Fra afskedigelser til loyalitet: Sådan skaber du alumni-netværk, der fungerer

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Jena Dunay: Der er nogle meget billige ting, som jeg har set organisationer gøre, der får personen til at føle sig som et menneske og ikke bare som et nummer, hvilket ofte er det, der sker, når der kommer afskedigelser. Og afskedigelser er nogle gange nødvendige. Det er bare nogle gange en del af en organisations livscyklus. Så at kunne gøre det med omtanke og på en måde, hvor man bevarer den menneskelige værdighed og ikke gør dem til et nummer – det er egentlig det hele.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har som mission at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice. Min gæst i dag er Jena Dunay, grundlægger af Recruit the Employer og vært på Culture Uncovered Podcast. Vi skal tale om afskedigelser, offboarding og employer branding.

Jena, velkommen.

Jena Dunay: Tak. Tak fordi du inviterede mig, David. Jeg er stor fan af programmet, så jeg er bare taknemmelig for at være med og tale om alle de ting, som ingen bryder sig om at tale om – især afskedigelser og offboarding – men det gør jeg personligt, så.

David Rice: Fremragende. Lad os sætte scenen. Når vi tænker på afskedigelser, hvilken første fejl eller dårlige vane kommer du i tanke om, når det gælder den måde, virksomheder typisk håndterer dem på?

Jena Dunay: Jeg tror, vi alle kan blive enige om, at det sandsynligvis ikke sker særlig godt, vel? De fleste virksomheder håndterer dem nok ikke godt, og jeg tror, årsagen er en stor, dårlig vane. Efter at have arbejdet med mange forskellige organisationer i forskellige størrelser er det største problem, jeg ser, at de venter, til det næsten er for sent, ikke? De er allerede langt inde i en afskedigelsesproces, og de har ingen plan for offboarding.

De har ingen strategi. Der er ingen planlægning og ingen fremadrettet eller proaktiv tænkning i processen. Og selv om alle andre områder af medarbejderens livscyklus er gennemtænkt, detaljerede og meget omhyggelige, er det offboarding, der bare ligger herovre uden rigtig at være fuldt udviklet. Så når virksomheder står over for en større ændring, venter de bare til allersidst.

Og så får man disse enorme misforståelser, som skaber store problemer. Det er ikke kun et problem for de mennesker, der bliver afskediget; det er også et problem for dem, der bliver tilbage. Så jeg vil sige, at den største dårlige vane ganske enkelt er at vente, til det er for sent.

David Rice: Der er så meget fokus på onboarding, og vi bruger timevis på at gentænke det – på at tænke over, hvilke kurser jeg kan tage for at finde på nye onboarding-idéer.

Vi taler næsten ikke om offboarding. Det er bare sådan: De er væk.

Jena Dunay: Ja. Men det fascinerende er, at hvis man ser på medarbejderens livscyklus som en cirkel, ikke? Så har man talenttiltrækning øverst. Det er her, vi bruger meget af vores tid på at tale om employer branding.

Hvordan tiltrækker vi de rigtige talenter? Så rekrutterer vi dem, onboarder dem og forsøger derefter at fastholde dem gennem professionel udvikling. Og så forlader de os måske. Vi ved, at de sandsynligvis forlader os på et tidspunkt. Det er ikke 1960'erne. Folk bliver ikke i det samme job hele livet, sådan som min bedstefar gjorde – eller dine bedsteforældre måske gjorde.

De vil være der i omkring fire år. Og hvis vi ved, at det kommer til at ske, ved vi også, at dette faktisk kan være en rampe tilbage til delen om talenttiltrækning. Hvis vi derfor overser hele offboarding-delen, fuldfører vi ikke den faktiske medarbejderlivscyklus. Cirklen hænger bare der.

Den bliver nærmest ikke engang til en halvcirkel.

David Rice: Ja, præcis. Hvis vi tænkte på det som en faktisk livscyklus, ville det være som at lade en person ligge på hospitalet og bare forlade dem for at dø.

Jena Dunay: Ja, men der er ikke meget bevidsthed omkring den fase. Og det er en fantastisk mulighed for HR-teams og endda for organisationernes øverste ledelse – ud over HR – til at se anderledes på deres talentstrategi.

Og hvis de er i stand til at gøre det med stor omtanke, kan det have mange positive følgevirkninger for organisationen, både for dem, der bliver, og for dem, der ender med at forlade den.

