En immigrants syn på inkluderende ledelse

Læs transskriptionen:

Vi er i gang med at afprøve transskription af vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

David Rice: Når vi tænker på inkluderende arbejdspladser, tænker vi på inklusion af mennesker med forskellige racer, etniciteter, evner og identiteter – uanset om det handler om køn, religion, seksualitet eller endda erfaringer som forældreskab. Men inden for disse grupper findes der endnu en gruppe, som lever med en unik erfaring, en erfaring vi ofte ikke tager højde for i vores DEI-indsatser eller strategier for arbejdskultur.

Jeg taler om immigranter på arbejdspladsen. Immigranter spiller en vigtig rolle i det moderne erhvervsliv, fordi jagten på kvalificerede medarbejdere rækker ud over grænser, delstatslinjer og tidszoner. De vil fortsat spille en stor rolle på arbejdspladserne. Især i Canada forventes antallet af immigrantarbejdere at vokse kraftigt i de kommende år, så landet kan imødekomme sine behov for arbejdskraft og skabe nye vækstmuligheder for virksomhederne.

Men når medarbejdere ankommer fra andre lande, uanset om de er faglærte eller ej, hvad møder de så? I mange tilfælde er det en arbejdsplads, der ikke er klar til at inkludere dem i sit arbejde med inklusion. Vi ville gerne vide: Hvordan opleves det for immigranter, der kommer til Canada for at arbejde? Og hvad kan man gøre for at forbedre det, så alle virkelig kan være sig selv og få succes på arbejdet?

Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har som mission at skabe en bedre arbejdets verden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, David Rice.

Min gæst i dag er Ayo Owodunni. Han er forfatter til den nye bog, Inclusive Leadership – The Immigrant View. Vi skal se på den oplevelse, mange immigranter har, når de begynder i nye virksomheder, og hvordan arbejdspladser kan skabe et mere inkluderende miljø, der hjælper disse mennesker med at lykkes.

Ayo, velkommen!

Ayo Owodunni: Det er en fornøjelse at være her, David. Tak, fordi du inviterede mig.

David Rice: Først synes jeg, vi skal tale lidt om bogen. Hvad inspirerede dig til at skrive den, og hvordan håber du, at den vil ændre folks syn på, hvordan inklusion også omfatter immigrantarbejdere?

Ayo Owodunni: Det begyndte med frustration. Det er nok en god måde at beskrive det på. Jeg havde en samtale med en person, som tidligere havde været driftsdirektør i en byggevirksomhed i Qatar, og som nu kører Uber her i Canada. Den eneste grund til, at han flyttede til Canada, var, at hans børn gerne ville gå på universitet her, og han ville være tæt på dem.

Så jeg tænkte: »Qatar har mistet talenter?« Canada har mistet talenter. En anden person var tidligere it-direktør i en af de største drikkevarevirksomheder i hele verden. Han havde ansvaret for ikke bare ét land, men en hel region som Vestafrika. Det tog ham lang tid at finde arbejde. Og her var en person med al den erfaring og viden, som havde kunnet udrette fantastiske ting, især under pandemien. Han kunne have vendt salget i den periode, men alligevel kunne han ikke finde arbejde her i Canada.

Så jeg blev ganske enkelt slået af, hvordan mennesker med alle disse talenter, som havde gennemgået en så grundig proces for at komme ind i landet, blev behandlet. Der stilles alle disse høje krav, men i sidste ende siger vi, at de enten ikke er gode nok til vores organisationer, eller at vi ikke leder dem ordentligt, hvis de kommer ind i organisationerne.

Vi frigiver ikke det potentiale, som disse mennesker bringer med sig. Det var frustrationen, der virkelig fik mig til at sætte pen til papir, som man siger, og forsøge at være en stemme for disse mennesker.

David Rice: Du har selv gennemgået to forskellige immigrationserfaringer, én i USA og én i Canada. Fortæl mig lidt om udfordringerne ved hver af dem. Jeg er nysgerrig efter at høre om lighederne og forskellene mellem de to steder set fra dit perspektiv som en, der har prøvet det.

