Sådan omsætter du dine organisatoriske værdier til praksis (med Tanya Schecter fra HTI Institute)

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Timothy Reitsma

Værdier. Du ved, vi hører dette ord hele tiden i vores virksomheder eller i vores privatliv. Som grundlægger af en organisation har du måske endda skrevet nogle ned, fordi nogen fortalte dig, at du havde brug for dem som en del af rejsen. Så du skrev nogle ned på egen hånd. Du har måske sat dem ind i en medarbejderhåndbog, eller de hænger på en plakat på væggen. Men du ved egentlig ikke, hvad de er.

Du ved ikke, hvad de betyder. Du ved ikke, hvordan du faktisk omsætter dem til praksis hver dag. En god historie: Jeg talte med nogle få medarbejdere i en ret stor velgørende organisation, og de sagde, at værdierne blev levet og åndet hver dag. Alle i organisationen kunne stoppe en anden medarbejder og spørge: Hvilken værdi kommer til udtryk for dig i dag? Derefter fortsatte de med at remse dem op. Jeg syntes, det var så fantastisk at høre, at en organisation virkelig tog værdierne til sig, og at de reelt guidede de daglige beslutninger.

Jeg ville ønske, jeg kunne sige, at dette var normen i organisationer, men det er det desværre ikke. Værdier synes blot at være et modeord. Så hvordan får vi dem til at slå igennem? Hvordan får vi dem til at komme til udtryk i vores hverdag? I dagens podcast dykker vi ned i, hvorfor værdier er vigtige, og hvordan du virkelig får dem til at komme til udtryk på din arbejdsplads.

Tak, fordi du lytter med. Jeg er Tim Reitsma, fast vært på People Managing People. Velkommen til podcasten, hvor mennesker leder mennesker. Og vi ønsker at lede og håndtere bedre. Vi er ejere, grundlæggere og iværksættere. Vi er mellemledere. Vi er teamledere. Vi leder mennesker. Og ja, vi arbejder med menneskelige ressourcer, men vi er ikke HR – i hvert fald ikke i traditionel forstand.

Vi har en mission om at hjælpe mennesker med at lede og håndtere deres teams og organisationer mere effektivt. Så hvis du vil lede og håndtere bedre. Hvis du vil blive en bedre organisatorisk leder og en mere effektiv personalechef, så kom med os. Bliv ved med at lytte til podcasten for at få de tips, tricks og værktøjer, du har brug for til at rekruttere, fastholde, håndtere og lede dine medarbejdere i organisationen mere effektivt. Og mens du lytter til programmet, må du meget gerne abonnere og tilmelde dig vores mailingliste på peoplemanagingpeople.com, så du kan holde dig opdateret om alt det, der foregår. Tak, fordi du vil være med i dag, Tanya. Det er en fornøjelse at have dig med igen.

Tanya Schecter

Jeg er så glad for at være tilbage, Tim.

Timothy Reitsma

Ja, det er vist den tredje podcast, jeg har lavet med HTI Institute eller med dig. Vi lavede en med dig og derefter en med dig og din medstifter. Og nu er du tilbage. Som jeg nævnte for Matthew, er du og Matthew vores faste gæster på People Managing People. Så tak for al jeres støtte.

Tanya Schecter

Vi nyder det virkelig meget. Det er altid sjovt at have disse samtaler. Og jeg tror, at jeg får lige så meget ud af det – hvis ikke mere – end jeres lyttere gør.

Timothy Reitsma

Det er fantastisk. Dagens samtale handler om værdier. Jeg har ikke faktisk googlet det, men jeg er sikker på, at der findes tusindvis af podcasts om værdier. Men denne bliver lidt anderledes, fordi vi ikke bare skal tale filosofisk om værdier,

men faktisk om, hvordan du får dem til at komme til udtryk hver dag. Men før vi går ind i den samtale, har du udgivet en ny bog. Fortæl os om den – hvad den hedder, hvad den handler om, og hvor vi kan finde den.

