Sådan forvandler du dit team fra udbrændthed til engagement

Læs transskriptionen:

Vi er i gang med at afprøve transskription af vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Mia Baytop Russell: Men når vi tænker over, hvad udbrændthed ikke er, så er det vel ikke blot træthed eller frustration, følelser af at være overvældet eller følelser af angst, eller noget, som nogle har omtalt som et underskud af modstandskraft. Jeg tror ikke, at det er det, udbrændthed er, men snarere at det kan være symptomer på udbrændthed, ikke? Udbrændthed er altså et fænomen på arbejdspladsen, som skyldes kronisk og uhåndteret stress.

Tim Reitsma: Velkommen til podcasten People Managing People. Vi har som mission at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Tim Reitsma!

Lad mig stille dig et spørgsmål: Er der en måde, hvorpå man kan forvandle sit team, sine medarbejdere, fra en tilstand af udbrændthed til en tilstand, hvor de er motiverede og engagerede? Mia Baytop Russell har en ph.d. i organisatorisk ledelse og er underviser ved Johns Hopkins University. Hun har også været medforfatter til en bog om netop dette emne med titlen "Fired Up!: En guide til at forvandle dit team fra udbrændthed til engagement".

Som ledere og chefer kan dette være svært at høre, men måske er det vores skyld, at vores teams er udbrændte. Vi har ikke undersøgt de arbejdsområder, der kan forårsage udbrændthed, eller også har vi ikke talt med vores medarbejdere om, hvordan de virkelig har det. Hvis du leder efter indsigter og handlinger, der kan forvandle dit team, er denne episode noget for dig. Og de, der kender mig, ved, at jeg siger "motiveret" alt for ofte, men jeg er nødt til at sige det én gang til.

Jeg er virkelig motiveret af denne episode, og det håber jeg også, du er. Så bliv hængende!

Velkommen til podcasten People Managing People, Mia. Det er dejligt at have dig her. Inden vi trykkede på optageknappen, jokede jeg med, hvor mange gange jeg mon ville sige, at jeg er motiveret, hvilket er titlen på din bog, men også noget, jeg siger alt for ofte her hos People Managing People.

Så jeg er bare virkelig glad for at have dig med i programmet.

Mia Baytop Russell: Ja. Så kan vi sige det sammen under podcasten. Jeg er glad for at være her sammen med dig, og jeg sætter pris på muligheden.

Tim Reitsma: Inden vi går i gang, vil jeg gerne have, at du præsenterer dig selv. Hvem er du, og hvad fylder mest hos dig for tiden?

Mia Baytop Russell: Jeg hedder Mia Baytop Russell. Jeg er i øjeblikket underviser ved Johns Hopkins University.

Mit arbejde på Hopkins fokuserer på ledelse og styring. Jeg underviser primært bachelor- og kandidatstuderende i ledelse og styring. Før denne rolle handlede en stor del af mit liv om økonomisk uddannelse og økonomisk trivsel. Generelt er jeg uddannet inden for familie- og forbrugervidenskab, og gennem hele min karriere har mit arbejde handlet om at hjælpe enkeltpersoner, familier og lokalsamfund med at opnå en optimal livskvalitet.

Tim Reitsma: Wow.

Mia Baytop Russell: Uanset om det handler om deres personlige budgetter og familier eller om arbejdspladsen, er det grundlæggende, hvem jeg er, og det har været omdrejningspunktet for alt mit arbejde.

Tim Reitsma: Det er et så vigtigt emne. Det er ikke bare noget, vi skal tale om i dag, men også i morgen og i fremtiden, og vi skal lære vores børn om økonomisk dannelse og samtidig hjælpe lokalsamfundene med dette. Det er fantastisk.

Du er altså på Johns Hopkins University, og du har skrevet en bog.

Mia Baytop Russell: Ja.

Tim Reitsma: Fortæl os om bogens tilblivelse. Fortæl lidt om bogen, og jeg er af natur nysgerrig efter at høre om processen med at skrive den.

Mia Baytop Russell: Okay. Det bliver sjovt. Jeg har været medforfatter til en bog sammen med dr. Girvin Liggans. Vi mødte hinanden på universitetet, og i over et årti har vi diskuteret næsten alt, men især emner inden for organisationsudvikling og de individuelle og organisatoriske faktorer, der får en organisation til at fungere godt.