Ayo Owodunni: Det er meget interessant. Jeg vil sige, at immigrationserfaringen i USA er hårdere. Det er sværere at komme ind i USA, og det tager også meget længere tid. Canada er relativt set lettere at komme ind i.

Det er lettere sammenlignet med USA. Men én ting, jeg fandt ud af, var, at når man først var inde i det amerikanske system, var det meget lettere at finde et job og blive en del af systemet. I Canada var det efter min og mange andres erfaring langt sværere. Jeg har aldrig oplevet nogen sige til mig: »Har du amerikansk erfaring?«

Men det er noget, man hører igen og igen her i Canada: Har du canadisk erfaring? Mit svar er altid: Hvordan får jeg canadisk erfaring, hvis jeg ikke må arbejde? Det giver ingen mening. Kom nu. Jeg føler også, at folk i USA – og her generaliserer jeg, for ikke alle er sådan – har en tendens til at være mere direkte. Man går lige til sagen.

Man ved, hvis nogen ikke kan lide en; det går hurtigere. I Canada er det svært at vide. Vi afholder faktisk kurser for immigranter, og der er en sætning, vi bruger tid på: »Canadiere er venlige, men de er ikke dine venner.« Folk bliver altid chokerede og spørger, hvad det betyder. Bare fordi en person giver dig sit telefonnummer, betyder det ikke, at vedkommende ønsker, at du ringer.

Hvis du ringer mere end én gang efter klokken 17, vil du sandsynligvis – og selvfølgelig pakket ind i den rette canadiske venlighed – høre noget i retning af: »Nå ja, ja. Hvorfor ringer du til mig igen?« Og personen siger det så venligt, at du ikke tænker nærmere over det. Som immigranter forstår vi derfor nogle gange ikke budskabet, fordi vi kommer fra kulturer – og jeg generaliserer igen – hvor budskaberne er stærkere og meget direkte.

Hvis du lugter, vil din chef sige til dig, at du lugter, i Nigeria. Hvis du er egoistisk, vil din chef sige, at du er egoistisk. I Canada ville man sige: »Du skal være mere uselvisk.« Så du går måske fra samtalen og tænker: »Okay, jeg skal være mere uselvisk.« Men det, personen siger, er, at du er egoistisk.

Jeg fortæller det for også at opmuntre dine lyttere, især dem der arbejder sammen med immigranter: I skal være lidt mere direkte. I tror måske, at det, I siger, er helt klart for os. Men selv om vi taler engelsk med hinanden, kan den type engelsk, I taler, være helt forskellig fra den, vi taler.

David Rice: Dialekt- og adfærdsforskelle kan gøre en stor forskel. Du nævnte tidligere din frustration over personen fra den store drikkevarevirksomhed, som ikke kunne finde arbejde. Folk går glip af talenter. Jeg har hørt dig sige, at immigranter ofte er nødt til at nedtone deres erfaring eller ekspertise for at blive accepteret på arbejdspladsen.

Denne idé om, at dygtige mennesker bliver tæmmet. Hvad mener du er den største hindring for at ændre det, og hvilken indvirkning har det på personen – ikke kun på den måde, vedkommende ser sig selv på, men også på beslutningen om at komme hertil?

Ayo Owodunni: Jeg havde en oplevelse, hvor en af mine chefer helt bogstaveligt sagde til mig: »Hvad får dig til at tro, at vi ikke ved, hvad vi laver her?«

Mit svar var: »Jeg er forvirret. Jeg har aldrig sagt, at I ikke ved, hvad I laver. Men I bad mig komme ind og udarbejde en strategi, så vi kan øge vores omsætning fra et bestemt beløb til et andet. Så jeg udarbejder en strategi og deler den med jer. Og så reagerer du til sidst med denne udtalelse af frustration over mig.«

Jeg ved ikke hvorfor, men jeg mener, at det er en mulighed for folk til at reflektere over sig selv. Bliver vi opfattet som trusler? Som intimiderende? På den ene side ved jeg ikke, hvad jeg skal dele med folk. Det, jeg gerne vil sige, er, at man går glip af potentiale, når man holder mennesker tilbage. Hvis jeg har en meget intelligent person i min afdeling, træffer jeg måske den endelige beslutning, men jeg vil gerne høre alle vedkommendes idéer og tanker. Hvad går vi glip af, som kunne øge markedsandelen, omsætningen, lønsomheden eller hvad det nu måtte være?