Tanya Schecter

Tak, fordi du nævner den. Det er dejligt. Vores bog hedder The Art of Relationship Based Leadership, og hovedtitlen er Lead from Your Heart. Fokus er netop, hvordan vi kan træde frem som ledere og lede fra hjertet. Det, vi tror på, er, at relationer danner grundlaget for alt.

Tanya Schecter

Uden at være i en ordentlig relation – først og fremmest den relation, vi har til os selv, og derefter relationen til andre – kan vi ikke lede andre, og vi kan ikke sætte en bevidst retning.

Og uden tilknytningen kan vi ikke nå de mål, vi ønsker, eller få andre til at bakke op om dem. Den kan købes på Amazon som trykt bog, og den findes også som e-bog gennem alle traditionelle kanaler. Amazon, Chapters, Indigo og alle de andre.

Timothy Reitsma

Det er fantastisk, og tillykke med den milepæl. Jeg ved, at det har været en rejse at få bogen ud, og jeg har læst et par kapitler, og den er fantastisk. Så en lille anbefaling af HTI Institute til alle, der lytter:

Tjek den bog ud, og tjek også HTI Institutes websted. Jeg tror, du vil finde stor værdi der. Når vi lader denne samtale flyde over i værdier, tror jeg ikke, vi kan have en oprigtig samtale eller lede fra et relationelt sted uden værdier. Er du enig?

Tanya Schecter

Absolut. Derfor handler tredje kapitel i vores bog, Lead From Your Heart. The Art of Relationship Based Leadership, udelukkende om værdier. De er en så integreret del af enhver relation, og de hjælper med at danne den grænse, der definerer, hvem vi er, og hvem vi ikke er.

Timothy Reitsma

Jeg vil sætte dig på prøve. Hvad er en af dine kerneværdier?

Tanya Schecter

En af mine kerneværdier er integritet. Den betyder enormt meget. Det er nok min vigtigste værdi.

Timothy Reitsma

Okay. Hvordan guider den dig?

Tanya Schecter

Jeg gør det grundlæggende bare. Jeg ved, når noget ikke er rigtigt. Hvis jeg begynder at få en slags ubehagelig fornemmelse, eller noget virker ude af balance. For mig handler integritet om, at jeg ved, når integritetsværdien bliver overskredet – enten af mig selv eller gennem en interaktion, hvor det er en andens handling. Det føles ikke autentisk.

For mig er integritet et slags samlebegreb for en hel masse andre ting, blandt andet at gøre mit bedste, gennemsigtighed og ærlighed, at gøre det, jeg siger, jeg vil gøre, og at forsøge at inspirere andre til at gøre det bedste, de kan. Det er et samlebegreb for en masse andre ting. Men når jeg tænker på ordet integritet, ved jeg selv, at det rummer alt det.

Timothy Reitsma

Vil du sige, at værdier kan være mere overordnede samlebegreber i stedet for meget specifikke?

Tanya Schecter

Jeg synes, de er specifikke, men jeg tror, at ét ord næsten skal have en baggrundshistorie. Der er en udfoldelse. Ordet er nøgleordet, der fortæller dig: Hvad betyder det? For ofte kan vi begynde at samle en hel masse forskellige værdier. De bliver nærmest en samling af værdier, fordi de ligner hinanden så meget. Og så vil én skille sig ud som den, der på en måde dækker det hele. Så den er specifik, og der er en historie og en baggrundshistorie i den. Den er større end det ene ord, som måske kun består af nogle få ord – en sætning eller et par sætninger som definition.

Timothy Reitsma

Vi vil gerne bevæge os over til personlige værdier, men jeg tror også, det relaterer sig til virksomheds- eller organisatoriske værdier. Jeg har haft mulighed for at rådgive organisationer, der var på en rejse for at omdefinere deres kerneværdier. Vi gik ind og spurgte de øverste ledere: Hvad er jeres værdier, og hvad betyder de for jer? Jeg fik som regel tomme blikke eller undvigende øjenkontakt. Lad være med at stille mig det spørgsmål. Hvorfor er det så vigtigt? Hvorfor misforstår så mange organisationer betydningen af værdier?

