sige, at jobskifte generelt har været ret hyppigt. Den gennemsnitlige anciennitet i de fleste roller har ligget omkring to år, og nu ser vi lidt mindre bevægelse, hvor flere bliver på deres plads. Det virker naturligvis som en rigtig god mulighed for fastholdelse, så jeg er nysgerrig efter at høre, hvordan du ser virksomheder ændre deres fokus på fastholdelse, og hvordan de som følge heraf belønner folk, der investerer længere tid i virksomheden.

Ashley Avanzato: Ja, jeg tror, det går tilbage til en af de ting, jeg lige nævnte: Hvis folk bliver længere, håber vi bestemt at få mere produktivitet ud af dem, fordi de bliver i virksomhederne og i deres job. De burde kunne finde ud af, hvordan tingene fungerer, og bevæge sig mere effektivt.

Så jeg tror, at den grundlæggende værdi ved at blive længere i sin rolle bør betyde, at man bliver mere produktiv. Ud over det, når man ser på engagement, tror jeg, at det, arbejdsgivere og virksomheder skal fokusere på, er at sikre, at folk ikke går i stå i rollerne, og at man, selv om afgangen naturligvis er faldet, og der ikke sker lige så meget bevægelse i systemet, fokuserer på ting, der sikrer, at folk stadig er sultne og bliver udfordret, især i dagens arbejdsstyrke, hvor forandring er uundgåelig.

Nogle af de ting, jeg har set, læst om, og som arbejdsgivere bør fokusere på, er i høj grad videndeling. Og det kommer i forskellige former. Det kan være, at HR-afdelingen hjælper med at dele institutionel viden på tværs af forretningsområder. Det kan også komme fra muligheder for at bytte job.

Man finder to personer, der er lige kvalificerede, og som måske har været i rollen i lang tid, og så tænker man, at det kunne være en god mulighed at sige: Hej, du hører til herovre, og du hører til herovre. På den måde kan man lave gennemtænkte talentrokader, fordi man tror, det vil give dem et nyt blik på virksomheden og et nyt perspektiv på det, de laver.

Jeg synes også, mentorprogrammer er fantastiske. Der er mange mennesker, der gerne vil høre fra enten mere erfarne personer eller andre, der har bevæget sig rundt i en virksomhed, om hvordan de tænker på deres karriere. Hvad bør jeg tænke over? Jeg har været i min rolle i et vist antal år. Jeg har fokuseret på dette.

Hvordan flyttede du dig? Hvad var vigtigt for dig? Hvad overser jeg? Den slags programmer bliver derfor, synes jeg, virkelig vigtige for organisationer, hvis de vil beholde deres talent og holde talentet udviklende. Noget andet, jeg også synes, virksomheder bør overveje at gøre, er følgende.

Hvis ressourcerne er begrænsede, eller hvis folk måske ikke bevæger sig af frygt, fordi de ikke er klar til at gå ind i en ny rolle, eller fordi de er bange for, at de ikke vil være gode til den, eller at tidspunktet ikke er rigtigt til at påtage sig en ny rolle, så kan man skabe strukturerede opgaver eller projekter. Lad os se det i øjnene: Der er ikke mangel på arbejde i nogen organisation. Jeg kender ikke en eneste organisation, der siger: Vi har det godt lige nu. Vi har ingen projekter. Vi klarer os fint. Derfor tror jeg, man kan give folk en fornemmelse af, hvad de potentielt kunne være interesserede i, ved at give dem særlige opgaver eller skabe projektarbejde, der giver dem en lille smagsprøve på, hvad de eventuelt kunne lave næste gang.

For det første giver det dem erfaring. For det andet kan de begynde at arbejde sammen med forskellige interessenter. Man skaber flere ambassadører og flere mennesker, der lærer ens arbejde at kende. Og før man ved af det, siger de måske: Det var virkelig interessant. Jeg vil gerne prøve kræfter med det område. Nu er jeg faktisk klar til at skifte rolle, fordi arbejdet var så interessant.