Hvad kan vi gøre for at få den konkurrencemæssige fordel? Jeg har brug for den. Men nogle gange er vi nødt til at sige til immigranter, at de skal dæmpe sig, falde lidt ned og ikke lægge alle kortene på bordet, fordi de kan virke intimiderende på andre. Det kan forhindre dem i enten at blive ansat eller blive opfattet som andet end irriterende.

Jeg har selv været den irriterende person mange gange over for mine chefer og mennesker, jeg har arbejdet sammen med. Det bedste råd, jeg kan give, er at se på potentialet i det, man har. Ja, personen har måske brug for coaching, og der kan være områder, hvor vedkommende stadig er uprøvet. Men se på det, der bliver bragt til bordet, så har du langt flere muligheder at vælge imellem.

Så lad være med at se det som intimiderende. Lad være med at tænke: »Denne person passer ikke ind i vores kultur.« Tænk også på, hvad personen kan tilføre kulturen, i stedet for kun at fokusere på kulturelt fit. Ellers kan I gå glip af meget, hvis I ikke får fat i det talent.

David Rice: Vi hører så meget om kunstig intelligens og teknologi i rekrutterings- og talentstyringsprocesser, og om hvordan det kan mindske bias.

Jeg er nysgerrig efter dit perspektiv. Synes du virkelig, det hjælper, eller er effekten af teknologi på de bias og fordomme, der grundlæggende er menneskelige, måske overdrevet, når det stadig er et menneske, der træffer beslutningen?

Ayo Owodunni: Jeg mener, at kunstig intelligens afspejler dem, der bygger den, og det, byggerne lægger ind i den.

Der findes faktisk en meget interessant vittighed på YouTube om en sort mand, der gik hen til en af de håndtørrere på et toilet, men den ville ikke tænde. Da en hvid person gjorde det, tændte den med det samme, og det blev en vittighed på nettet. Jeg tror ikke, det var racisme eller noget i den stil.

Jeg føler bare, at det er en repræsentation af de mennesker, der byggede den. Hvis alle testere og alle, der deltog i betaversionen, tilhører en bestemt race og hudfarve, er det kun disse menneskers måde at tænke på, der kommer i spil. Jeg sidder i bestyrelsen for en organisation, der hedder Immigrant Networks.

Vi mødes ugentligt med immigranter, coacher og vejleder dem, underviser dem og arbejder sammen med dem. Vi havde en samtale med dem i sidste uge, og der er stadig mennesker, som har svært ved at komme gennem ansøgningssystemet, blive ringet op om job og få jobmuligheder.

David, hvis jeg fortæller denne historie, vil folk tro, at jeg overdriver. Jeg kender historien, fordi jeg var den ansættende leder, da det skete. 64 personer søgte en stilling i en organisation. Som ansættende leder kunne jeg se alle CV’erne. Jeg tænkte: »Det her er interessant.«

Der var ph.d.-indehavere og alle mulige fantastiske mennesker blandt ansøgerne. Jeg glædede mig til at møde dem, der kom videre til anden runde; rekrutteringsmedarbejderne håndterede selvfølgelig første runde. Men da det kom til mig, var de otte personer, der var gået videre, alle hvidhudede og blonde. Og ikke nok med det: Én af dem havde ingen baggrund inden for det, jeg søgte.

De personer, hvis CV’er jeg havde set, og som havde en ph.d. inden for området og mange års erfaring på området, kom ikke videre. Hvad skete der? Hvordan kunne det ske? Ingen ved det. Ingen vidste det, før jeg protesterede og gik direkte til organisationens HR-direktør. Og for resten, David: To måneder efter det blev jeg fyret fra virksomheden, men det er en anden historie.

