Det, vi tager fejl af ved mangfoldighed, lighed og inklusion

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Becca Banyard: Min gæst i dag mener, at mangfoldighed, lighed og inklusion er grundlaget for en succesfuld organisation, og at manglende evne til at håndtere DE&I faktisk skyldes mangel på lederegenskaber. Så hvad kan ledere gøre for at tage ansvar og begynde at opbygge mangfoldige, lige og inkluderende arbejdskulturer?

Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi arbejder for at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Becca Banyard!

I dag har jeg besøg af Judith Germain, ledelseskonsulent hos The Maverick Paradox. Hun vil dele nogle af de almindelige udfordringer, organisationer møder, når de gennemfører DE&I-initiativer, hvordan ledere kan skabe tilhørsforhold, og hvad virksomheder kan gøre for at sikre, at DE&I ikke blot bliver en måleenhed. Så lyt med!

Hej Judith. Velkommen til programmet. Det er dejligt at have dig med i dag.

Judith Germain: Tak, Becca. Jeg er meget glad for at være her.

Becca Banyard: Vi skal tale om mangfoldighed, lighed og inklusion, og hvordan det kan være grundlaget for en succesfuld organisation. Men før vi går i gang, vil jeg gerne have, at du fortæller lidt om dig selv til vores lyttere.

Kan du fortælle lidt om din baggrund, og hvad du laver i dag?

Judith Germain: Jeg skaber klar tænkning og beslutsomme ledere. Jeg har en baggrund som HR-chef og har arbejdet for mig selv siden 2005. Jeg er forfatter og konsulent, og jeg taler samt giver min mening til kende i nationale medier og fagpressen.

Becca Banyard: Jeg vil gerne gå direkte til et stort spørgsmål. Hvordan lægger DE&I fundamentet for, at en organisation kan få succes?

Judith Germain: Der er faktisk et ret enkelt svar på det. Forskningen viser, at jo mere mangfoldige teams man har, desto klogere bliver organisationen. Den bliver klogere, fordi mangfoldighed skaber innovation, mere kreativitet og forskellige perspektiver, og den skal være ægte mangfoldig.

Mangfoldighed betyder ikke, at man har én kvinde, én sort person, én homoseksuel person, én person med handicap eller hvad citatet nu måtte være. Alle disse mennesker kan have de samme tankeprocesser. Derfor er der ikke tale om ægte mangfoldighed, og man skal også sikre kognitiv mangfoldighed.

Becca Banyard: Kan du uddybe, hvad du mener med kognitiv mangfoldighed?

Judith Germain: Alle mennesker har forskellige livserfaringer. Man kan have stor mangfoldighed med hensyn til etnicitet og køn, men hvis alle er vokset op i det samme middelklasseområde og har gået på de samme skoler, vil de tænke på præcis samme måde. Hvis man derimod har mennesker, der kommer fra forskellige skoler, har boet i forskellige områder og lande og har forskellige perspektiver, vil den kultur, de hver især bringer med sig, være meget forskellig.

Det er her, man finder ægte mangfoldighed og ægte innovation. Det samme gælder neurodiversitet. Neurodivergente mennesker vil bestemt se verden på en anden måde, og det indgår i den kognitive mangfoldighed.

Becca Banyard: Jeg er nysgerrig på, hvordan organisationer kan blive mere neurodiverse, fordi neurodiversitet ofte er usynlig. Hvordan kan organisationer tiltrække og ansætte neurodivergente talenter?

Judith Germain: Det er et fantastisk spørgsmål. Det sjove er, at de allerede gør det. De ved det bare ikke, fordi det kan føles meget utrygt at fortælle, at man er neurodivergent, når folk har så fastlåste stereotyper. Hvis man vil ansætte flere neurodivergente mennesker, skal man sige tydeligt, at man ansætter neurodiverse medarbejdere, så det føles imødekommende. Men rekrutteringen er ikke det egentlige problem; det er fastholdelsen. Man skal se på processerne, systemerne og det miljø, man tilbyder, for at sikre, at det er ligeværdigt for neurodivergente personer.

Becca Banyard: Hvordan kan organisationer, der ønsker at fastholde flere neurodivergente talenter og underrepræsenterede grupper, skabe en kultur, der støtter disse personer og hjælper dem med at lykkes og trives?