Så jeg synes, det giver udviklingsmuligheder, selv bare ved at give folk en smagsprøve på forskellige former for arbejde. Den anden store ting er at udvikle færdigheder i stedet for at købe dem. Jeg tror, virksomheder skal være meget bevidste om, hvad deres fokus er. De skal tænke over deres egne strategiske prioriteter. Og så længe man har en strategisk vision, har man så også de nødvendige kompetencer til den strategiske vision?

For mange gange sætter vi strategien på papir, men vi tilpasser ikke altid de færdigheder, der er nødvendige for strategien i fremtiden. Derfor tror jeg, at HR-afdelinger, strateger og virksomhedens ledere skal kunne sætte sig ned og sige: Det her er en rigtig god strategi. Vi føler os meget sikre på vores mission og på, hvor vi vil hen.

Men har vi faktisk de kompetencer, der skal til for at nå derhen? Den eneste måde at gøre det på er så at opkvalificere det talent, man allerede har. Og jeg tror også, det skaber et nyt perspektiv, der holder folk i deres roller i det nuværende miljø. For teknologien ændrer sig hver dag, og ofte kan vi ikke forudsige, hvad den vil gøre.

Der er ingen mangel på virksomheder, der har brug for virkelig dygtige mennesker, som er interesserede i at gøre nye ting.

David Rice: Helt sikkert. Der er en risiko for, at arbejdsgiverne ikke får den næste fase rigtigt, ikke? Folk forlader ikke nødvendigvis virksomheden, men hvad nu hvis vi ser, at tendensen med stille opsigelser bliver mere almindelig?

Jeg er nysgerrig efter at høre, hvad nogle af de vigtigste engagementsmål er, som virksomhederne bør holde øje med i år. Og hvordan skal de ændre deres måde at tænke på engagement på? For jeg tror, der nogle gange er en opfattelse af, at det er et lidt luftigt begreb.

Administrerende direktører ser ofte lidt skeptisk på det, som om det handler om at forkæle folk eller fokusere på ting, der ikke har stor betydning for virksomheden. Så hvilke mål bør HR virkelig fokusere på?

Ashley Avanzato: Jeg har hørt det samme. Jeg har selv haft ledere, der har sagt ting som: Pizzafesten løser ikke mine engagementproblemer.

Men jeg prøver at minde dem om, at engagement handler om mere end pizzafesten. Jeg vil dele to ting med dig. Man kan læse om dem. Faktisk har vores egen ADP-forskningsgruppe udgivet en artikel om sammenhængen mellem tillid og en meget motiveret og engageret arbejdsstyrke.

Vi har faktisk selv undersøgt dette. Og jeg vil sige, at de to områder, som virksomhedernes ledere ikke fokuserer nok på, er ledere, der udviser empati, og ledere, der opbygger tillid. Derfor er mit budskab til virksomhederne: Stop med at rekruttere ledere på grund af deres færdigheder på cv'et, og begynd at rekruttere ledere, der ved, hvordan man leder. Ledere, der opbygger stærke teams, som kan skabe tillid, og som har dokumenteret succes med faktisk at dyrke engagement og udvikle deres medarbejdere, så de kan gå videre til større og bedre ting, er de mennesker, man ønsker i sin organisation.

Alle kan udføre en opgave. Vi kan lære folk at udføre en opgave, men det er langt sværere at træne nogen til at være en empatisk leder og til at opbygge og dyrke tillid. En af statistikkerne i denne ADP-forskningsartikel viste, at tillid til kolleger betyder, at medarbejdere, der stoler på deres kolleger, har 16 gange større sandsynlighed for at være meget motiverede og engagerede sammenlignet med dem, der ikke gør. Medarbejdere, der stoler på deres ledere eller chefer, har 26 gange større sandsynlighed for at være motiverede.

Tilliden til de øverste ledere var 41 gange højere, hvilket bare viser, at hvis man er transparent, empatisk og deler organisationens mission, værdier og strategier, hvis man går ned på niveau med de medarbejdere, der møder kunderne først, hvis man drager omsorg for dem og skaber en følelse af at være værdsat, set, hørt og høre til, så vil medarbejderne føle, at de har et sted, de kan gå hen. Og jeg tror, at engagement i sidste ende kommer fra disse to ting: empati og opbygning af virkelig stærk tillid i organisationen samt at dele det, folk har brug for at vide. Jeg mener, at vi ansætter voksne mennesker.