David Rice: Du taler om offboarding med værdighed. Det var noget, der kom op, da vi talte sammen før dette. Jeg er nysgerrig: Hvordan ser det faktisk ud i praksis?

Især når budgetterne er stramme. Moralen er lav, ikke? Det føles, som om det kan være svært at gøre eller i det mindste prioritere.

Jena Dunay: Ja, jeg tror, prioriteringen er en stor del af det. Når man taler om myter eller dårlige vaner, tror jeg, det handler om manglende prioritering af dette område – og nogle gange med god grund, ikke?

Man onboarder sandsynligvis mennesker langt oftere, end man offboarder dem. I hvert fald er det håbet, ikke? Man afskediger forhåbentlig ikke en masse mennesker særlig ofte. Men når vi taler specifikt om afskedigelser og personalereduktioner, skal vi virkelig tænke over, hvordan vi offboarder, så de mennesker, der modtager beskeden, behandles med respekt og nåde på vej ud.

Jeg taler ikke nødvendigvis om enorme fratrædelsespakker og outplacement, selv om det er noget, vi tilbyder, og jeg synes, det er vigtigt. Jeg mener faktisk, at kommunikationsstrategien og kommunikationsplanen er langt vigtigere, og det koster ikke rigtig andet end tid.

Så man skal være meget bevidst om, hvordan man kommunikerer, hvordan man på en ordentlig måde lader disse mennesker gå, og sikre, at alle ved, hvad der foregår, og at alle er afklarede. Der bør være en form for gennemsigtighed for dem, der gennemgår processen, og dem, der bliver afskediget.

Jeg har set organisationer gøre nogle meget billige ting, som ganske enkelt får personen til at føle sig som et menneske og ikke bare som et nummer – hvilket ofte er det, der sker ved afskedigelser. Afskedigelser er nogle gange nødvendige. Det er bare nogle gange en del af en organisations livscyklus. Så at gøre det med omtanke og bevare den menneskelige værdighed, så de ikke bliver et nummer – det er det hele.

David Rice: Ja. Nogle gange er de bedste ting i livet gratis. Altså, du har gjort en god pointe, for jeg tror, der er en forestilling om, at vi skal kaste penge efter ethvert problem for at løse det. Men det her er ikke engang et særligt dyrt problem at løse.

Jena Dunay: Nej. Kommunikationsdelen.

Ved alle, hvad der sker? Ved de mennesker, der har brug for at vide det, hvad der sker? Er der allerede etableret kommunikation til dem, der bliver tilbage? Er der en plan for at genopbygge tilliden? Det er ting, der kan ske undervejs. Måske er der nogle måder, hvorpå man – især hvis det er en mindre afskedigelsesrunde – bevidst kan sende opmuntrende beskeder til folk på vej ud.

Der er meget praktiske ting, man kan gøre. Jeg har faktisk set grundlæggere gøre det, når de måtte gennemføre en afskedigelse. De skrev breve til de personer, der skulle afskediges, og sagde: Hej, jeg vil gerne give dig en anbefaling. Jeg vil gerne hjælpe dig med det og det.

Der er alle disse ting, man faktisk kan gøre, som ikke koster organisationen noget ud over tid.

David Rice: Du antydede det lidt, men jeg ville spørge, om du har et eksempel på en virksomhed, der håndterede offboarding særligt godt eller særligt dårligt, og hvad vi kan lære af de eksempler?

Jena Dunay: Ja, der er et par eksempler, der falder mig ind. Et mere offentligt eksempel var faktisk Airbnb i 2020, specifikt omkring covid og alt det, der fulgte med. Deres administrerende direktør gjorde et virkelig godt stykke arbejde med at kommunikere effektivt, hvad der faktisk foregik, og offentliggjorde det. Man kan finde opslaget online. Han beskrev præcis, hvad der skete, roste de mennesker, der havde været en del af organisationen, forklarede, hvorfor det skete, og gjorde derefter noget, som jeg syntes var meget interessant.

Jeg har ikke set mange virksomheder gøre dette. De oprettede faktisk et alumni-kartotek for de mennesker, der blev offboardet, og brugte deres rekrutteringsteam til at hjælpe disse mennesker videre. I stedet for at afskedige hele rekrutteringsteamet på samme tid brugte de dem til at hjælpe med cv-gennemgange og alt det andet. Det var næsten som en intern outplacement-tjeneste for organisationen, hvilket jeg syntes var meget interessant.