Vi talte meget om udbrændthed, organisatorisk tilknytning og personaleomsætning, og vi blev altid overraskede over, at meget af det, man hører og ser om udbrændthed, har tendens til at gøre medarbejderen ansvarlig.

For der er så mange organisatoriske håndtag, som ledelse, styring samt organisatoriske politikker og procedurer kan påvirke. Hvordan kan det være medarbejderens skyld, at vedkommende oplever udbrændthed? Derfor ser vi på dette med en forståelse for den sociale konstruktion.

Vi taler ofte om udbrændthed næsten som et hæderstegn. Vi er så trætte og stressede af arbejdet. Hvor travlt har du på arbejdet? Vi taler om det på den måde, men vi anerkender også, at udbrændthed akademisk set handler om udmattelse, kynisme og ikke at føle sig dygtig eller sikker på sit arbejde.

Derfor skabte vi en ramme, som vi kalder "organisation, job og person" eller OJP. Vi ser på de organisatoriske, jobrelaterede og personlige aspekter af arbejdet. Og der er en måde, hvorpå disse forskellige faktorer eller lag i en organisation kan arbejde sammen for at understøtte trivsel og engagement og virkelig afhjælpe udbrændthed.

Under pandemien havde vi tid til virkelig at tænke over det. Hver gang man tændte for nyhederne, var det det, folk talte om: stress og udbrændthed. Der var flere undersøgelser og spørgeskemaundersøgelser i gang, så vi besluttede os endelig for at føre idéerne ned på papir. Og her har vi så Fired Up!

Tim Reitsma: Ja. Fired Up!: En guide til at forvandle dit team fra udbrændthed til engagement. Det er et meget aktuelt emne. Der sker så meget omkring os, hvad enten det er politisk eller økonomisk, eller om der er usikkerhed om jobbet. Alle disse personlige og professionelle faktorer spiller ind på udbrændthed.

Det leder mig til det første spørgsmål og den første tankestrøm. Det første, der dukker op, er "stille opsigelse". Jeg ved, at det er et udtryk, der er blevet populært på det seneste. Jeg tror, at stille opsigelse har eksisteret altid. Jeg tror, at jeg selv stille opsagde et job for 25 år siden, uden at vide, at det var stille opsigelse.

Men hvorfor siger så mange mennesker stille op? Og hvordan hænger det sammen med udbrændthed? Er der en sammenhæng?

Mia Baytop Russell: Ja. Jeg er enig i, at stille opsigelse ikke nødvendigvis er noget nyt. Vi ville nok have kaldt det, og mange af jeres HR-ledere derude ville kalde det, tilstedeværelse uden engagement.

Man møder op på arbejde, men er måske ikke fuldt involveret. Måske kan vi se på det som manglende engagement, men sådan som jeg forstår stille opsigelse ud fra det, jeg har læst, handler det virkelig om, at folk passer deres arbejde uden at gøre mere end det forventede.

Jeg tror, at vi fokuserer på, eller ønsker, at medarbejderne skal overgå forventningerne, og derfor får det en negativ klang. Men folk er trætte. Pandemien gav mennesker mulighed for at genoverveje deres forhold til arbejdet. Gør jeg det, jeg gerne vil? Er det givende? Gør jeg en forskel? Kan jeg lide at forlade hjemmet? Behøver jeg at forlade hjemmet? Alle disse spørgsmål fik folk tid til at tænke over og til at genoverveje, hvordan og hvor de ønskede at arbejde.

Tim Reitsma: Ja, det er jeg enig i. Jeg tror, at en af pandemiens virkninger, uanset om det var en gave eller ej, var, at den hjalp os medarbejdere. Den hjalp alle medarbejdere. Måske generaliserer jeg, men vi begyndte at tænke over, hvorfor jeg er her. Gør jeg det, der begejstrer mig? Er der andre muligheder et andet sted? Hvis man tidligere kun kunne få et job i sin hjemby, findes der pludselig hundredvis af fjernarbejdspladser.

Det udvidede mulighederne. Men tilbage til stille opsigelse og at forvandle sit team fra denne tilstand af udbrændthed: Hvad forårsager udbrændthed? Vi har talt om medarbejderens perspektiv på stille opsigelse, men lad os også dykke lidt dybere ned i, hvad der primært forårsager udbrændthed på arbejdspladsen.