Tanya Schecter

Jeg elsker, at du spørger om det. Jeg skrev faktisk en artikel om det i går, og det berører netop det punkt, at folk synes, værdier er luftige. De er en af de bløde færdigheder eller bløde ting, og hvad skal vi egentlig bruge dem til? Det, jeg virkelig tror på, er, at værdier, når de omsættes til praksis, kan blive en organisations største styrke.

Det bliver deres strategiske fordel. Det er baggrundshistorien. Da du spurgte mig, hvad de andre ting var – om det bare var en masse ting – nej. Baggrundshistorien er at omsætte det til praksis.

Hvad betyder det faktisk at føre det ud i livet? Da jeg sagde, at integritet er min vigtigste værdi, og at gennemsigtighed ligger under den, betyder det, at jeg skal være tydelig i det, jeg siger, og virkelig være gennemsigtig i alle mine interaktioner – når jeg arbejder med klienter, når jeg omgås venner, og når jeg er sammen med min familie. Jeg skal ikke skjule eller omgå ting, men være tydelig om, hvad jeg siger.

Det er det samme for virksomheder. Når de begynder at omsætte værdierne til praksis, indsætter baggrundshistorien og forstår dem, får det dem til faktisk at udleve og anvende værdierne i hverdagen.

Timothy Reitsma

Jeg tror, du kan forudse mit næste spørgsmål, og jeg er sikker på, at vores lyttere spørger om det samme: Hvordan omsætter man dem til praksis? Du har et ord som integritet eller gennemsigtighed. Hvordan gør du det praktisk? Eller er det nødvendigt?

Tanya Schecter

Det er på en måde et svar i to dele. For det første skal der være gjort et stykke arbejde på forhånd for at finde ord, der afspejler, hvem vi ønsker at være.

Noget af den baggrundshistorie, jeg taler om, vil være opstået der. Det kan ske gennem interviews og samtaler med mennesker og ved virkelig at tænke over, hvordan vi ønsker at komme til udtryk. Folk fortæller måske: Jeg elsker det, når vi gør sådan; så føler jeg mig virkelig godt tilpas som medarbejder eller kunde. De har givet os god feedback om, at det er noget, vi er gode til, og nogle historier viser i konkrete, praktiske vendinger, hvad værdien er. Ordet bliver det, der indkapsler alt dette.

Timothy Reitsma

Så man arbejder ikke nødvendigvis ovenfra og ned med en liste af ord og spørger, hvilke ord der giver genklang. Det handler snarere om at se på driften og spørge: Hvad gør vi allerede, som vi er stolte af? Hvordan træffer vi beslutninger? Hvad guider vores beslutninger?

Tanya Schecter

Absolut. Det kan også handle om, hvem vi gerne vil være mere af. Hvor kommer vi til kort? Hvad mangler vi? Det er to dele af historien.

Timothy Reitsma

Det er ikke bare: Vi er fantastiske, derfor er det her grunden til, at vi er fantastiske, så lad os skrive de ord ned. Det er også noget, vi stræber efter. Hvis vi var 100 % perfekte hele tiden, ville det være let at leve med integritet. Så ville vi ikke have et problem med det. Men jeg vil hævde – måske i en anden podcast – at vi ikke er perfekte hele tiden.

Hvis vi træffer en beslutning, og den ikke føles rigtig, kan vi også bruge vores værdier til bagefter at se på, hvorfor vi har det, som vi har det. Overtrådte jeg noget i mit eget værdisæt?

Tanya Schecter

Absolut. I vores bog Lead from Your Heart taler vi meget om, at værdier er en god indikator. Når vi først kender vores værdier, er de, som du siger, noget, vi stræber efter. Det er ting, vi altid forsøger at bevæge os tættere på. De kan også være en vigtig indikator, der fortæller os, når vi er langt ude af balance med vores værdier. Så har vi det ikke godt.