Der var en anden organisation her i Nashville-området – jeg bor i Nashville – hvis HR-chef måtte afskedige en stor del af organisationen. Han var i sig selv en utrolig ordentlig mand, så det vil jeg gerne nævne først. Men han ringede til deres konkurrenter, sine HR-kolleger hos konkurrenterne, og sagde: Hej, vi var nødt til at lade disse mennesker gå.

De er alle sammen virkelig dygtige mennesker. Vi kan bare desværre ikke opretholde det udgiftsniveau, vi har. Jeg vil meget gerne arrangere noget, der næsten kunne være jobmesser, hvor disse mennesker kunne mødes med jer. Mange af dem blev ansat hos konkurrenterne inden for tre til seks måneder. Det kræver en masse ydmyghed og nåde.

Men det er en meget praktisk ting, som nogen har gjort, og jeg synes, det blev håndteret godt. Vi kunne bare gå ind på LinkedIn og se eksempler på, hvordan ting ikke blev håndteret godt. Det handler blandt andet om at fjerne folk fra deres e-mail uden varsel, ikke give dem mulighed for at skabe en relationel forbindelse til de mennesker, de tilbragte størstedelen af dagen sammen med, eller slet ikke kommunikere.

Eller man kommer på et Zoom-møde, og alle bliver afskediget på Zoom. Det gør man ikke, hvis man virkelig bekymrer sig om mennesker. Så det er nogle af forskellene mellem de positive og negative eksempler.

David Rice: Ja. En af mine favoritter er, når man møder op på kontoret, og ens adgangskort ikke længere virker.

Jena Dunay: Ja.

David Rice: Det er en sjov en.

Jena Dunay: Det er bare sådan: Behandl altid mennesker – igen, det er ikke en værdig måde at behandle folk på. Det bør vi ikke gøre.

David Rice: Du sagde noget, som jeg synes er ret stærkt: idéen om at skabe alumni i stedet for tidligere medarbejdere. Men det er jo et skift i tankegang, ikke?

For ledere og også for organisationskulturen. Hvordan synes du, man skal gribe det an, hvis man er HR-professionel, når man skal skabe den samtale og fortælling?

Jena Dunay: Det handler ikke kun om at skabe en god oplevelse for de mennesker, der forlader organisationen, fordi det bevarer vores employer brand og alle de lidt bløde ting. Det kan faktisk også være en fantastisk kilde til anbefalinger, når vi skal tiltrække dygtige talenter.

Der findes undersøgelser, som viser, at alumni fra din organisation faktisk er gode kilder til anbefalinger til fremtidige stillinger, du måtte have ledige. Så man skal se det som en talentstrategi – ikke bare som noget rart at gøre, men som noget nødvendigt. Det smukke er, at hvis du har alle disse alumni fra din organisation, og de går ud og gør fantastiske ting i verden, kender de virkelig dygtige mennesker. Hvis de har haft en god oplevelse i organisationen, men det bare ikke var et godt langsigtet match af en eller anden grund, kan de være en fantastisk kilde til at få folk tilbage.

For mig bliver alumni-strategier ikke brugt nok. Der er et par organisationer, som er kendt for at gøre dette rigtig godt. McKinsey er en af dem. Deloitte er en anden. Der er også en virksomhed, der hedder Genentech. De arbejder inden for sundhedssektoren.

Se nærmere på dem. De gør noget virkelig spændende med deres alumni-program, og de skaber et fællesskab af mennesker, der har været en del af organisationen, fordi den øverste ledelse ser det som en værdiskabende og meget større del af deres strategi for menneskelig kapital. De er endnu en virksomhed, jeg har holdt øje med og tænkt: Hold da op, de gør faktisk noget virkelig spændende.

De ser det som en del af et større billede, ikke bare som: Okay, vi ses. Man går glip af så mange muligheder, hvis man ikke tænker sådan.

David Rice: Ja. Og hvis man afslutter ansættelsen ordentligt, kan man jo se, at nogle virksomheder har haft tre medarbejdere, som senere fik arbejde i meget store virksomheder og gjorde store ting. De fik dem til at fortælle om deres oplevelse af arbejdet i deres tidlige dage, og hvordan det hjalp dem. Det bliver jo en employer-branding-mulighed i sig selv, fordi man kan fortælle: Ja, vi forstår godt, at dette ikke er din endelige destination.

