Sådan bygger du et energisk og produktivt team (med Brendon Baker fra Valuable Change Co.)

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Brendon Baker

Momentum er ikke motivation. Og det er nyttigt at skelne mellem de to. Motivation er snæver. Motivation er kun én del af momentum. Motivation handler om: Hvordan får vi nogen til at gøre noget for os? Hvordan motiverer vi dem til at gøre noget for os? Derfor er den meget snæver. Momentum er bredere. Det handler virkelig om at vurdere, hvor vores teams befinder sig.

Timothy Reitsma

Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi arbejder for at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Tim Reitsma. I dag har vi Brendon Baker med i programmet. Han er forfatter til en fantastisk bog, der hedder Valuable Change, og vi skal dykke ned i spørgsmålet: Hvordan skaber vi håb og energi i vores teams og organisationer?

Vi dykker ned i en idé, der kaldes momentumstien, og som gør det muligt at diagnosticere det aktuelle momentum-niveau hos hvert medlem af dit team og derefter give dig en klar strategi for, hvad du skal sætte i værk for at opbygge og fortsætte med at udvikle det.

Hej, Brendon! Velkommen til People Managing People-podcasten. Det er så godt at have dig med. Om lidt skal vi tale om din bog Valuable Change. Jeg kommer til at anbefale bogen flere gange i løbet af denne podcast, for alle, der lytter med, bør anskaffe sig den. Den nedbryder ledelse, forandring og projekter på en virkelig genial måde.

Men velkommen til podcasten.

Brendon Baker

Tak. Tak, fordi jeg måtte være med. Det er en fornøjelse at være her.

Timothy Reitsma

Før vi går i gang, vil du så fortælle vores lyttere lidt om dig selv? Lidt om, hvad du arbejder med, hvor du er, og alt det gode?

Brendon Baker

Ja, selvfølgelig. Jeg hedder Brendon Baker.

Jeg har startet Valuable Change Co. Det, jeg er optaget af, er at hjælpe forandringsledere med at skabe reel værdi. Jeg har stort set haft alle roller inden for forandringsområdet gennem min karriere. Hele min karriere har handlet om forandring – fra projektledelse til ledelse og støtte og stort set enhver anden rolle, man kan forestille sig.

Vi begik fejl og lærte af dem. Gennem det lykkedes det mig at skabe værdi i nogle af de mest komplekse situationer. Et tilbagevendende tema var, at det er styrken i forandringsledelsen, der gør forskellen. Det er derfor, jeg er optaget af at hjælpe forandringsledere med at skabe reel værdi.

Men på min vej fandt jeg også en sekundær mission. Den handler om at bekæmpe unødvendig kompleksitet, for vi har alle en tendens til at overkomplicere ting. Vi glemmer på en måde Occams ragekniv: Den enkleste forklaring er som regel den rigtige.

Vi antager, at hvis noget er mere komplekst, må det være den rigtige løsning. Hvis det ikke er en proces i 15 trin, er vi ikke interesserede. Derfor handler en del af mit arbejde om at genindføre noget af denne enkelhed i menneskers liv.

Timothy Reitsma

Jeg har allerede så mange spørgsmål på baggrund af din introduktion. Som du sagde under forberedelsen, går jeg ofte langt væk fra manuskriptet. Jeg ved allerede, hvor jeg vil hen med det her, men jeg har et par standardspørgsmål, som jeg har indført i podcasten.

Det første er: Hvad vil det sige at være leder?

Brendon Baker

Jeg tillader mig at fortolke spørgsmålet lidt og omformulere det til: Hvad vil det sige at være forandringsleder?

Timothy Reitsma

Det kan jeg godt lide.

Brendon Baker

En forandringsleder er en person, der driver forandringen holistisk. Det handler om ikke at blive fanget i detaljerne omkring, hvad vi gør, eller i alle interessenterne og alt det andet. Det handler om evnen til at drive forandringen helhedsorienteret.