For organisationer kan det ske for enkeltpersoner, og det kan også komme til udtryk gennem feedback fra klienter, kunder og tjenesteudbydere. Resultaterne på bundlinjen kan begynde at fortælle os: Vi siger, at vi er sådan, men noget fungerer ikke, fordi feedbacken fortæller os noget andet.

Så de fortæller os, hvor vi er ude af balance. Og de giver os et mål for, hvor vi skal bevæge os hen.

Timothy Reitsma

Ja, det er jeg enig i. Det er ikke statisk – sådan arbejder vi i dag. Det er noget, vi ønsker at bevæge os fremad mod. Vi vil nå det mål. Vi vil forfølge den mission og vision.

Vi har talt om værdier, og hvordan vi som organisation identificerer dem. Er det bare grundlæggeren, der sidder på sit kontor eller ved sit skrivebord og skriver et par ord ned, eller findes der en proces til at identificere eller genidentificere værdier?

Tanya Schecter

Jeg tror ikke, der findes én løsning, der passer til alle. Det afhænger virkelig af, hvordan det kan udvikle sig. Det kan være, at nogen beslutter, at dette er vigtigt. En virksomhed var lille og udviklede sig uden værdier. Ingen havde rigtigt tænkt over det. De havde klaret sig relativt godt, og efterhånden som de voksede, sagde nogen: Vi er faktisk nødt til at begynde at tænke over værdier. Vi har brug for dem for at nå det næste niveau. På det tidspunkt er det godt at få input fra alle.

Et perfekt eksempel er virksomheden Amgen. Kender du dem?

Timothy Reitsma

Nej, det gør jeg ikke.

Tanya Schecter

Det er en enorm virksomhed i USA. Det er en biotekvirksomhed, og de har haft stor succes gennem årene. De startede med at klare sig rigtig godt, og på et tidspunkt indså en person, at de ikke havde nogen værdier.

Han startede så småt projektet ved siden af sit skrivebord. Han tænkte: Lad os tænke over, hvem vi er, og skrive noget ned. Så sagde en person højere oppe – jeg ved ikke, om det var en vicepræsident eller direktøren – faktisk er det her for vigtigt. Vi kan ikke bare sætte det sammen på den måde. Derfor startede de en interviewproces og indsamlede feedback fra hver eneste medarbejder.

De fik alle mulige historier om, hvem de var, hvad der gjorde dem anderledes, og hvad der gjorde dem fremragende. Derefter begyndte de at skære det ned. Processen tog to år. Så det kan være en lang proces, men det kan også være en meget kortere proces. En virksomhed kan starte meget lille, og grundlæggergruppen beslutter, at dette er værdierne, fordi de afspejler, hvem de ønsker at være, og hvordan de ønsker at vokse som virksomhed. Senere bliver de måske genbesøgt, efterhånden som virksomheden vokser og ændrer sig.

Timothy Reitsma

Jeg er enig. Der findes ikke én løsning, der passer til alle. Hvis du er grundlægger og lytter til dette, og du har et lille team på nogle få personer, som har været på rejsen sammen med dig, så spørg dem. Sæt jer ned og tal om, hvad der gør jeres organisation unik. Hvad står I for? Hvad guider beslutningerne? Meget hurtigt vil I finde værdier. De er måske ikke formuleret med præcis det samme ord, men så kan I koble dem sammen.

Som du forklarede, Tanya, ligger gennemsigtighed under integritet for dig. En anden vil måske sige gennemsigtighed, og det er hele værdien. Der findes ikke én opskrift, der passer til alle. Jeg kan dog godt lide tilgangen, hvor man har en organisation bestående af mennesker, der møder på arbejde hver dag af en eller anden grund.

Så hvorfor ikke spørge dem? Hvorfor ikke spørge, hvad der får dem til at komme hver dag og udføre deres arbejde? Hvor klarer vi os godt? Hvor har vi måske brug for hjælp i virksomheden eller i væksten? Man vil opdage nogle mønstre i værdibegreberne, men også muligvis, at der er en uoverensstemmelse. Hvad sker der så, hvis der er en uoverensstemmelse?