Jena Dunay: Ja. Og jeg synes, der er noget ægte over det, ikke? Efter min mening bør den måde, man går fra hinanden på, være lige så meget en del af ens employer-branding-strategi som de gode personalegoder i fastholdelsesstrategien.

Så ja, jeg tror, der er mange muligheder i alumni-delen af de mennesker, der tidligere har været en del af organisationen. Det kan potentielt hjælpe med at få folk tilbage til virksomheden, hvilket vi ved faktisk kan give lavere rekrutteringsomkostninger og en hurtigere indkøring.

David Rice: Det er en perfekt overgang, for jeg ville netop nævne, at vi ser mange afskedigelser lige nu, hvor folk har satset for tidligt på bestemte teknologier eller troet, at de kunne gøre ting, som de måske ikke kunne. Så ender de med at måtte hente folk tilbage, og de skaber såkaldte boomerang-medarbejdere, ikke?

Så jeg er nysgerrig: Hvorfor er det blevet en tendens, og hvad kan bryde den dynamik?

Jena Dunay: Ja.

David Rice: Eller gøre den stærkere.

Jena Dunay: Jeg kan faktisk godt lide idéen om en boomerang-medarbejder – ikke kun for organisationer, men også for den enkelte. Når man tager lidt tid væk fra organisationen, får man et andet perspektiv på, hvad man interesserer sig for, og hvad man virkelig er god til. For organisationer betyder det en hurtigere indkøring.

Det koster mindre at få disse mennesker ombord. De har brug for mindre oplæring, fordi de kender kulturen og det sprog, der tales i organisationen. Det, jeg vil advare organisationer om, når de overvejer boomerang-medarbejdere, er, at de virkelig skal forstå, hvorfor personen forlod organisationen, og hvorfor vedkommende kom tilbage.

Hvis det skyldes en afskedigelse, er det oplagt. Men hvis det er en frivillig fratrædelse: Hvorfor forlod personen organisationen, og hvorfor er vedkommende interesseret i at komme tilbage? Det skal man vide, så det ikke skaber store forstyrrelser for dem, der er blevet. Man kan se, at der potentielt kan opstå friktion.

Når det gælder boomerang-medarbejdere og deres interesse i at vende tilbage, skyldes det ofte, at organisationen gjorde et godt stykke arbejde med offboarding og lod dem gå uden at brænde broer. Det er en god rampe tilbage, og personen føler sig hurtigt tryg. Det er næsten som forskellen mellem den djævel, man kender, og den, man ikke kender. Man ved, hvad man går ind til, fordi man har været der før.

Kulturen kan naturligvis have ændret sig, efterhånden som organisationen er vokset og har udviklet sig, men det kan være en god løsning for jobsøgende, hvis muligheden for at vende tilbage findes.

Det er en win-win-situation. Jeg har selv forladt organisationer og tænker positivt på alle disse fratrædelser – også dem, hvor jeg blev afskediget – fordi grundlæggeren sagde: Hvis vi får en plads til dig i fremtiden, vil vi meget gerne ansætte dig igen. Det fik mig til at føle, at jeg fik min værdighed tilbage under afskedigelsen.

Og når jeg selv frivilligt er gået, har de sagt: Vi vil meget gerne ansætte dig igen, hvis du en dag får brug for et job. Vi vil gerne holde kontakten. Det gav mig også en god følelse over for organisationen, selv om jeg forlod den af gode grunde.

David Rice: Ja, det er jeg enig i. Jeg har selv prøvet at forlade et sted frivilligt, fordi jeg gik videre til andre ting eller bare ønskede en ny udfordring. De sagde nogle virkelig pæne ting på vej ud, så det føltes, som om jeg altid ville være velkommen, og at der måske en dag kunne opstå en mulighed for at finde sammen igen. Det efterlader en med følelsen af, at der for en gangs skyld ikke blev begået nogen fejl.

Jena Dunay: Ja, præcis. Gode ord. Igen: De koster ikke noget. De koster bare tid.

David Rice: Og man har ingen fortrydelse. Man tænker: Det er stadig en mulighed, hvis jeg finder en chance for at vende tilbage. Det er en god følelse, for det er altid ubehageligt at forlade et job, uanset om man selv valgte det eller ej.