De gør især fire ting godt. De skaber et stærkt og tydeligt kald til forandring. De skaber og beskytter momentum i forandringen. De skaber det, jeg kalder en 80/20-forandringsplatform, som gør det lettere for alle at arbejde. Og endelig udnytter de strategisk indflydelse. Disse fire ting indgår i det, jeg kalder de tre ringe i forandringsledelse.

Jeg kalder dem ringe med vilje, fordi jeg har lagt mærke til, at forandringsledelse breder sig som ringe i vandet. Derfor skal du have kernen på plads, hvorefter den breder sig gennem dit team og videre ud af dit team – helt ud til dine klienter og kunder. Der er en menneskelig ringvirkning.

Timothy Reitsma

Det minder mig om en anden podcastgæst, som talte om, at ledelse er energi. Når du siger ringe i vandet, ser jeg det som den energi, der breder sig. Hvis jeg vågner i dårligt humør, møder mit team og overfører den energi til dem, vil de tage den med videre til andre interne eller eksterne interessenter. Der opstår ringe, som påvirker hele organisationen, uanset om vi tænker over det eller ej.

Brendon Baker

Præcis. Det er den ringvirkning, vi skal være opmærksomme på som ledere. Hvis kernen er ustabil, breder det sig til forandringsteamet og videre ud til de eksterne interessenter. Derfor handler forandringsledelse om at drive forandringen helhedsorienteret og holde den i bevægelse gennem flere kanaler.

Timothy Reitsma

Når vi taler om at skabe en bedre arbejdsverden, hvad kommer så til dig? Hvad vil det sige at skabe en bedre arbejdsverden?

Brendon Baker

Det, jeg tænker på, er at skabe det, jeg kalder en 80/20-platform. Jeg vil gerne fortælle en historie, som illustrerer pointen. Den hedder den umulige sejr og handler om en italiensk mand, der på egen hånd besejrede nazisterne i 1935.

Han hed Tazio Nuvolari. Han var italiensk Grand Prix-kører, og historien udspillede sig under det tyske Grand Prix i 1935. Løbet var skabt af Det Tredje Rige for at bevise, at tyskerne var de bedste i verden. Intentionen var, at en tysk kører i en tysk bil skulle vinde.

For at sikre det havde Det Tredje Rige givet de tyske teams, Auto Union og Mercedes, enorme beløb til at bygge bedre biler. Deres biler var hurtigere og stærkere, de tog svingene bedre, og affjedringen var bedre. De var milevidt foran. Og så havde man Tazio Nuvolari, en italiensk kører i en italiensk bil.

Han kørte i en tre år gammel Alfa Romeo. At sige, at han var overmatchet, ville være en underdrivelse. På løbsdagen regnede det, og banen var våd. Tazio havde kvalificeret sig godt, men han fik en elendig start og blev efterladt i støvet.

Men han havde et trick i ærmet. Han var pioner inden for en ny teknik: firehjulsdrift gennem svingene. På den våde bane genvandt han føringen. Senere måtte han i pit, hvor brændstofpumpen gik i stykker. Hans team kæmpede for at fylde brændstof på bilen, og han mistede flere minutter.

Løbet syntes tabt, men han kørte som en besat. Han kæmpede sig fra ottendepladsen til andenpladsen. Den tyske bil foran ham pressede dækkene til det yderste, og på sidste omgang sprang dækkene. Tazio tog føringen og vandt det tyske Grand Prix i en italiensk bil. Publikum elskede det. Det gjorde Det Tredje Rige ikke.

Det er den klassiske underdog-historie. Men ser man på top ti, ligger otte af pladserne hos Mercedes og Auto Union – førerne med de bedste biler. Spørgsmålet er derfor: Bygger vi virksomheder, der er afhængige af enestående talenter som Tazio? Eller bygger vi virksomheder, der indlejrer menneskecentreret tænkning og skaber en platform for de 80 procent?

Det er for mig fremtiden for arbejdsverdenen: at indlejre menneskelige aspekter, så de 80 procent kan bevæge sig hurtigere og skabe mere værdi.