Tanya Schecter

Det er et godt spørgsmål. Værdier er ikke noget, man kan påtvinge nogen. De skal tilegnes af den enkelte. Der er to dele i det. Lad os sige, at der er en virksomhed, som har nogle værdier, og den opdager, at nogle af medarbejderne ikke er på linje med dem.

En del af arbejdet kan være at se på, hvad de pågældende medarbejderes personlige værdier er, og undersøge, om der er et overlap mellem deres personlige værdier og virksomhedens værdier. Det handler om at have samtaler, grave lidt dybere, lave noget uddannelse og se, hvor man kan finde fælles fodslag.

Nogle gange er det bare et spørgsmål om, at det ikke er et godt match. Det er faktisk godt at vide, fordi medarbejderen ønsker at være i en virksomhed, der afspejler vedkommendes værdier, og virksomheden ønsker medarbejdere, der kan bakke op om dens værdier og afspejle og legemliggøre dem.

Timothy Reitsma

Jeg vil lige spille djævlens advokat. Det her virker som meget arbejde. Det virker som meget arbejde at dykke ned i enkeltpersoners værdier og måske nogle uoverensstemmelser. Vi har for travlt; vi har ikke tid til det.

Møder du nogensinde mennesker, der bruger den begrundelse eller undskyldning? Og hvordan overvinder man den forhindring? Jeg er sikker på, at folk lytter og tænker: Det lyder godt på papiret, men hvordan får vi det faktisk gjort?

Tanya Schecter

Helt sikkert. Det er arbejde, og det tager tid og penge at gøre. Mange mennesker og virksomheder tænker: Det er luftigt. Hvad er den konkrete fordel ved alt dette dybe arbejde? Derfor vil jeg vende tilbage til Amgen.

Da de løftede deres niveau og udviklede deres værdier, blev de endnu mere succesfulde. Det gav dem mulighed for at begynde at ansætte mennesker, som virkelig passede til deres kultur, mission og vision, og som ønskede at legemliggøre disse værdier. Efterhånden som de gjorde det, blev de endnu mere rentable.

Værdierne guidede beslutningerne. Når de for eksempel leder efter potentielle medarbejdere, tager de dem med ud at spise frokost sammen med hele teamet. Det, de ser efter, er ikke kun kompetence, for hvis personen er nået til det niveau, har vedkommende naturligvis en vis teknisk ekspertise og kompetence på området.

Det, de ser efter, er, om der er et værdimatch. De ved, at hvis en person passer ind i værdierne, vil vedkommende koste virksomheden mindre i forbindelse med genoplæring, være mere produktiv, passe mere gnidningsfrit ind og træffe de rigtige beslutninger i overensstemmelse med virksomhedens overordnede mål.

Timothy Reitsma

Det mindede mig faktisk om en organisation, der hedder O2E Brands. Folk kender måske ikke nødvendigvis virksomheden, men under den ligger 1-800-GOT-JUNK. Og Brian Scudamore.

Han har sagt mange gange – i sin bog og overalt på sociale medier – at når de ansætter mennesker, spørger de, før de tager nogen med om bord: Den såkaldte grill- og øltest. Ville du sætte dig ned og drikke en øl med denne person, eller ville du invitere vedkommende til din grillfest til en burger? Hvis svaret er nej, må vi undersøge det nærmere.

Hvorfor? Der er en grund og en uoverensstemmelse et eller andet sted. Hvis svaret er ja, er personen måske et godt match, fordi vedkommende passer til organisationens værdier. Det kan være autenticitet – jeg kender ikke deres værdier – men hvis det er en værdi, og personen fremstår virkelig autentisk, er der overensstemmelse.