Jena Dunay: Ja, der er altid en overgangsperiode for både organisationen og den enkelte. Det er også normalt.

David Rice: Det er jeg enig i. Når virksomheder overvejer at genansætte en person, de har afskediget, nævnte du, hvordan den oprindelige offboarding-oplevelse påvirker personens lyst til at vende tilbage.

Men hvad vil dit råd være, når man skal formulere idéen om, at personen skal komme tilbage?

Jena Dunay: En del af det handler igen om at holde kontakten med de mennesker, der er rejst, på den ene eller anden måde, eller holde dem i sit økosystem. Det skal gøres til en normal del af arbejdet. Det er endnu et skift væk fra at se disse mennesker som tidligere medarbejdere og numre og i stedet se dem som mennesker og alumni fra organisationen, der tager den brandloyalitet og det employer brand, man har opbygget, med sig videre.

Så jeg tror, det er et tankesæt, organisationer er nødt til at ændre. Men hvis du netop har afskediget nogen, er det nok ikke klogt at sige: Hej, vi ansætter dig igen om tre måneder. Det er nok ikke det bedste træk.

Men hvis vi gør disse ting med omtanke, stiller ressourcer til rådighed, skaber en plan og ikke venter til sidste øjeblik med at tænke på offboarding, har vi en langt større chance for, at personen får lyst til at vende tilbage, end hvis vi ikke gjorde nogen af disse ting.

Det er så vigtigt at give den individuelle opmærksomhed, man potentielt kan give. Jeg vil nævne én ting. Vi tilbyder outplacement, og jeg talte med en leder, der endte med at bruge vores tjenester, hvilket vi er taknemmelige for. Han spurgte om råd, fordi de naturligvis måtte lade nogle mennesker gå.

Han spurgte: Skal jeg blokere hele min dag for at tale individuelt med disse mennesker? Jeg sagde: Ja. Ja, det skal du. Du skal afsætte dagen til at tale med disse personer, fordi de fortjener en rigtig samtale, især i betragtning af organisationens størrelse.

Det tager tid fra de ledere, der skal føre samtalerne, men det mest menneskelige, man kan gøre, er at have en ægte menneskelig samtale. Man skal nedskalere andre ting så meget som muligt og være så individuel og menneskelig som muligt.

David Rice: Helt sikkert. Et lidt uventet spørgsmål. Jeg er i gang med at bygge denne beregner for konsekvenserne af afskedigelser, ikke? Den skal fungere som en tankeøvelse. Den tager naturligvis højde for den økonomiske effekt af en afskedigelse, men forsøger også at beregne påvirkningen af moralen og nogle af de operationelle konsekvenser.

Når vi taler om boomerang-medarbejdere og sandsynligheden for, at de vender tilbage, er der så efter din mening en måde, hvorpå man kan give det en form for score?

Jena Dunay: Mener du, om de er mere tilbøjelige til at vende tilbage?

David Rice: Ja.

Jena Dunay: Sandsynligvis under en afskedigelse, men jeg tror, det ville være meget svært. Jeg tror godt, man kunne, men man skulle bruge en masse data, som man måske ikke kan få under offboarding-processen.

David Rice: Okay.

Jena Dunay: Forstår du, hvad jeg mener? Man kunne spørge: Hvordan var din oplevelse af at blive afskediget? Men man vil sandsynligvis ikke spørge folk om det på det tidspunkt, selv om det ville være nyttigt. Ikke under selve processen. Det ville være akavet.

Men man kunne måske se på: Hvis vi tilbyder dette, dette og dette, hvor sandsynligt er det så, at personen vender tilbage? Det kunne man sikkert lave nogle beregninger på.

Men det bliver nok ikke helt videnskabeligt.

David Rice: Nej. Og det er netop sagen: Meget af dette er ikke konkret. Man tænker måske: Jeg indtaster nogle tal om ting som rollens kritikalitet. Men det kan være subjektivt. Og når man virkelig ser efter, er meget af det faktisk subjektivt.

Det bygger ofte på præstationsvurderinger, som er gamle, og som var subjektive til at begynde med. Så meget af det ender med at hænge fast i, at det ikke er konkret, men mere bygger på en generel konsensus.