Da jeg tog det op og udfordrede det, sagde jeg, at der var noget galt, og at vi måtte løse det. I sidste ende mener jeg, at de mennesker, der bygger vores teknologi og udvikler mange af disse systemer, skal sikre, at der er flere personer med forskellig baggrund på holdet.

Så kan de bringe deres tanker, idéer og kulturelle livserfaringer ind i arbejdet. En nigerianer har for eksempel måske ikke meget frivilligt arbejde fra hjemlandet på sit CV, fordi det ganske enkelt ikke er en del af vores kultur. Men den samme person kan have stor erfaring med ledelse og frivilligt arbejde i en kirke eller anden religiøs gruppe.

De skriver måske ikke det på CV’et, fordi en leder i organisationen så kunne frasortere dem som »medlem af en kirke«. Derfor tager de det ikke med. Men så frasorterer ansøgersporingssystemet dem og giver dem ikke point, fordi »de ikke har frivillig erfaring«, selv om de faktisk har det.

Derfor har man brug for mennesker med den baggrund, som kan sige: »Det her bør I overveje, når det gælder denne gruppe mennesker.« Jeg mener, at teknologien afspejler dette, og at der stadig er mange problemer på området. Vi er nødt til at involvere flere mennesker, så der kan træffes bedre beslutninger.

David Rice: Du nævnte tidligere, at immigranter måske ikke lægger alle kortene på bordet eller er nødt til at ændre nogle ting. Hvilke råd giver du mennesker, der immigrerer til Canada, om at finde arbejde og om, hvad der skal til for at få succes på selve arbejdspladsen?

Ayo Owodunni: Det første, jeg normalt siger, er: Kom indenfor. Kom indenfor først, og bring så din erfaring og det, du har, med dig. Vi afholder en session, der hedder de første 90 dage, hvor man forsøger at skabe kontakt til sin chef, forstå målene og KPI’erne for sin afdeling og for sig selv, møde andre i organisationen og forstå værdikæden på arbejdspladsen og hvordan ens arbejde påvirker andre. Sørg også for at opbygge et dybt og tæt forhold til din chef.

Vær meget ydmyg og klog. Ydmyghed er afgørende, for hvis du er for selvsikker, kan det blive opfattet som arrogance og misforstås på mange måder. Vær åben, villig til at lytte og meget opmærksom på feedback. Husk igen kommentaren om at være uselvisk. Jeg kunne gå derfra og føle mig godt tilpas og sige: »Nå, de sagde, at jeg skulle være mere uselvisk. Så jeg klarer mig godt; jeg skal bare gøre det lidt bedre.«

Nej, det er ikke det, det betyder. Det betyder, at du er egoistisk. Det er måske blevet skrevet ned eller dokumenteret. Efter yderligere to samtaler som denne kan du være væk fra organisationen. Tag det alvorligt, for det faktum, at personen ikke er direkte, betyder ikke, at det ikke er alvorligt og vigtigt.

Det er nogle af de ting, vi taler med nye immigranter om. Sørg for at få en coach. Få en coach eller mentor, som kan hjælpe dig med at navigere i den canadiske kulturelle kontekst. Som regel er det største problem, immigranter møder på arbejdspladsen, ikke nødvendigvis det arbejde, de udfører.

Det handler mere om at forstå kulturen, hvad enten det er arbejdspladskulturen, den canadiske kulturelle kontekst eller de mennesker, de arbejder sammen med. Det er som regel de sværeste ting, de skal vænne sig til.

David Rice: Immigranter er en vigtig del af erhvervslivet nu, og det vil de fortsat være i fremtiden. Jeg har hørt dig dele statistik om immigrations fremtid i Canada. På nogle konferencer – jeg så en online – spurgte man: »Er I klar til denne fremtid?« Hvad er svaret på det spørgsmål, når du oftest stiller det, og stemmer det overens med virkeligheden?