Jeg kender ikke nogen, der ikke ansætter en voksen til at udføre et godt stykke arbejde. Jeg tror, organisationer skal behandle folk som voksne, og de skal fortsætte med at dyrke budskabet om ansvarlig transparens omkring deres strategi og sørge for, at de følger op med deres medarbejdere for at opbygge den tillid.

Og jeg tror i sidste ende, at det er dér, engagement kommer fra. Det handler ikke om pizzafester, selv om de nogle gange kan hjælpe, men i høj grad om, hvordan man har det med at være en del af sit team, hvordan man har det med sine ledere, sine kolleger og den øverste ledelse, og om at føle, at man hører til, fordi man ved, at man er værdsat, set og hørt.

David Rice: For dem, der bliver og investerer i det lange perspektiv nu, kan arbejdsstyrken i det nuværende miljø godt være lidt udmattende, vil jeg sige. Der er fyringer på tværs af brancher, folk er bekymrede for økonomien, deres pension og deres investeringer, ikke?

Kompetencerne skal ændres. Roller ændrer sig. Det føles som en opskrift på udbrændthed, ikke? Så jeg er nysgerrig efter at høre, hvad nogle af de vigtigste nøgler er til at opretholde produktiviteten det næste år for organisationer og brancher, der er særligt volatile, hvor forandring, som du nævnte før, er konstant.

Hvad tror du er det vigtigste for de mennesker?

Ashley Avanzato: For det første har jeg stor respekt for de organisationer. Jeg har været i nogle af dem, og lad os bare sige, at det ikke er nemt. Og det kræver i øvrigt stor modstandskraft, både fra arbejdsgiverens, medarbejderens og menneskets side, ikke?

For vi går alle hjem om aftenen. Vi er alle mennesker, når dagen er omme. Så jeg tror, det kræver stor modstandskraft at være en del af en organisation, der gennemgår sådan en proces. Men i sidste ende er forandring uundgåelig. Det ene øjeblik kan man være i en rigtig god situation i en rigtig god virksomhed. Og så sker der noget.

Så jeg vil sige, og jeg ville naturligvis svigte min HR-rolle, hvis jeg ikke nævnte det: Man skal have en god plan for forandringsledelse. Virksomheder skal være transparente omkring deres strategiske vision og den retning, virksomheden bevæger sig i. Og jeg sagde netop dette i den sidste del: Det opbygger tillid.

Jeg tror derfor, folk kan bakke op om en mission og en forandring, så længe virksomheden har været rimeligt transparent omkring, hvad der sker. For igen opbygger man den tillid. Jeg vil også sige, at man skal finde måder at inddrage folk i missionen på. Der kan være forandringer, og de fungerer måske ikke for alle.

Jeg tror, det hjælper at inddrage folk i missionen i stedet for at gøre dem bange for at blive ofre for den. Folk bliver ofte bange, udbrændte og bekymrede over det ukendte, fordi de ikke ved, hvad de ikke ved. Derfor bliver transparens og kommunikation ekstremt vigtigt, når en virksomhed gennemgår volatilitet, eller når markedet, økonomien eller hvad som helst andet ændrer sig meget.

Jeg tror, det vender tilbage til god kommunikation om forandringsledelse. Jeg nævnte også tidligere, at man skal overveje, hvilken rolle folk kan spille for at holde motivationen oppe, for eksempel gennem udviklende opgaver. Forandring medfører meget arbejde. Så hvor kan man inddrage folk i denne mission? Hvor kan man etablere udviklende opgaver eller projekter, hvor man faktisk beder folk om at tage med på rejsen?

Hjælp os, ikke? Det holder dem motiverede og giver dem samtidig fleksibilitet til at udvikle sig og være en del af meningen med den forandring, de gennemgår. Det hjælper dem med at blive en del af missionen. Det er nogle enkle måder at få folk involveret på. Jeg synes ikke, det er jordskælvende, men det er sjovt, hvordan det nogle gange fungerer.