Judith Germain: Det handler om at forstå, hvad kultur er. I mange år har man defineret kultur som det, vi gør her. Jeg ser det som to ting: Det, vi gør her, og hvem vi er her. Alle har deres egen individuelle kultur.

Vores etnicitet, livserfaringer, værdier og overbevisninger udgør vores individuelle kultur. Når vi kommer ind i en organisation og begynder at interagere med andre mennesker, danner vi en kollektiv ledelseskultur. Det handler om, hvorvidt vi har giftige miljøer, om vi skaber psykologisk tryghed, og hvor åbne vi er over for risici og den slags.

Organisationen understøtter derefter denne ledelseskultur, og kunderne mærker, hvordan kulturen fungerer i praksis. For at sikre, at både kunder og medarbejdere får en god oplevelse, skal man opbygge en kultur præget af tilhørsforhold, så alle føler, at de kan tage hele sig selv med på arbejde – eller så meget af sig selv, som de ønsker.

Det kræver, at man er åben og skaber et miljø, hvor mange stemmer får mulighed for at blive hørt i beslutningstagningen. Mangfoldigheden er ofte størst nederst i organisationen. Jo højere op man kommer, desto mindre mangfoldighed er der, hvilket betyder, at beslutninger træffes af mennesker, der ikke lytter til forskellige perspektiver.

Becca Banyard: Har du en eller to praktiske måder, hvorpå organisationer og deres ledelser kan ændre deres praksis, så der skabes mere plads til, at alle stemmer bliver hørt?

Judith Germain: Der er flere ting, de kan gøre. For det første skal de gå foran med et godt eksempel. Hvilke samtaler støtter de, og hvad viser de andre? De skal have en tydelig vision og et klart værdisæt og sikre, at organisationens politikker og praksisser understøtter dette.

Jeg har set mennesker have en fantastisk vision, når de taler om mangfoldighed, men når de vurderer medarbejdere og gennemfører udviklingssamtaler, er der intet i målene, der handler om mangfoldighed. Derfor bliver det noget, lederne ikke opfatter som vigtigt.

De prioriterer det ikke, hvilket er mærkeligt, for man mister faktisk indtjening, når man ikke gør det. Hvis det er lige så vigtigt at øge overskuddet med 5 %, bør man også undgå at øge personaleudskiftning, fravær og alle disse problemer ved blot at behandle mennesker som tal.

Man kan også fremme en mangfoldig repræsentation, for eksempel gennem medarbejderrepræsentationsgrupper. Og jeg mener også, at det er afgørende at få ekstern hjælp.

Jeg siger det som tidligere HR-chef: Det kan ofte være vanskeligt for HR at håndtere mangfoldighed. HR kan hjælpe med at vejlede og fastlægge strategien, men det kan være svært for mange HR-medarbejdere at få den nødvendige indflydelse til at skabe forandring. Derfor kan det være nyttigt at få en ekstern person ind, som kan støtte HR’s indsats.

Becca Banyard: Har du eksempler fra din tidligere erfaring eller fra andre virksomheder, hvor du har set, at man har gennemført eller fået støtte til at forbedre mangfoldighed, lighed og inklusion?

Judith Germain: Ja, jeg arbejdede for et stykke tid siden med en organisation, der var en velgørende organisation. Det var en ret stor organisation med en bestyrelse, og de erkendte, at de mennesker, de hjalp, kom fra en mangfoldig blanding af baggrunde, mens de mennesker, der ledede organisationen, ikke gjorde. De ville gøre noget ved det.

Først gennemførte de noget opmærksomhedsskabende undervisning med særligt fokus på rekruttering og fastholdelse. Derefter udarbejdede de politikker. Vi arbejdede også med bestyrelsen, og efter arbejdet besluttede de at udvide bestyrelsen og skabe større mangfoldighed dér.

De gennemførte et uddannelsesprogram for hele organisationen. I dag har de et langt bedre samspil mellem de mennesker, de hjælper, og ledelsen i organisationen. Forskellen var, at de valgte at fokusere på det, der faktisk bekymrede dem: rekruttering og fastholdelse.

Becca Banyard: Hvad siger fejlstyring af mangfoldighed, lighed og inklusion om en organisation og dens ledelse?

Judith Germain: At de ikke kan lede. Jeg mener, det er så enkelt. Som leder skal man få det bedste frem i alle mennesker og betjene kunderne bedst muligt. Det er ikke muligt at gøre det i dag uden at se på mangfoldigheden blandt dem, der træffer beslutninger, og dem, der betjener kunderne.