Timothy Reitsma

Det er en inspirerende historie. Når vi ser rundt i vores organisationer, er der så meget talent. Giver vi dette talent plads til at trives og vokse? Skaber vi læringsmuligheder og momentum – ikke kun for toppræsterende?

Jeg ved, at du i kapitel fem citerer John C. Maxwell: Momentum løser 80 % af dine problemer. Hvis fremtidens arbejdsverden handler om momentum, hvordan skaber vi det? Hvor begynder vi?

Brendon Baker

Momentum er ikke motivation. Motivation er kun én del af momentum. Momentum er bredere og handler om at vurdere, hvor vores teams befinder sig.

Er de i fortvivlelsens dyb, eller står de på taget og råber af glæde over det, du forsøger at ændre og lede? Eller befinder de sig et sted imellem?

Jeg tænker på momentum som en X- og Y-akse. På Y-aksen har vi håb fra lavt til højt. På X-aksen har vi energi fra lavt til højt. Det er ikke en lige linje, hvor energi stiger i samme forhold som håb. Linjen hælder først kraftigt mod håb og derefter mod energi.

Hvis et team befinder sig i fortvivlelsens dyb, tæller de bogstaveligt talt minutterne, til de kan gå hjem. De har ingen sygedage tilbage, ingen ferie og ingen interesse i at være der. De føler sig fastlåste. Det er lav energi og lavt håb.

Hvis et team befinder sig dér, ændrer motivationsteknikker ikke noget. Motivation handler om at skabe energi. Derfor skal ledere først opbygge håb. Vi skal hjælpe mennesker, der sidder fast eller er overvældet af frygt, med at finde håb og komme ud af den position.

Håb er en følelse af optimisme både i forhold til organisationen og ens egen plads i den. Energi er entusiasme, opmærksomhed og parathed til det, der skal gøres som det næste.

Jeg har identificeret fem stadier: fortvivlet, frygtsom, håbefuld, motiveret og fanatisk. Motivation virker først, når mennesker har håb. Der findes også et stadie ud over motivation: fanatisme. Tænk på mennesker, der camperer natten over for at få den nyeste iPhone. Deres følelse af tilhørsforhold og belønning er så stærk, at de forfølger den uanset besværet. Det er høj momentum.

Timothy Reitsma

Hvordan skaber man interne fanatikere? Er det bare ved at give folk aktieoptioner, ubegrænset ferie eller andre frynsegoder?

Brendon Baker

Der er to nøglemekanismer. Først skal du skabe en følelse af tilhørsforhold. Mennesker skal kunne se: Her hører jeg til, jeg elsker det, jeg laver, og det her er mig.

Det andet er det, jeg kalder positiv forstyrrelse. Det handler om at gøre noget anderledes. I en meget bureaukratisk og hierarkisk offentlig organisation skabte vi for eksempel et ugentligt møde, hvor den øverste leder kom ned i projektet. Projektteamet kunne tage alle problemer med, store som små, og få truffet beslutninger på stedet.

Det, der normalt tog tre til seks uger, blev gjort på ugentlig basis. Det var en positiv forstyrrelse, og folk begyndte at tale om, hvor effektivt det var. Den passive mund-til-mund-markedsføring begyndte at brede sig. Kombinationen af tilhørsforhold og positiv forstyrrelse skabte momentum.

Timothy Reitsma

Hvordan starter man med positiv forstyrrelse som leder?

Brendon Baker

Først skal du finde ud af, hvor du og dit team befinder jer på momentumstien. Du skal ikke forsøge at skabe fanatikere, hvis du ikke ved, om mennesker overhovedet har håb eller føler tilhørsforhold.

Når teamet er motiveret, skal du lytte efter organisatoriske smertepunkter. Hvad er det, der faktisk gør ondt? Derefter eksperimenterer du. Når teamet er motiveret, føler de sig trygge ved at fejle, reflektere og lære. Gennem eksperimenter finder du ud af, hvad der virker, og på den måde skaber du forstyrrelsen.

Timothy Reitsma

Det lyder som et råd om at lytte, stille gode spørgsmål og lære. Hvis man har arbejdet med et team i mange år eller er ny leder, skal man lytte aktivt og fjerne distraktioner. Det, der virkede for det tidligere team, virker måske ikke for det nye. Vi skal skabe en kultur, hvor det er okay at fejle.