Når man gennemgår sådan noget, har vi en tendens til at trække os tilbage. Vi har en tendens til ikke at give information. Vi tænker faktisk nogle gange, at vi skader os selv ved at gøre det. Jeg synes faktisk, at det bedste, virksomheder og HR-organisationer kan gøre, helt ærligt, er at give mere information og lade folk gøre, hvad de vil med den information.

Mennesker træffer de rigtige beslutninger for sig selv, så længe de har informationen lige ved hånden.

David Rice: Jeg elsker, at du nævnte hele spørgsmålet om tillid, for det er noget, vi bliver ved med at høre om, især det seneste år med alle fyringerne og AI, som skræmmer nogle mennesker, ikke?

Der er alle mulige ting, der bliver svækket, når ledere ikke grundlæggende fortæller, hvad deres plan er. Det overlader meget til fantasien, og det udhuler tilliden. Det er noget, vi hele tiden bliver spurgt om ved vores arrangementer og den slags: Hvordan genopbygger man tilliden efter store begivenheder? Det her stemmer derfor virkelig godt overens med det, vi har hørt.

Som vi har nævnt, handler meget af dette om udvikling, om at hjælpe folk med at finde muligheder og ressourcer til at udvikle sig. En af de bedste ressourcer, man kan have, er, som du sagde tidligere, videndeling mellem medarbejderne.

Hvor synes du, organisationer kommer til kort, når det handler om at skabe mekanismer og systemer, der gør videndeling lettere? Og hvad bør måske være standard i 2025, som ikke er standard på arbejdspladser i dag?

Ashley Avanzato: Jeg ved ikke, om jeg har den gyldne løsning eller et svar, der passer til alle virksomheder, for de er jo alle forskellige størrelser.

Jeg er sikker på, at de har deres egen tilgang, men jeg er typen, der gerne går tilbage til det grundlæggende. Jeg ved det ikke. Jeg kan måske gennemgå nogle ting, jeg har set fungere, og som er nemme og enkle. For det første: Hvis lederne ikke viderebringer budskaber, når den administrerende direktør, et medlem af direktionen eller HR-partnerne siger: Viderebring venligst budskabet.

Det er det første: Lad os følge instruktionerne og viderebringe budskabet. Det hjælper. Men helt alvorligt: Ting, jeg har set fungere, er for eksempel rigtig gode fællesmøder. Det er ikke mærkeligt at samle folk og tale om strategiske budskaber, nye fremskridt og ændringer i prioriteterne. Del information.

Jeg tror, folk gerne vil høre mere, ikke? Vi er nødt til at sprede informationen. Og en meget bred måde at gøre det på er for eksempel globale fællesmøder. Det virker enkelt, men du ville blive overrasket over, hvor mange organisationer, og selv et niveau længere nede, der ikke gør det. Hvis man tænker på makroniveau, er et globalt fællesmøde makroniveauet.

Derefter har man alle disse forskellige forretningsenheder og funktioner i en organisation, og de holder måske ikke nødvendigvis deres egne møder. Hvordan spreder de information på tværs af gruppen? Jeg synes derfor, at fællesmøder er en god måde at få strategiske budskaber ud på og tale om virksomhedens områder, både internt i det pågældende område og eksternt, men inden for virksomheden.

Som jeg nævnte tidligere, synes jeg også, at mentorprogrammer, hvor medarbejdere kan søge vejledning hos de erfarne eksperter i virksomheden om, hvordan de udviklede deres karrierer, og hvor de kan netværke, er afgørende. Det skyldes ofte, at netværk hjælper alle med at tænke over, hvor de kan nå hen, og også hvor de har været.

En persons rejse fra, hvor vedkommende var for 10 år siden, kan være en andens næste vej. Så igen synes jeg, at det at forbinde mennesker og skabe muligheder for, at folk kan mødes, er en god måde at dele viden på, rent mekanisk, når man skal få mere information ud i organisationen. Og helt ærligt er dette en stor sag for mig som HR-partner.