Ayo Owodunni: Jeg tror ikke, folk er klar. Jeg tror, vi på en pæn måde siger, at vi er det. Jeg tror ikke, organisationerne er klar. Og når jeg tænker på organisationer, tænker jeg på lederne i organisationerne. Jeg tror ikke, vi ser, hvor vigtigt det er. Jeg hørte faktisk i radioen i morges eller i går morges, David, at folk ringede ind og klagede over immigranter.

Udtrykket, der blev brugt, var »de mennesker«. Jeg tænkte: »Åh gud, jeg er byrådsmedlem i Kitchener, og folk betragter mig og flere andre, der måske ligner eller lyder som mig, som de mennesker.« Jeg værdsætter derfor radioværten, fordi han lyttede til folk og derefter sagde: »Jeg håber, I ved, at vi ikke har nok mennesker i landet til at holde vores økonomi i gang.«

»Jeg håber, I ved, at der er virksomheder – eller rettere brancher – der langsomt vil dø, fordi de ikke kan finde nok medarbejdere. Jeg håber, I ved, at når vi går på pension, er der mennesker, der teknisk set skal betale de offentlige ydelser, der kommer fra regeringen. Regeringen har ikke penge sat til side; de har brugt dem i årtier.«

En ny gruppe medarbejdere skal derfor betale skat, der dækker vores pensionsudbetalinger i fremtiden. Det er grunden til, at tallet 500.000, som jeg hørte, sandsynligvis vil blive øget med tiden. Regeringen ved, at vi står i en alvorlig situation og muligvis en krise for vores økonomi på lang sigt.

Men jeg synes heller ikke, regeringen gør et godt stykke arbejde med at kommunikere, at situationen virkelig er alvorlig, og at vi har brug for disse mennesker nu. Jo bedre vi alle forstår det, desto bedre kan vi sige: »Okay, hvordan arbejder vi sammen?« Jeg siger ikke, at vi ikke skal håndtere problemerne.

Der er problemer, der skal håndteres. Vi har ikke nok boliger, og derfor stiger boligpriserne, jo flere mennesker der kommer til. Folk er bekymrede for deres egne børn, og om de har et sted at bo. Vi lukker mennesker ind, men vi har ikke nok boliger.

Men det er ikke et immigrantproblem. Det har været et regeringsproblem i lang tid. Regeringen stoppede med at bygge billige boliger allerede i 90’erne. Så nu er vi 30-40 år bagud på mange af disse områder. Vi kalder udviklere for dæmoner og hader dem, men de bygger, mens regeringen ikke nødvendigvis bygger.

Så jeg siger alt dette for at understrege, at vi som land har brug for bedre samtaler på makroniveau og som organisation på mikroniveau. Jeg ved ikke, om jeg har fortalt dig denne historie. Jeg ville sende en bog til en ven af mig, som nu ejer en fintechvirksomhed, der i øvrigt er finansieret af Google. Han var klar til at forlade landet for nogle år siden.

Hvad skete der? Han flyttede hertil, og efter nogle måneder afleverede han sin opsigelse til sin chef. Da chefen spurgte, hvad der var sket, sagde han: »Jeg er træt af at spise kartoffelmos. Det er det eneste, jeg spiser her. Jeg vil spise min lokale afrikanske mad, og det kan man ikke få her.«

Så han ville hjem. Han savnede familien og hjemlandet. Depressionen begyndte at sætte ind, og han kunne ikke engang finde sin egen mad. Undskyld, hvis du er stor fan af kartoffelmos, David. Men denne person var træt af kartoffelmos og sovs og ville have noget andet. Chefen smilede og introducerede ham til en afrikaner i en anden afdeling, som han ikke havde mødt.

Denne person åbnede hans øjne for en helt ny verden af afrikanske butikker og restauranter. Han blev forbundet med det afrikanske lokalsamfund. Pludselig sagde han: »Åh gud, jeg vidste ikke, at alt dette fandtes.« Han trak sin opsigelse tilbage og var nu glad for at være i virksomheden og landet, og engagementet steg.