Mia Baytop Russell: Jeg vil gerne træde et skridt tilbage og tale om, hvad udbrændthed er. Ofte er det nyttigt også at tænke over, hvad udbrændthed ikke er. Udbrændthed er relativt nyt, når vi tænker på, at Freudenberger i 1974 var den første til at beskrive udbrændthed blandt medarbejdere. Udbrændthed er derfor altid blevet karakteriseret som et fænomen på arbejdspladsen.

Men udbrændthed er ikke blot træthed eller frustration, følelser af at være overvældet eller angst, eller det, som nogle har kaldt et underskud af modstandskraft. Det er ikke det, udbrændthed er; det kan snarere være symptomer på udbrændthed.

Udbrændthed er et fænomen på arbejdspladsen, som skyldes kronisk og uhåndteret stress. Når kravene overstiger ressourcerne, bruger vi faktisk gerne billedet af en trykkoger på et komfur i vores bog.

Kravene er varmen. Vi er maden, der bliver tilberedt. Gryden er arbejdsmiljøet, og trykaflastningsventilen er det, vi kan kalde ressourcer. Den hjælper med at reducere trykket i arbejdsmiljøet. Når der ophobes kroniske, uhåndterede stressfaktorer og arbejdskrav, bliver mennesker udmattede. Det er den første fase.

Man bliver fysisk og følelsesmæssigt udmattet, bliver derefter kynisk, og til sidst opstår der en reduceret professionel effektivitet. Akademisk kalder vi det en følelse af ikke rigtigt at bidrage eller blive værdsat på arbejdet, eller ikke at føle, at ens arbejde betyder noget.

Man kan sige, at personen snubler gennem arbejdet, tynget af et stort pres, med selvtvivl og en dårlig følelse af det bidrag, vedkommende yder. Men vi mener, at det går endnu videre. Det værste er, at personen på grund af disse følelser ikke tager sit bedste jeg med på arbejde. Når man tænker på den adfærd og de holdninger, der kan komme til udtryk hos sådan en person, er udbrændthed smitsom. Derfor bør ledere og de, der arbejder sammen med ledere, virkelig bekymre sig om udbrændthed.

Tim Reitsma: Der er et par ting, der virkelig fangede min interesse, blandt andet uhåndteret stress. Jeg elsker billedet af trykkogeren: varmen, der er inde i den, og aflastningen. Udbrændthed er smitsom.

Forklar mig det lidt. Jeg har aldrig tænkt på det på den måde, at udbrændthed er smitsom. Hvis jeg sidder her og føler mig udbrændt, hvordan kan det så sprede sig gennem organisationen?

Mia Baytop Russell: Når vi tænker på, hvordan en person ser ud, føler sig eller oplever det, vedkommende kan give videre, så er personen træt. Vedkommende har ingen energi eller entusiasme i forhold til arbejdet. Personen præsterer måske ikke så godt, og andre i teamet må samle op efter vedkommende. Kynisme er også virkelig. En samtale med en kyniker kan være sjov, hvis personen er komiker, men ellers kan det begynde at tynge dig. Det får dig til at stille spørgsmål ved det, du ser.

Hvis nogen tvivler på deres bidrag eller samlede præstation, bliver det delt. De klager, og alle disse ting begynder at tynge de andre, som de arbejder sammen med. På samme måde som en engageret person kan inspirere andre på teamet, gælder det modsatte også.

Tim Reitsma: Det er jeg helt enig i. Hvis jeg eller vi i vores personlige omgangskreds omgiver os med mennesker, der ligner os, som ikke udfordrer os, og som giver næring til den negative energi, spreder det sig. Det samme sker på arbejdspladsen.

Et andet spørgsmål dukker op: Ledere og chefer har en utrolig vigtig rolle i dette. Nu hvor vi arbejder hybridt og på afstand, og nogle er på vej tilbage på kontoret, er vi måske ikke opmærksomme på denne tilstand af udbrændthed, især ikke den smitsomme udbrændthed.

Hvad er min rolle som leder? Hvilken rolle har vi som chefer, og hvordan griber vi det an?

Mia Baytop Russell: Jeg tror, jeg ville begynde med tre ting. For det første virkelig at få indsigt i eller udnytte teamets motivation. Det er muligt for os at hjælpe andre med at blive motiverede.

For det andet at blive en leder, der kan identificere risikoen for udbrændthed, kende tegnene og symptomerne og måske hjælpe andre med at kende tegnene og symptomerne, så der kan gribes ind.