Der findes mange statistikker om den købekraft, der ligger hos forskellige grupper, men der er også lommer af mennesker, som bliver overset, fordi der ikke er mangfoldighed i beslutningstagningen. Hvis du er leder, ønsker du det absolut bedste fra alle.

Hvorfor skulle du så ikke støtte mangfoldighed? Manglende støtte øger problemer med mental sundhed, mindsker evnen til at skabe innovation og kan koste dig penge, medarbejdere og omdømme. Det giver ingen mening. Det er dårlig ledelse.

Becca Banyard: Hvad vil du sige til en leder, der erkender, at vedkommende ikke har håndteret mangfoldighed, lighed og inklusion godt? Hvad bør det første skridt være?

Judith Germain: Hvis de har erkendt det, er der sandsynligvis noget konkret, de har lagt mærke til. Det kan være, at personaleudskiftningen pludselig er steget, eller at der er problemer med rekrutteringen.

Generelt vil jeg anbefale selvrefleksion, at se på organisationskulturen og undersøge, hvad den øverste ledelse reelt støtter gennem sine handlinger. Man bør tale med betroede medarbejdere, kolleger og eventuelt kunder for at høre deres tanker. Man skal opsøge andres holdninger, før man lægger sin strategi.

Becca Banyard: Hvilke aktuelle udfordringer står ledere over for, når de forsøger at gennemføre DE&I-initiativer?

Judith Germain: Først skal man anerkende det miljø og det land, man befinder sig i. USA har for eksempel en anden politisk polarisering end Storbritannien. Historien, den politiske situation og aktivismen påvirker udfordringerne.

I Storbritannien handler det ofte mere om spørgsmålet: Har vi virkelig et problem, og er det værd at gøre noget ved? Uanset hvor man befinder sig, skal man forstå den historiske baggrund og det aktuelle miljø.

Der er også en frygt for at gøre noget forkert. Jeg har for nylig gennemført undervisning i allieret støtte, hvor flere sagde: “Jeg er bange for at sige det forkerte.” Denne frygt og usikkerhed skal overvindes.

Efter drabet på George Floyd vidste mange virksomheder ikke, hvordan de skulle reagere. De udsendte måske et stærkt markedsføringsbudskab, men internt var der tavshed. Der opstod derfor et stort misforhold mellem arbejdsgiverbrandet og forbrugerbrandet.

Becca Banyard: Hvad burde organisationer have gjort i den situation?

Judith Germain: De burde have sagt noget til medarbejderne. Selv hvis den første besked blot var: “Vi ved ikke helt, hvad vi skal sige, men vi er her, og I kan tale med os,” ville det have vist, at de bekymrede sig. Tavsheden var øredøvende, især fordi den stod i kontrast til de hurtige reaktioner på covid-19.

Becca Banyard: Hvad er dit råd til mennesker, der er bange for at sige det forkerte?

Judith Germain: Folk kan mærke din hensigt, især hvis du er tydelig. Man skal sige noget, for hvis man ikke siger noget, kan det opfattes som: “Jeg er ligeglad.” Det har alvorlige konsekvenser.

Ikke alle er klar til at modtage budskabet, fordi det afhænger af deres egen rejse og af, hvor de befinder sig. Nogle mennesker bliver måske vrede, men det er livet. Man skal huske, at det måske ikke handler om én selv, men om noget helt andet.

Hvis man sætter den anden person i centrum i stedet for sig selv og oprigtigt ønsker at støtte vedkommende, kommer man ikke langt fra målet. Man vil begå fejl, og sproget ændrer sig hele tiden. Det vigtigste er at lytte, lære og undskylde, når man har sagt noget forkert.

Becca Banyard: Det handler altså ikke om at være perfekt, men om virkelig at bekymre sig om andre mennesker.

Judith Germain: Ja. Vi kommer alle til at sige noget forkert ved et uheld. Hvis man siger noget forkert, skal man indrømme det og sige undskyld. Når man ikke undskylder, kan det se ud, som om det var med vilje, selv om det ikke var hensigten.

Becca Banyard: Hvordan kan organisationer måle og følge mangfoldighed, lighed og inklusion uden at gøre det til blot et KPI-tal?

Judith Germain: Man kan se på, om mennesker i organisationen føler, at de virkelig hører til. Det er ét mål. Man bør også se på modforanstaltninger. Hvis en leder skaber et giftigt miljø, har lederen fejlet.