Han ejer nu en fintechvirksomhed, som klarer sig særdeles godt, og han tilfører landet stor værdi. Han har medarbejdere, der arbejder for ham. Mit spørgsmål er: Vi var næsten ved at miste dette store talent som land, simpelthen fordi lederen aldrig stillede et enkelt spørgsmål: »Hvordan kan jeg bedre støtte dig? Lad mig lære dig lidt bedre at kende.«

»Hvad kan du lide at spise? Her er kartoffelmos. Okay, jeg kan se, at du ikke kan lide kartoffelmos. Hvad kan du lide at spise? Lad os søge på Google sammen.« Bare det at vise lidt ekstra omsorg og hjælpe nogen med at blive bedre integreret i samfundet kan gøre underværker for organisationen og landet. Vi skal alle blive bedre til at hjælpe mennesker med det.

David Rice: Ja. Nogle gange er det den mindste interaktion eller lille ting, der kan ændre ens dag eller hele ens livsbane. Man ved aldrig, vel?

Jeg er nysgerrig, for vi talte om ledelsesdelen. Hvilke råd har du til ledere, der vil skabe kulturer, hvor de får mest muligt ud af de talenter, de ansætter, og opbygge et miljø, hvor disse mennesker føler, at de kan gøre en forskel?

Ayo Owodunni: Nummer ét: Køb bogen. Køb den til alle jeres ledere, så de bedre kan forstå, hvad mennesker i organisationerne gennemgår. Jeg har gennemført undersøgelser for organisationer, hvor man hører, at 97 % af medarbejderne er meget glade for at arbejde der. NPS-scoren er skyhøj. Men når man begynder at filtrere og se på marginaliserede grupper, opdager man, at NPS-scoren er faldet markant. Man kan se, at folk ikke er glade, og at der er bekymringer og problemer.

Vi skal derfor være villige til at have disse samtaler. Nummer to: Vi skal begynde at stille os selv spørgsmål om, hvilke barrierer vi ubevidst skaber i organisationerne, som kan holde folk tilbage. Den virksomhed, jeg arbejdede for for mange år siden, havde for eksempel en politik om, at man skulle betale med kreditkort, hvorefter virksomheden refunderede beløbet.

Som ny immigrant i landet havde jeg kun en kreditgrænse på 500 dollars, fordi jeg ikke havde nogen kredithistorik. Hvis David har en kreditgrænse på 5.000 eller 10.000 dollars, og vi begge skal på et kursus, der koster 3.000 dollars, kan David nemt bruge sit kreditkort. Det kan jeg ikke. Jeg skal bruge et betalingskort, hvilket betyder, at jeg bruger af min opsparing.

Jeg tager penge fra husleje, mad og andre nødvendigheder. Nogle gange sagde HR bare: »Det skal være et kreditkort, ikke et betalingskort.« Pludselig blev jeg holdt tilbage i organisationen, mens David fik mulighed for at trives, fordi han havde alle disse små fordele, som HR ikke engang var klar over.

Det er ikke et racismespørgsmål. Det er et spørgsmål om, at vi ikke ved det og ikke er opmærksomme på det, og at vi skal håndtere det. Nogle gange skal vi ganske enkelt gå tilbage og spørge folk på arbejdspladsen: »Hvilken del af vores politikker eller den måde, vi gør tingene på, holder dig tilbage?« I vil blive chokerede over nogle af de svar, I får.

Der er en direktør for en kreditforening, som hver uge holder et møde med nye medarbejdere. Han stiller det samme spørgsmål: »Hvad gør vi her, som er vanvittigt, irriterer jer eller bare er mærkeligt?« Jeg syntes, det var et mærkeligt spørgsmål, men med tiden forstod jeg, hvorfor han stillede det.

Det handlede om: »Hvad gør vi, som kan holde jer tilbage? Hvad gør vi, som holder os tilbage som virksomhed?« Organisationer skal derfor være i stand til at reflektere over sig selv, få lederne til at tænke over, hvor inkluderende vi er i vores tanker og adfærd, og gennemføre disse undersøgelser, så I bliver opmærksomme på, hvor hullerne er. På den måde kan I gøre det bedre, skabe en kultur, hvor folk føler, at de hører til, og hjælpe med at frigive deres potentiale.