For det tredje at opbygge en kultur med egenomsorg.

Når du taler om, at din podcast handler om at hjælpe med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser, mener jeg, at egenomsorg står centralt i dette. Det kan ganske enkelt begynde med tillidsfulde relationer af høj kvalitet. Relationer af høj kvalitet, der bygger på tillid, giver en leder og medarbejderne mulighed for at have ærlige samtaler om, hvad der fungerer, og hvad der ikke fungerer, og om hvad de ellers har brug for. Der er små ting, vi kan gøre for at bekræfte vores team.

Tim Reitsma: Vi har talt om, hvad udbrændthed er, og om nogle af tegnene og symptomerne. Vi har talt om ledernes og chefernes rolle i forbindelse med udbrændthed, men hvordan bevæger vi os fra udbrændthed til engagement? Hvordan forvandler vi vores teams fra denne udbrændte tilstand til at være motiverede og begejstrede for det, de laver?

Mia Baytop Russell: Det er spørgsmålet. Vi har forsket meget i både udbrændthed og engagement samt i mange organisatoriske faktorer. Det, vi ser, er, at det er et tveægget sværd. Udbrændthed og engagement er beslægtede.

Mennesker kommer ind på arbejdspladsen med energi, involvering og effektivitet. Det kan enten fremmes eller hæmmes. Hvis energien fremmes, kan den blive til vitalitet. Hvis energien drænes, bliver den til udmattelse. På den måde kan de samme faktorer enten være med til at opbygge engagement i teamet eller fremme udbrændthed.

Tim Reitsma: Jeg vil gerne høre nogle eksempler.

Mia Baytop Russell: Lad os tage arbejdet. Selv hvis vi taler om stress eller arbejdskrav, er arbejdskrav en del af arbejdet. Der vil være krav, man skal opfylde. Men ting som udviklende opgaver er det, vi kalder udfordrende krav.

De stimulerer teamet intellektuelt og får dem til at glæde sig til at yde mere. Det kan være en mulighed for udvikling. Et hæmmende arbejdskrav er derimod drænende og har ikke den samme fordel. Det er et eksempel på, hvordan energi kan være positiv eller negativ.

Når vi tænker på involvering og taler om engagement, kan involvering se ud som dedikation. Man er motiveret og klar til at gå i gang, fuldt engageret i arbejdet, teamet og organisationen. Men dedikation kan også blive en glidebane og udvikle sig til kynisme.

Effektivitet er den tillid, man har til at kunne udføre sit arbejde godt. Hvis man ved, at man udfører sit arbejde godt, er det let at blive helt opslugt af arbejdet. Derfor mener jeg, at engagement og udbrændthed udgør dette tveæggede sværd.

Man kan være så begejstret og opslugt af arbejdet, at det er svært at koble fra. Hvis alle de andre ting er på plads, har man engagement, men hvis ikke, og man ikke kan koble fra arbejdet, kan det føre til udmattelse. Sådan kan udbrændthedscyklussen begynde.

For ledere og chefer er det vigtigt at tænke på, at man allerede har værktøjerne. Man har allerede disse håndtag i organisationen: ting ved jobbet, der kan ændres, og ting ved organisationen, der kan ændres. Det handler om at finjustere eller justere håndtagene efter behov.

Man bør vurdere, hvad der foregår, hvad der fungerer, og hvad der ikke fungerer i organisationen, så bredt som muligt. Det er også godt at have relationer af høj kvalitet, så man kan vide, om det ikke er et arbejdsproblem, men blot at en person på teamet har en svær periode derhjemme eller oplever personlige problemer. Hvordan kan vi stadig støtte personen, så vedkommende kan udføre sit arbejde?

Derefter skal man anerkende det, der sker i dag. Hvis det handler om, at vi arbejder hybridt, og at der er modstand mod at vende tilbage til kontoret, er der ting, vi ikke kan ændre. Vi kan ikke ændre, at vi har været igennem en pandemi, og at mennesker nu har genovervejet arbejdet og deres forhold til det.

Ud fra det, du har kontrol over, og det, din vurdering har vist dig, hvad vil du så arbejde med først? Hvad har du kontrol over? Med disse to oplysninger kan du udarbejde en handlingsplan.