Så ja, det er meget arbejde. Men selv en simpel søgning på nettet efter værdidrevne organisationer og efter, hvordan de klarer sig bedre end aktiemarkedet og konkurrenterne, viser, at resultaterne er enorme. Det er arbejde, der skal udføres. Det kan ikke bare være noget, man siger, at man tager sig af på organisationens femte vækstår. Nej, det skal ske nu.

Tanya Schecter

Det er det virkelig. To af mine yndlingsvirksomheder, når det gælder værdier, er Starbucks og Patagonia.

Man ser dem leve deres værdier igen og igen, selv når det ikke er let, og når det har en umiddelbar omkostning for dem at gøre det.

På lang sigt har de været utroligt succesfulde, uanset de perioder, hvor det måske ikke har været omkostningseffektivt at leve efter værdierne. Der kan være kortvarige smerter.

Timothy Reitsma

Ja, begge er gode eksempler. Hos Patagonia elsker jeg organisationen, det, de står for, og hvordan beslutningerne virkelig bliver drevet af det. Det kan begrænse deres økonomiske vækst, men det styrer deres beslutninger og ansættelsesprocesser.

Fantastisk. Vi har talt om, hvordan man viser værdiernes betydning, og hvordan man identificerer værdier i organisationen – ved at tale med forskellige mennesker og kunder om, hvad de godt kan lide ved jer, og internt ved at spørge folk, hvorfor de møder op hver dag. Vi har talt om betydningen.

Vi har talt om hvordan. Og okay, nu har I dem, og så skriver I dem bare på en væg. Sætter I dem ind i medarbejderens håndbog? Hvordan holder vi folk ansvarlige? Ansvarlighed er et stærkt ord, men hvordan får vi folk til at leve op til værdierne?

Tanya Schecter

Det er et godt spørgsmål, og det handler virkelig om ikke bare at lade dem blive til tapet. Det kan for eksempel ske ved at fremhæve folk, når de lever en værdi, og gøre andre opmærksomme på det.

Det kan være medarbejderanerkendelse på forskellige niveauer. Det kan være en del af de årlige evalueringer: Hvor godt lever du værdierne? Hvor kommer du til kort? Hvor har du stadig noget at arbejde med? Det kan være en del af forfremmelsesprocessen. Der er så mange forskellige måder at indarbejde dem på, så de bliver levende og nærværende.

Timothy Reitsma

Jeg arbejdede i en organisation, der oprettede et anerkendelsesprogram omkring værdierne, og jeg forlod den organisation for mange år siden. Men jeg kender stadig værdierne. De er indlejret i mig. De stod skrevet overalt – på T-shirts og vægge. Organisationens administrerende direktør sendte ugentlige opdateringer til tusindvis af mennesker, og hver uge valgte han en af værdierne og fortalte en historie om den.

Ved ugens slutning havde han dækket alle værdierne, og den næste uge fortalte han andre historier om de samme værdier. Efter en måned var vi måske lidt trætte af værdierne, men vi forstod dem og kunne fortælle historier om dem, hvilket var meget vigtigt.

Det fik mig også til at tænke over, om jeg var på linje med værdierne. Og svaret var ja, helt sikkert. Vi havde et anerkendelsesprogram, hvor værdierne stod på en liste. Hvis vi så teammedlemmer eller andre i organisationen leve en værdi, udfyldte vi et lille kort, som kom med i en månedlig lodtrækning om en lille præmie.

Det skabte meget kammeratskab, og jeg synes, det var godt, men det hjalp også med at drive beslutninger. Vi brugte det på vores ledelsesmøder. Hvis vi skulle træffe en beslutning, spurgte vi: Kompromitterer det her en af værdierne? Hvis svaret var ja, talte vi om det og valgte måske stadig at gå videre.

Men vi havde en dokumenteret samtale om det, eller i nogle tilfælde opgav vi den tanke, fordi vi ikke kunne gå videre med viden om, at den førte os et dårligt sted hen. Hvordan holder man så folk ansvarlige? Der findes mange historier om organisationer, der havde integritet som værdi, men hvor medarbejdere gjorde ting, som ikke var gode – måske solgte de produktet til mennesker, som de ikke burde have solgt det til.