Når vi tænker på videndeling, er vi nødt til at få lederne til at holde op med at spænde ben for sig selv. Jeg skal fortælle dig, hvad jeg mener med det. Ledere skal nogle gange indse, at talentet ikke tilhører dem. Det er ikke talentet i deres afdeling eller organisation. Det er virksomhedens talent, og enhver leders mål bør være at fastholde talentet internt og ikke lade konkurrenterne få fat i det.

Med det i tankerne bør de fremme talentet, udvikle det, tage sig af det og derefter dele det med resten af organisationen. Det er den bedste måde at dele viden på, ikke? Når man som leder faktisk kan sige: Jeg ansatte denne person, dyrkede talentet og udviklede talentet.

Og derefter kunne jeg hjælpe personen med at nå derhen i karrieren, hvor vedkommende gerne ville hen. Nu deler personen al sin erfaring med et nyt område. Tænk på, at en plante kun kan vokse med den rette mængde lys, næring, jord og vand. Og nogle gange er man faktisk nødt til at flytte planten.

Man skal fysisk tage den op og flytte den til et andet sted, så den kan trives i et nyt miljø. Derfor vil jeg sige, at en af de bedste ting, organisationer kan gøre, er at finde en måde at udvikle deres talent på, sætte fart på det og derefter føre det videre til andre dele af virksomheden for at dele viden.

Hold ikke fast i talentet. Sørg for, at det går videre til større og bedre ting. Det ville være mit største ønske for enhver virksomhed i 2025: fortsat at rotere og udvikle talentet.

David Rice: Fremragende. Det har været en meget nyttig samtale. Jeg kan altid godt lide at tale om den slags. Jeg sætter pris på, at du ville være med i programmet.

Inden vi går, er der et par ting, vi skal gøre. Først vil jeg give dig mulighed for at fortælle folk mere om, hvor de kan komme i kontakt med dig, og hvor de kan høre mere om, hvad I laver hos ADP.

Ashley Avanzato: Jeg er på LinkedIn. Så Ashley Avanzato på LinkedIn, hvis du har brug for at finde mig. Men faktisk er der én ting, jeg gerne vil fremhæve: Hvis nogen er interesserede, har ADP netop udgivet rapporten HR-tendenser for 2025, og det er faktisk en fantastisk rapport, der hjælper arbejdsgivere med at navigere i skiftende prioriteter på tværs af erhvervslivet.

Den handler blandt andet om, hvordan man implementerer eller overvejer at skabe bedre forhold på arbejdspladsen og opbygge medarbejdernes færdigheder. Så jeg vil bede om, at vi indsætter et link til den, så folk kan se den.

David Rice: Fremragende. Den anden ting er, at vi har en lille tradition her i podcasten, hvor du får lov til at stille mig et spørgsmål. Så jeg giver ordet til dig. Du kan spørge mig om hvad som helst. Det kan handle om emnet, eller det kan handle om lige præcis det, du har lyst til. Det behøver ikke at være relateret.

Ashley Avanzato: David, i højtidernes ånd: Har du en yndlingscocktail til højtiderne?

David Rice: Jeg lavede faktisk en til Thanksgiving. Den hed en æble-spritz med efterårssmag, og den var lækker.

Den bestod af to ounces æblecider, én ounce Aperol, to ounces Prosecco, lidt kanel, en æbleskive og en smule danskvand. Den var lækker. Jeg serverede dem til Thanksgiving. Den var virkelig god.

Ashley Avanzato: Den bliver jeg nødt til at prøve juleaften. Det kan være, det bliver min nye favorit, når vi holder juleaften hjemme hos mig i år. Den lyder lækker.

David Rice: Ja. Den var virkelig god. Jeg fandt den på en af de blogs, men den blev rigtig vellykket, og jeg var glad for den.

Nå, men tak, fordi du ville være med i programmet i dag. Jeg sætter virkelig pris på, at du ville bruge lidt af din tid på os.

Ashley Avanzato: Tusind tak, fordi jeg måtte komme. Det var rigtig sjovt, og jeg kommer gerne igen når som helst.

David Rice: Fremragende.

Okay lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå over på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld jer nyhedsbrevet. Og indtil næste gang: Besøg et museum, tag en tur i den lokale zoologiske have, og lad ikke vinterens tristhed holde jer nede.