Jena Dunay: Jeg tror, det kunne være interessant at udvide modellen fra kun at handle om afskedigelser til at handle om offboarding generelt.

For folk tænker på offboarding som afskedigelser eller personalereduktioner. Men det kan også være frivilligt. Det kan være præstationsrelateret, hvilket er en separat del. Det kan være successionsplanlægning. Internt kan folk blive offboardet til en anden del af virksomheden eller gå på pension. Der er altså forskellige måder at se på offboarding på.

Det handler ikke kun om at lade folk gå. Det er disse forskellige situationer, som en organisation virkelig skal være opmærksom på, og hvordan de kan påvirke bundlinjen.

David Rice: Jeg er glad for, at du nævnte pensionering, for ændrede livsomstændigheder kan også spille ind. Måske har man fået et barn, eller man ønsker ganske enkelt at starte en virksomhed – uanset hvad det er. Men det er meget vigtigt at holde døren åben.

Jena Dunay: Ja, enig.

David Rice: Tak fordi du ville være med igen og dele noget af din viden om offboarding. Jeg elsker denne samtale.

Før vi går, er der altid et par ting, vi gerne vil gøre, inden vi afslutter podcasten. Først får du mulighed for at fortælle folk, hvor de kan lære mere om dig, komme i kontakt med dig og finde ud af, hvad du arbejder med.

Jena Dunay: De to steder er vores hjemmeside, recruittheemployer.com. Vi hjælper HR-teams, når de gennemgår deres største medarbejdermæssige overgange – fra onboarding til offboarding – og vi specialiserer os især i offboarding.

Hvis du oplever eller overvejer, om du skal opdatere din offboarding-strategi, så du er bedre forberedt, når tiden kommer, og kan bevare dine medarbejdere og dit employer brand, vil vi meget gerne tale med dig.

Jeg er også meget aktiv på LinkedIn. Hvis du vil komme i kontakt med mig på LinkedIn, hedder jeg Jena Dunay. Jeg skriver nok lidt for meget på LinkedIn, ville min mand sige. Og jeg skriver om den podcast, du nævnte, Culture Uncovered, hvor vi går bag kulisserne hos virkelig interessante virksomheder at arbejde for i alle størrelser og brancher.

Så ja, vi vil meget gerne se dig der.

David Rice: Fantastisk. Det er ligegyldigt, hvad han synes. Det afgørende er, hvad algoritmen synes. Ikke?

Jena Dunay: Algoritmen hader mig lige nu, må jeg sige. Den er ikke min ven.

David Rice: Bare rolig. Den hader os alle sammen lige nu.

Jena Dunay: Hvad foregår der?

David Rice: Ingen af os ved, hvad der foregår. Hvis det ikke er en personlig holdning eller billeder af din hund, er der ingen, der ser det.

Jena Dunay: Hundrede procent. Mine børn får altid en virkelig god reaktion. Alt, der ligner tankelederskab, går bare i stå.

David Rice: Mine kæledyr klarer sig fantastisk. Mine faktiske tanker og min professionelle holdning er værdiløse.

Jena Dunay: Så godt.

David Rice: Det sidste, vi gør i hvert afsnit, og som jeg altid gerne vil have med, er en lille tradition. Du får lov til at stille mig et spørgsmål, så jeg giver ordet videre til dig. Spørg mig om hvad som helst.

Jena Dunay: Det er faktisk en god overgang, for jeg ville spørge dig om LinkedIn. Hvad mener du om, hvor LinkedIn er på vej hen – især for os, der arbejder med talent og mennesker?

Vi lever en stor del af vores liv på LinkedIn. Hvor tror du, LinkedIn er på vej hen? Tror du, det bliver et sted for influencere?

David Rice: Ja, det tror jeg. Hvis jeg skal være ærlig, synes jeg allerede, det er gået den vej. Vi ser, at folks fokus på deres betydning i arbejdet bliver mindre og mindre.

Den anden ting er, at hvis vi faktisk bevæger os mod færdighedsbaseret rekruttering og arbejde, så er LinkedIn et virkelig dårligt sted at lede. Det er skabt til at vise en persons arbejdshistorik og talent på en meget traditionel, næsten cv-fokuseret måde.