Eller måske havde de teamwork som værdi, men var så stærke individuelle bidragydere, at de var ligeglade med teamet. Hvordan tager man den samtale med folk?

Tanya Schecter

Jeg tror, det handler om at være meget tydelig. Det vender tilbage til din pointe om, hvordan værdier bruges til beslutningstagning. Det er virkelig vigtigt. Hvad siger værdierne? Hvis folk ikke skal holdes ansvarlige i forhold til værdierne, bliver de meningsløse. Hvis værdierne er indbygget i den almindelige feedback, de årlige evalueringer og alt det øvrige, bliver de bare en del af kulturen.

Det er det, de skal være, hvis de skal blive levende og åndende. Det er ikke kun noget, der dukker op ved evalueringen, eller når der er et problem. Det handler om hver dag: Hvordan kan vi gøre det?

En leder kan også holde møder med sit team hver uge og spørge: Hvilken værdi vil vi især forsøge at legemliggøre i denne uge? Hvilken værdi vil vi forsøge at bringe til live? Der er alle mulige ting, man kan gøre. Teams kan gøre det samme, og der er mange forskellige måder at bringe værdierne til live og omsætte dem i praksis på.

Timothy Reitsma

Jeg har personlige kerneværdier, og du har dine personlige kerneværdier, og vores organisation har kerneværdier. Har vi så også brug for kerneværdier for vores teams? Og hvor detaljerede skal vi være? Det var et spørgsmål, der kom op i en organisation, jeg var en del af. Vi havde organisationens meget overordnede værdier, men lad os gennemgå det i et par minutter.

Tanya Schecter

Jeg synes, det er fremragende, når teams ønsker at skabe værdier for sig selv. Det eneste, jeg vil sige, er, at ligesom der skal være et godt match mellem individets værdier og organisationens værdier, så folk har det godt med at leve efter og omsætte dem, skal der også være et overlap mellem teamets og organisationens større værdier.

Der skal desuden være et vist overlap med de enkelte teammedlemmers værdier.

Timothy Reitsma

Som eksempel – jeg finder bare på det her – hvis en organisation havde integritet som værdi, og en salgsorganisation i virksomheden havde teamværdien vind for enhver pris.

Tanya Schecter

Ja.

Timothy Reitsma

Hvilken ville du følge? De konkurrerer på en måde, hvor det er sort og hvidt. De passer ikke sammen. Hvis du lytter til dette og tænker, at du måske bør opstille nogle værdier for dit team, så er det bestemt værd at gøre. Du skal også sikre, at de er på linje med organisationens værdier, så du ikke får problemer.

Tanya Schecter

Præcis. I det eksempel kunne noget, der ville fungere, være at vinde gennem integritetens linse. At vinde med integritet.

Timothy Reitsma

Ja. Eller at sætte kunden først eller noget i den stil. Noget, der stadig bevarer essensen af virksomhedens værdi. Uanset om du har formuleret personlige kerneværdier eller virksomhedsværdier, skinner de stadig igennem.

Hvis du tror, at du ikke behøver at formulere virksomhedens værdier, så gæt engang: Din virksomhed har værdier. Uanset om de er formuleret eller ej, er de der. De skinner stadig igennem. Derfor kan det være værd at se grundigt på, hvad der faktisk skinner igennem.

Tanya Schecter

Helt sikkert. Det rejser et virkelig godt spørgsmål: Når vi er tydelige om vores værdier, kan vi også være tydelige om, hvorvidt det er det, vi ønsker skal skinne igennem.

Timothy Reitsma

Jeg kan godt lide det. Der kan være ting, man ikke bryder sig om, som skinner igennem. Jeg rådgav en organisation, der havde ansat en person. På papiret var personen en stjerne og kom fra et stort managementkonsulentfirma.