David Rice: Du har stillet op til et politisk embede, og du nævnte, at du er byrådsmedlem i Kitchener. Hvor meget hjalp dine erfaringer fra erhvervslivet dig med at blive klar til et liv i politik?

Ayo Owodunni: Da jeg stillede op, havde jeg ingen politisk baggrund. Vi tog ganske enkelt det, vi kendte fra erhvervslivet, og overførte det til politik, og det passede meget interessant og perfekt.

Når man vil vide mere om sine kunder, samler man en fokusgruppe eller taler med kunderne. Man bliver nærmest besat af sine kunder. Det gjorde vi. Vi sørgede for at sætte os i folks sted. Vi ville lytte til dem, skabe kontakt til dem og give dem mine direkte kontaktoplysninger.

Vi gjorde også mange af den slags ting. Vi købte en bog om at stille op til et politisk embede og fulgte alt, hvad bogen sagde, til punkt og prikke. For to uger siden spurgte nogen mig faktisk: »Hvem var din kampagneleder?« Jeg svarede: »Gud var min kampagneleder. Det ved jeg ikke. Vi stak bare hovedet op i luften.«

»Okay. Vinden blæser denne vej i dag. Så er det den vej, vi går, og det er det, vi gør.« Jeg tror, folk satte pris på energien. Vi anede ikke, hvad vi lavede, men vi havde masser af energi i vores uvidenhed. Jeg tror, folk satte pris på den indstilling og var villige til at arbejde med den og prøve det af.

Jeg er taknemmelig over for alle beboerne i Ward Five, fordi de gav mig en chance, og mit mål er at sikre, at de ikke fortryder det.

David Rice: Før vi runder af, vil jeg gerne sikre mig, at du får mulighed for at fortælle folk, hvordan de kan komme i kontakt med dig, og hvor de kan finde bogen.

Ayo Owodunni: De kan gå ind på min hjemmeside, ayoowo.com.

De kan også gå på Amazon og skrive bogens titel, Inclusive Leadership – The Immigrant View, eller mit navn, så dukker den op på Amazon. Hvis du er i USA, er amazon.com et godt sted. Hvis du er i Canada, er amazon.ca det rigtige sted. Uanset hvad burde du kunne få bogen inden for en uges tid.

David Rice: Før vi går, vil jeg gerne forsøge at starte en ny tradition her på podcasten. Jeg vil give dig som gæst mulighed for at stille mig et spørgsmål.

Ayo Owodunni: Ja, det vil jeg gerne. Hvilken bog læser du i øjeblikket?

David Rice: Jeg har lige købt en bog, der hedder Scary Smart. Jeg laver en masse research om kunstig intelligens, og der er en mand ved navn Mo Gawdat. Han er tidligere øverste chef for Googles forretningsområde, og han har skrevet denne bog. Den er meget realistisk omkring kunstig intelligens, men jeg synes også, at den på nogle måder er håbefuld med hensyn til, hvordan vi kan påvirke verden med kunstig intelligens. Det er en interessant læsning indtil videre. Jeg er ikke nået så langt endnu, men det er en del af min research, og vi kommer til at tale meget om kunstig intelligens og fremtidens arbejde i denne podcast.

Jeg følte derfor, at det var noget, jeg var nødt til at fordybe mig i.

Ayo Owodunni: Interessant. Tak, fordi du delte det. Jeg er på Amazon nu og lægger den i min kurv. Hvis David læser den, er jeg bestemt også nødt til at læse den.

David Rice: Jeg vil gerne takke dig, fordi du var med i dag. Jeg nød virkelig samtalen.

Ayo Owodunni: Mange tak, fordi du inviterede mig. Det har været en stor fornøjelse at være her sammen med dig. Tak.

David Rice: Okay, alle sammen. Hvis I vil holde jer opdateret om alt, hvad der sker inden for HR og ledelse, så gå ind på peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmeld jer vores nyhedsbrev.

Indtil næste gang: Smil til en fremmed, besøg et museum, og hav en god dag!