Hvis det handler om at opbygge mere tillidsfulde relationer, hvordan kan du så lære dit team at kende? Selv hvis de arbejder på afstand, kan man måske planlægge ugentlige samtaler på 15 eller 30 minutter, hvor man bare taler sammen og spørger, hvordan det går. Det kan gøre en stor forskel.

Tim Reitsma: Det, jeg hører, og som virkelig står klart, er, at engagement ikke bare opstår, fordi man har en fantastisk jobtitel og en række krav. Der er mange faktorer, der indgår i ligningen for, hvad der skaber en engageret medarbejder.

Der er også personlige faktorer. Hvis nogen gennemgår noget personligt, økonomisk eller helbredsmæssigt, påvirker det medarbejderen og evnen til at præstere. Det, jeg hører, er, hvor vigtigt det er, at HR-ledere og alle andre ser på deres teams.

Har der været ændringer i adfærden? En person, der tidligere var meget åben, er måske ikke åben længere. Har der været intern konflikt? Konflikt kan være godt, hvis den håndteres og gribes rigtigt an. Er folk begejstrede? Hvis jeg bliver ved med at sige, at jeg er motiveret, og teamet bare ser på mig med tomme ansigter, er det måske ikke den reaktion, jeg leder efter. Der kan være noget andet galt, og hvis vi ignorerer det, bevæger vi os længere ned ad vejen mod udbrændthed og manglende engagement.

Mia Baytop Russell: Ja, helt sikkert. Håndtering af udbrændthed kræver ledelse og god ledelse.

Tim Reitsma: Det leder til et spørgsmål, jeg vil stille om lidt, om hvad det vil sige at være en god leder for mennesker. Men her er et spørgsmål til dig: Kan udbrændthed forebygges?

Mia Baytop Russell: Ja. Udbrændthed kan forebygges. Vi har forsket i det, og der findes også meget forskning om udbrændthed. Vi mener, at man både må se på det fra et organisatorisk og et individuelt perspektiv.

Ved at opbygge ressourcer fungerer de som en stødpude. Jo flere positive ting vi fylder vores liv og arbejdserfaringer med, desto mindre påvirkes vi, når kravene og stressen kommer, for det gør de.

Meget af arbejdet med udbrændthed tager udgangspunkt i det individuelle perspektiv og fokuserer på egenomsorg. Det er en del af løsningen, men ikke det eneste, for udbrændthed er et fænomen på arbejdspladsen. Der er ting på arbejdspladsen, som kan håndteres.

Fra et individuelt perspektiv handler det om strategier for egenomsorg, at skabe grænser og at sætte grænser. Det bliver mere og mere almindeligt at tale om grænser og om at sige nej, men det er vigtigt at identificere, hvilke grænser der er nødvendige.

Man skal også identificere, hvad balance mellem arbejde og privatliv samt integration mellem arbejde og privatliv betyder for en selv, især når man arbejder hybridt. Der er en fordel ved at kunne koble fra i løbet af dagen, men hvor meget af tiden arbejder man så igen sent om aftenen, fordi man har et projekt eller dårlig samvittighed over at have holdt en pause?

Når man tænker på forebyggelse på kontoret, handler det om, at ledere og chefer identificerer risikofaktorerne, såsom arbejdskrav, der begynder at blive uhåndterede eller kroniske, og finder måder at reducere deres betydning eller vægt på.

Ved at identificere dem og prioritere dem, man har kontrol over, kan man reducere stressen i teamet eller organisationen og dermed arbejde med udbrændthedens aflastningsventil.

Hvordan kan vi motivere vores teams? Man kan hjælpe dem med at genfinde fokus på arbejdets formål. Det er en stor motivationsfaktor. Man kan hjælpe teamet med at holde pauser eller understøtte idéen om mikropauser, hvor man træder væk et øjeblik.

Vi har på en måde mistet tiden ved vandautomaten, efter at vi blev fjernarbejdere eller begyndte at arbejde hybridt. Men man kan også opfordre medarbejderne til at holde deres betalte ferie og vise gennem sit eget eksempel, at man bør holde fri.

Man kan bringe naturen ind, for eksempel ved at sætte planter på kontoret. Der er mange forskellige strategier, der kan anvendes. Nogle gange er det så enkelt som belysning. Organisationer og ledere har kontrol over mange ting.