Det er ikke bygget som et digitalt portfolio-sted eller et sted, hvor man kan vise interaktive elementer, man har skabt. Tænk på de ting, vi skaber nu. Som kreativ kan jeg ikke vise dem på LinkedIn. Jeg kan kun give dig et link og bede dig gå ind og se det. Men jeg kan ikke rigtig vise det direkte på LinkedIn.

Så jeg tror, det er begrænset i forhold til, hvordan folk kommer til at rekruttere i fremtiden. Jeg talte med en ekspert, som talte om Web3 i fremtiden, og jeg tænkte: Jeg forstår det stadig ikke. Jeg ved ikke, hvad det betyder. Jeg kan stadig ikke helt begribe, hvad du taler om.

Men når vi bevæger os ind i fremtiden, tror jeg, LinkedIn på en måde bliver en ting fra fortiden, når det gælder, hvordan folk leder efter talent – medmindre det er ledere på højt niveau.

Jena Dunay: Det er fair. Det synes jeg er fair.

David Rice: Jeg tror stadig, at ledere på højt niveau vil have en plads der, for hvordan rekrutterer man en leder? Man har egentlig ikke brug for et portfolio. Man har brug for at vide, hvad personen tænker, hvordan vedkommende tænker, og hvordan personen udtrykker sig. Alt det er tydeligt på LinkedIn.

Jena Dunay: Ja. Når vi arbejder med mennesker, der gennemgår en overgang, taler vi om, hvordan det at dele sit eget tankelederskab faktisk kan være et rekrutteringsværktøj på lederniveau.

Og nogle gange også for medarbejdere på lavere niveau, afhængigt af hvor de befinder sig. Det tankelederskab bliver man nødt til at udvikle for at forblive konkurrencedygtig i fremtidens landskab. Det er interessant. Jeg kunne godt lide din mening om det. Jeg elsker at spørge folk om den slags.

David Rice: Jeg tror endda, det gælder ledere på mellemste niveau.

De vil begynde at se på det sådan: Hvad skriver personen der? Hvad er deres holdninger? Hvad siger de i andres opslag? Det fortæller dem noget om, hvem du er, men også hvordan du kommunikerer, hvornår du synes, noget er værd at kommentere på, og hvad du ikke mener er værd at kommentere på.

Så jeg tror, alt det kommer til at spille en større rolle. Men ja, det bliver lidt til en influencer-ting, og jeg bliver selv suget ind i det hele tiden. Du kan se de ting, jeg lægger op – videoer, korte videoer og alle mulige andre ting. Det er sjovt, men når man har været på LinkedIn i et årti eller mere, ser man på det og tænker: Hvad laver vi? Hvad er dette egentlig?

Platformen har ikke længere det samme formål. Dens formål har udviklet sig til noget andet. Og nu skal jeg tage en selfie. Men jeg må ikke smile.

Jena Dunay: Men du må ikke smile. Jeg kan ikke tage de der opstillede selfies. Du kommer aldrig til at se mig tage en selfie, hvor jeg ikke sælger noget. Hvis du gør, er det, fordi jeg er utilpas.

David Rice: Du kommer nok heller ikke til at se et billede af mig, hvor jeg bare står i et rum eller på en parkeringsplads. Jeg vil stå på toppen af et bjerg eller have noget andet i baggrunden, eller også vil mine kæledyr være med. Det bliver ikke bare mit ansigt med en sløret baggrund og et hej.

Jena Dunay: Ja.

David Rice: Det kommer ikke til at ske.

Jena Dunay: Jeg er enig. Det føles uægte, og det har jeg svært ved.

David Rice: Okay, Jena, tak fordi du ville være med i dag. Jeg kunne virkelig godt lide det spørgsmål.

Jena Dunay: Ja.

David Rice: Det var dejligt at have dig med.

Jena Dunay: Tak fordi du inviterede mig. Jeg er virkelig glad for, at vi fik delt nogle ting om offboarding, for folk taler ikke nok om det. Tak fordi jeg måtte være med.

David Rice: Kære lyttere, hvis I ikke allerede har gjort det, så gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe. Tilmeld jer nyhedsbrevet, så får I alle de nyeste podcasts og nyheder om vores kommende arrangementer direkte i indbakken. Så husk at tilmelde jer.

Og indtil næste gang: Tag nogle gode, ægte selfies.

Jena Dunay: Ja, tag nogle gode, ægte selfies.

David Rice: Og læg dem derefter på LinkedIn, for det er fremtiden.