Brendon Baker

Ja, der var i begyndelsen en vis frygt i den offentlige organisation. Men lederen var imødekommende og let at omgås, så frygten forsvandt hurtigere. Efter nogle uger oversteg fordelene den potentielle frygt, og folk vænnede sig til det. Mennesker er meget gode til at tilpasse sig.

Forstyrrelsen var effektiv, og som en sidegevinst blev den leder, der kom ned i organisationen, forfremmet seks måneder senere på grund af initiativet.

Timothy Reitsma

Du har også en model om kernemomentum og interne indflydelsespersoner. Kan du føre os gennem den?

Brendon Baker

Det, du beskriver, kalder jeg tilgangen med værdifulde mennesker. Det handler om at forbinde den indre og den ydre del af forandringen.

Der er en indre cirkel med kernemomentum. Som minimum skal menneskene her være håbefulde, motiverede eller fanatiske. Derefter rækker du ud efter de personer, der fungerer som forbindere i organisationen. De er organisationens lim.

Alle menneskeskabte netværk består af knudepunkter og forbindelser. På internettet går du gennem Google, Facebook eller Amazon for at finde frem til det, du leder efter. På samme måde findes der mennesker i organisationen, som forbinder andre. Kunsten er at finde dem og få dem med på holdet.

Jeg kalder dem interne indflydelsespersoner. De er ofte de mest effektive forandringsambassadører, fordi andre går til dem og ser op til dem. Når du får dem med, får du ofte en hel gruppe med.

Du kan finde dem ved at stille to spørgsmål i en hurtig undersøgelse. Først: Hvis du kunne arbejde på et projekt med tre personer, hvem ville du vælge? Dernæst: Hvem går du til for organisatoriske opdateringer, nyheder og sladder? Tæl navnene. Jo oftere et navn nævnes, desto mere sandsynligt er det, at personen er en intern indflydelsesperson.

Timothy Reitsma

Jeg kommer til at tænke på en person fra en tidligere organisation, som alle gik til for råd, sladder og kritik af organisationen. Vi var i gang med at implementere et ERP- og CRM-system, og jeg sagde til min leder, at vi skulle have denne person med som ambassadør. Hvis vi fik vedkommende med, ville alle andre følge efter.

Det viser, hvor vigtigt det er at finde de mennesker, der allerede har energi og indflydelse, og bruge dem til at opbygge fællesskab og momentum.

Når vi nærmer os afslutningen: Hvad er ét råd til en leder, der vil skabe momentum?

Brendon Baker

Lyt. Tag dig tid til at lytte. Forsøg ikke at motivere for tidligt, og forsøg ikke at skabe forstyrrelse for tidligt. Få en præcis fornemmelse af, hvor du og dit team befinder jer, og bevæg dig derfra fremad.

Timothy Reitsma

Det er et fantastisk råd. Lyt ikke kun til din egen stemme, men også til andres. Lyt til dit team og find ud af, hvor de befinder sig.

Brendon, jeg ville ønske, vi kunne fortsætte i flere timer. Vi må have dig tilbage en anden gang for at tale om lærende organisationer og om, hvordan man skaber dem. Tak, fordi du brugte tid sammen med os i dag.

Brendon Baker

Det var en fornøjelse. Tak, fordi jeg måtte være med. Jeg har virkelig nydt samtalen.

Timothy Reitsma

Hvis du har nydt samtalen, må du meget gerne dele den med dit netværk. Vi lægger links i shownoterne og på vores sociale medier, når podcasten udkommer. Du kan lære mere om Brendon, hans arbejde, hans hjemmeside og hans bog, så gå endelig hen og køb den.

Som altid kan du finde os på de sociale medier, abonnere og skrive kommentarer. Vi elsker at høre din feedback. Brendon, hav en fantastisk dag. Og til alle jer, der lytter: Jeg håber, I får en fremragende dag. Pas godt på jer selv.