I kapitel ni findes der masser af idéer og strategier til nogle af de 20 største udfordringer på en arbejdsplads, lige fra politikker og procedurer til tilstrækkelige materialer og udstyr samt selvstændighed og kontrol. Det handler om at anlægge et socialøkologisk perspektiv på arbejdspladsen.

Der er personlige, jobrelaterede og organisatoriske faktorer, som kan ændres for at få det bedste frem i alle medarbejdere.

Tim Reitsma: Jeg kan godt lide din opsummering. Det handler om personlige faktorer, jobfaktorer og organisatoriske faktorer. Som ledere og personalechefer, der leder teams, skal vi opbygge relationer for at forstå de personlige faktorer.

Vi har kontrol over jobfaktorerne, uanset om vi kan ændre et job eller ej. Men vi skal tage ansvar, tale om det og støtte vores team. De organisatoriske faktorer spiller ofte ind, fordi der ikke er klarhed over, hvor vi er på vej hen, eller hvad vi gør.

Der er masseafskedigelser på markedet. Bliver jeg fyret? Så kan man hurtigt komme ind i en negativ spiral. Hvad er én ting, som en person, der lytter i dag, kan gøre, uanset om vedkommende selv oplever udbrændthed eller leder et team af mennesker, der føler sig udbrændte? Hvilket råd kan du give dem i dag?

Mia Baytop Russell: Jeg synes, at denne samtale i høj grad er blevet rammesat omkring idéen om, at udbrændthed ikke er individets skyld og derfor er organisationens skyld. Mit råd vil være, at udbrændthed er organisationens problem, men ikke organisationens skyld. Den gode nyhed er, at man kan ændre det. Udbrændthed kan afhjælpes.

Selvom det er noget vigtigt, der skal ske, er det noget, man kan kontrollere og påvirke positivt. Jeg vil gerne slutte med at sige, at selvom jeg har talt om mange dårlige ting og alle de negative konsekvenser, er den gode nyhed, at man kan gøre noget ved det.

Tim Reitsma: Det er noget, vi kan gøre noget ved. Det er ikke et hæderstegn. Det er ikke noget, vi bare skal acceptere som en permanent tilstand af udbrændthed. Hvis det er sådan, dit team eller den virksomhed, du arbejder for, fungerer, og det ikke passer til dig, kan der være en personlig konflikt, og det er en helt anden samtale.

Tak for det. Jeg elsker, at vi som ledere, HR-ledere og virksomhedsledere skal være opmærksomme på, hvad der foregår i vores organisationer og blandt vores medarbejdere. Hvis vores mennesker og teams brænder ud, er det vores problem. Vi er nødt til at ændre det.

Mia Baytop Russell: Helt sikkert. I vores bog forsøger vi virkelig at give mange eksempler og værktøjer, som ledere kan bruge. Vi siger ikke, at der findes en mirakelkur eller én rigtig måde.

Du kender din branche, dit fagområde og rollerne på dit team, så du ved, hvilke ting du kan tage fat på. Vi håber, at OJP-rammen er nyttig, og at de andre arbejdsark og værktøjer, vi tilbyder, giver en retning. Det er ikke en fast opskrift, men det giver dig en retning. Vi ønsker, at det skal være praktisk.

For dette er et problem, som mennesker gerne vil løse. Man ønsker ikke kun teori, men noget, man kan omsætte til praksis.

Tim Reitsma: Det er netop noget, jeg elsker ved bogen. Vi taler ikke bare på et overordnet niveau om udbrændthed og forebyggelse. Her er konkrete og praktiske løsninger, som du kan bringe ind på din arbejdsplads. Vi sørger for at lægge linket i shownoterne på peoplemanagingpeople.com. På podcastsiden finder du også et link til bogen samt oplysninger om, hvordan man finder og kontakter dig.

For dem, der lytter, og som måske tænker, at Tim ikke spurgte, hvad det vil sige at være leder, og hvordan vi bygger en bedre arbejdsverden, vil jeg vende det lidt om. Jeg er begyndt at stille dette spørgsmål i slutningen af episoderne. Tak for alt det arbejde, du har udført med dette emne om udbrændthed.

Vi taler meget om ledere i vores samtale i dag. Hvad vil det sige at være leder? Hvad er din definition?

Mia Baytop Russell: Jeg kan ikke lade være med at trække på mit arbejde med organisatorisk ledelse. En leder er en person, der påvirker og inspirerer andre. Jeg ser derfor ikke ledelse som en rolle, selvom det kan være det. Ledelse er mere en måde at være på eller en form for engagement og deltagelse i en proces.