Hvis man kun fokuserer på kvoter, ender man let med at sætte kryds i de forkerte felter. Man skal sætte mål, vide hvor man begyndte, og vide hvor man gerne vil hen. Men man skal også undersøge, hvordan en udefrakommende ville vurdere organisationen, for eksempel gennem en audit.

For at få de bedste mennesker og den bedste præstation skal man gøre alt for at skabe de bedste betingelser. Hvis man vil have den bedste kandidat, skal stillingen slås op bredt, så man bevidst udvider antallet af mennesker, der kan søge.

Man skal også undersøge, hvilke krav der faktisk er nødvendige. Hvis man kræver en ph.d., skal man spørge sig selv, om det virkelig er nødvendigt. Et sådant krav kan udelukke mennesker med familie eller mennesker, der ikke har mulighed for at bruge tiden eller pengene på en ph.d. eller en MBA. Spørg i stedet: Hvad kræver rollen reelt for at lykkes?

Becca Banyard: Hvordan kan man følge med i, om medarbejderne føler, at de hører til?

Judith Germain: Det er vanskeligt, især nu hvor mange arbejder hybridt. Medarbejderundersøgelser kan være nyttige, men man skal tænke nøje over spørgsmålene. Hvis der kun er fem personer fra en bestemt minoritet, kan de måske ikke svare ærligt, fordi alle ved, hvem der tales om.

Man kan se på, om møder er åbne, om folk taler frit, og om medarbejdere kan støtte nationale helligdage eller traditioner fra deres egne lande. Man kan også se på, om folk føler, at deres mad, hår eller kultur bliver kritiseret på arbejdspladsen.

En af de bedste metoder er sandsynligvis at spørge medarbejderne. Hvis organisationen endnu ikke har mangfoldige medarbejdere, bør man få hjælp fra en professionel til at udforme målingerne. Disse målinger kan også have behov for at ændre sig over tid.

Becca Banyard: Hvad vil du gerne fremhæve som det vigtigste ved mangfoldighed, lighed og inklusion?

Judith Germain: Mangfoldighed, lighed og inklusion er afgørende, fordi det er virksomhedens og kundeoplevelsens livsnerve. Hvis vi virkelig mener, at medarbejderne er vores største aktiv, skal vi tænke på alle medarbejderne.

Alt tyder på, at når man gør arbejdspladsen ligeværdig for alle, vinder alle. Man skal gøre arbejdspladsen så åben som muligt og ikke se mangfoldighed som en byrde. Når man støtter én gruppe, betyder det ikke, at en anden gruppe taber. Hvis man støtter alle grupper, løftes alle.

Becca Banyard: Hvad er det vigtigste, der holder medarbejdere glade på arbejdspladsen?

Judith Germain: Den vigtigste grund til, at mennesker forlader en organisation, er deres ledere. Omvendt er det ofte de mennesker, man arbejder sammen med, der holder én glad.

Nu hvor vi har hybridarbejde, er det vigtigt at skabe en ægte følelse af tilhørsforhold. Folk skal kunne tale om deres weekend og være sig selv uden at føle, at det ikke passer ind i virksomheden.

Becca Banyard: Hvad har du personligt brug for for at være en succesfuld leder?

Judith Germain: Integritet, empati og passion. Man har kun autoritet over mennesker, fordi de giver den til én. For at være en succesfuld leder skal man vide, hvordan man påvirker og samler mennesker, og man skal oprigtigt bekymre sig om dem.

Mennesker kan mærke, hvis man ikke bekymrer sig. Generation Z og de yngre millennials bliver ikke hængende, hvis de ikke føler, at man bekymrer sig om dem.

Becca Banyard: Judith, det har været en fornøjelse at have dig med. Hvis folk vil komme i kontakt med dig eller følge dit arbejde, hvor kan de så gøre det?

Judith Germain: Du kan følge mig på LinkedIn under Judith Germain. Du kan også besøge hjemmesiden maverickparadox.co.uk. Jeg har også et magasin, en podcast og en bog der.

Becca Banyard: Fantastisk. Mange tak, fordi du ville være med.

Judith Germain: Tak. Det har været sjovt.

Becca Banyard: Tak til alle, der lyttede med. Hvis du vil holde dig opdateret om HR og ledelse, kan du gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og tilmelde dig vores nyhedsbrev.

Indtil næste gang – hav en dejlig dag!