Men efter en samtale om værdier stod det klart, at organisationen og personen bare ikke passede sammen. Det, personen mente burde skinne igennem, var ikke det, organisationen havde brug for. De måtte gå hver til sit, og det var beklageligt. Men jeg er sikker på, at både personen og organisationen var meget lykkeligere bagefter. Det er svære beslutninger, men man er nødt til at se grundigt på det.

Tanya Schecter

Ja, det er en virkelig god pointe. Det vender tilbage til eksemplet fra Amgen. Da værdierne først var på plads – og det er en del af hele ansvarligheds- og matchdelen – havde en af de øverste vicepræsidenter ansat en medarbejder. Ikke længe efter fyrede lederen medarbejderen.

Vicepræsidenten kom og spurgte: Hvad har du gjort? Jeg ansatte personligt denne medarbejder. Lederen svarede: Personen overtræder fuldstændigt vores værdier. Og den øverste vicepræsident sagde: Okay, du har helt ret. Det er ansvarlighedsdelen og det at leve efter værdierne, også når det ikke er belejligt.

Timothy Reitsma

Det elsker jeg. Når vi ser på, hvordan vi kan runde podcasten af, synes jeg, det er en fantastisk pointe, Tanya. Hvis du leder en organisation, så gør status over, hvem der er en del af den. Bliver noget kompromitteret? Lader du bare ting passere uden at sige noget? Så er det tid til at formulere værdierne og skabe den ansvarlighed.

Og det kan gøres på en sjov måde. Det behøver ikke at være så negativt som: Åh nej, jeg lever ikke efter værdien lige nu. Hvordan sætter jeg den på min pauseskærm for at vise min chef, at jeg tænker på det? Men selv det at opstille værdier skal komme fra et sted med integritet og autenticitet.

Det vigtige er, at det ikke kun handler om ambitioner. Vi er måske i den ene ende af spektret, men ønsker at være i den anden ende. Det er fint at have nogle af de værdier. Men det handler også om, hvordan du lever i dag. Hvis du ikke kan lide den måde, du lever på i dag, må noget ændres.

Det kunne jeg ikke være mere enig i. Perfekt. Så, kære lyttere, vi har talt om værdiernes betydning. Vi har talt om, hvordan man som organisation hurtigt kan identificere nogle få værdier. Det kan tage et par timer, eller det kan tage et par år. Der findes ingen entydig proces. Vi har talt om hvorfor – hvorfor det er så vigtigt, og hvordan det kan guide organisationen. Har du nogle afsluttende tanker, Tanya?

Tanya Schecter

Nej, jeg tror, det var det. Som afsluttende tanke vil jeg bare sige, at hvis vores lyttere ikke har tænkt over, hvad deres personlige værdier er, er det et godt tidspunkt at begynde. Når vi kender vores personlige værdier, danner det grundlaget for, at vi kan træffe bedre beslutninger om, hvem vi ønsker at være, og bringe os selv i overensstemmelse med det.

Timothy Reitsma

Det elsker jeg. Jeg tror, vi kunne lave en hel podcast om personlige kerneværdier og virkelig gå ind i, hvordan man identificerer dem. Et spørgsmål, jeg vil efterlade vores lyttere med, er: Når du tænker på dine egne personlige kerneværdier, hvad ville du så lave i dit liv, hvis penge eller tid ikke var et problem?

Et andet spørgsmål er måske: Hvad er din superkraft? Hvad ville din superkraft være? Lyt efter værdibegreber som nysgerrighed, sjov, indflydelse, integritet eller gennemsigtighed – hvad det end måtte være. Men jeg vil lade den ligge her. Tak, fordi du lyttede med. Og tak igen, Tanya. Vi taler helt sikkert med dig igen snart.

Hvis du kunne lide det, du hørte, så giv os meget gerne en vurdering af podcasten, og abonnér også. Vi vil også meget gerne have din feedback. Hvis der er emner, du gerne vil have, at vi dækker, så send mig en besked, og så får vi det helt sikkert med i podcasten.

Med det ønsker jeg jer alle det bedste, og så taler vi sammen igen snart.