Jeg tror, at vi alle kan udvise lederskab og demonstrere ledelsesprincipper. Jeg kan godt lide at tænke på ledelse som noget, der har et godt slutmål, selvom der er en stor debat om, hvorvidt man skal tale om en god leder eller blot en leder.

Jeg vender derfor tilbage til påvirkning og inspiration hen imod et ønsket slutmål.

Tim Reitsma: Jeg er bestemt inspireret af denne samtale og har fået lyst til at dykke dybere ned i emnet. Som vores lyttere ved, er formålet hos People Managing People at skabe en bedre arbejdsverden. Det kræver en fælles indsats.

Vi skal alle være med, uanset om vi er individuelle bidragydere, leder mennesker eller sidder øverst i organisationen. Jeg mener, at vi skal fokusere på dette. Hvad tænker du på, når du hører denne sætning?

Mia Baytop Russell: Jeg er helt enig. Jeg tror, at vi alle har en rolle at spille i opbygningen af en bedre arbejdsverden. Det minder mig om idéen, som vi taler om i Fired Up, om at skabe arbejdspladser, hvor mennesker trives og blomstrer, og hvor de kan være glade og produktive.

Vi bruger så meget tid på arbejdet. Vi tilbringer størstedelen af vores vågne timer og det meste af vores liv på arbejdet. Vi fortjener at være et sted, der bidrager til vores livskvalitet.

Det er ikke tilfældigt, at vi bruger udtrykket motiveret. Man kan gå på arbejde med passion og mening, være begejstret for det, man laver, og det er centralt for en bedre arbejdsverden. En arbejdsverden med tillid og relationer af høj kvalitet, hvor man føler sig tryg, men også kan tage sit bedste jeg med på arbejde og yde meningsfulde bidrag. Det er et vidunderligt slutmål, og jeg vil gerne rose jer for det arbejde, I gør for at skabe en bedre arbejdsverden.

Tim Reitsma: Tak for det. Emnet udbrændthed og det at forvandle sit team fra udbrændthed til engagement vil skabe en bedre arbejdsverden.

Spørgsmålet er altid, hvordan vi gør det. Det er vores mål. Du har i dagens episode givet konkrete svar på hvordan. Det kan være så enkelt som at opbygge relationer og se på jobbet. Du sagde, at man skal identificere risikofaktorerne for udbrændthed i rollen.

Jeg har aldrig gjort det, når jeg har designet roller, opbygget teams og skabt nye roller. Jeg har aldrig sat mig ned og spurgt: Hvor er der områder med risiko for udbrændthed? Hvor opstår udbrændthed ofte? Udbrændthed og uklarhed går ofte hånd i hånd. Hvordan skaber vi klarhed?

Mia, tusind tak. Jeg siger det én gang til: Jeg er motiveret. Jeg er begejstret.

Jeg er begejstret for, at du har skrevet denne bog sammen med en medforfatter og givet praktiske værktøjer og indsigter. Til jer, der lytter, vil jeg opfordre jer til at købe et eksemplar. Jeg siger ikke det om alle bøger, der kommer i programmet, men hvis du leder efter praktiske måder at forvandle din organisation på, er dette en bog for dig.

Den vil inspirere dig og samtidig hjælpe dig med at forvandle din organisation. Mia, tak fordi du brugte tid sammen med os i dag.

Mia Baytop Russell: Tak. Jeg sætter pris på din tid. Og tak også til Becca og dit team. Hvis folk vil vide mere, kan de gå til thinkfiredup.com og se vores hjemmeside.

Tim Reitsma: Perfekt. Ja, thinkfiredup.com. Vi lægger det i shownoterne.

Til jer, der lytter: Vi hører altid gerne jeres feedback. Hvis du har feedback på denne episode eller kommentarer til emner, du gerne vil have os til at dække, så send mig en e-mail på tim@peoplemanagingpeople.com.

Jeg vil meget gerne høre fra jer og læse jeres e-mails og kommentarer. Sørg også for at gå til programmet og abonnere på People Managing People, så du ikke går glip af gode episoder som denne med Mia.

Mia, tak fordi du deltog. Vi lægger alle links i shownoterne, og jeg håber, at alle får en fantastisk dag.

Mia Baytop Russell: Tak.