Sådan arbejder man asynkront i fremtidens arbejdsliv (med David Hanrahan, tidligere CHRO hos Eventbrite)

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

David Hanrahan

Jeg synes, at hvis man befinder sig i en situation, hvor man er nødt til at ændre den måde, man arbejder på, fordi man ikke længere arbejder godt, så er man nødt til at tage chancer. Man kan pege på personaleafgang, den store opsigelsesbølge eller sine data om personaleafgang. Man kan pege på engagement eller på hvad som helst. Hvis man føler, at man er nødt til at ændre sin måde at arbejde på for at blive en højtydende virksomhed, er man nødt til at tage risici.

Tim Reitsma

Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har som mission at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Tim Reitsma. I dagens program taler jeg med David Hanrahan — tidligere CHRO hos Eventbrite og HR-leder med mere end 18 års erfaring — om asynkront arbejde, og hvordan organisationer kan omfavne dette i fremtidens arbejdsliv.

Tre ting, du lærer, når du lytter til denne podcast, er: eksperimentering, engagement og hvor du skal begynde, når du designer din organisation til fremtiden.

David, velkommen til People Managing People-podcasten. Hvordan går det i dag?

David Hanrahan

Tim, det går rigtig godt. Tak fordi jeg måtte komme.

Tim Reitsma

Jeg glæder mig til vores samtale i dag om asynkront arbejde i fremtidens arbejdsliv. Det er måske et overbrugt begreb, som vi taler meget om. Alligevel forsøger mange af de kolleger og mennesker, jeg taler med i denne branche, stadig at finde ud af, hvordan det fungerer i praksis. Derfor vil vi gerne høre om dine erfaringer og om det, du tidligere har gjort.

Men før vi går i gang, har jeg altid et par spørgsmål, som jeg gerne vil stille. Det ene er: Hvad vil det sige at være leder?

David Hanrahan

Jeg synes, at ledelse er et stort ansvar. Som en person, der har forsøgt at være en tjenende leder, er min definition af ledelse en person, der tjener et team. Derfor er rollen efter min opfattelse ikke en kommando- og kontrolfunktion, som mange tidligere har forbundet med ledelse.

For mig, i den tid vi lever i, handler rollen om at tjene andre. Det handler om at sikre, at de har den information, de har brug for, de nødvendige værktøjer, feedback og retning samt at fjerne de forhindringer, der står i vejen for dem.

Derfor tænker jeg på en leder som en, der tjener andre.

Tim Reitsma

Det elsker jeg. Selve udtrykket tjenende ledelse resonerer virkelig med mig. Hvis jeg er leder, betyder det ikke bare: Gør, som jeg siger. Det betyder: Jeg er her for at hjælpe og guide dig, give dig værktøjer, retning og feedback — uanset om feedbacken er positiv eller negativ — så vores teams kan lykkes. Det er essensen.

Det lyder, som om vi er meget enige om det.

David Hanrahan

Ja, det er mit syn på det.

Tim Reitsma

Et andet spørgsmål, jeg gerne vil stille, er: Hos People Managing People er vores formål at hjælpe med at skabe en bedre arbejdsverden. Hvad tænker du på, når du hører den formulering — at skabe en bedre arbejdsverden?

David Hanrahan

Hvis jeg tænker tilbage på den lange historie inden for ledelsesvidenskab og arbejdspsykologi og på udviklingen af det, vi kalder personaleområdet, så har spørgsmålet været: Hvordan skal vi tænke om arbejde?

Tim Reitsma

Når du hører formuleringen “skabe en bedre arbejdsverden”, er jeg nysgerrig på, hvad du tænker på.

David Hanrahan

Vi har virkelig vendt mange traditionelle ledelsesbegreber på hovedet i vores lange søgen efter at frigøre menneskers potentiale.

Tænk eksempelvis på udviklingen af videnskabelig ledelse og taylorisme, hvor man kommanderer og kontrollerer og giver folk små belønninger, når de udfører bestemte opgaver. I dag er der en voksende erkendelse af, at jo mere vi bemyndiger mennesker og hjælper dem med at frigøre deres potentiale, desto bedre kan den enkelte præstere, og desto bedre kan teams præstere, når de får ansvar og frigør deres potentiale individuelt og kollektivt.

Jeg tænker på det at skabe en bedre arbejdsverden som at finde organisatoriske måder, hvorpå vi kan frigøre menneskers potentiale. Det er svært at måle. Hvad betyder det egentlig? Er det indre eller ydre motivation? Jeg synes, der ligger en fantastisk pionerånd i at frigøre potentiale. For mig handler en bedre arbejdsverden grundlæggende om at frigøre potentiale.

Tim Reitsma

Det gør det. Og det er det store, gamle spørgsmål: Hvordan gør vi det? Jeg tror, der er mange måder. Hvis vi tænker på ledelse, er det mere end kommando og kontrol. Det handler om at vide, hvad vores teams er gode til, hvad de brænder for, hvor de gerne vil udvikle sig og lære, og om at skabe plads til det.

Vi ved, at når vi støtter vores teams på den måde, hjælper det vores virksomheder. Hvis du lytter og tænker: Hvordan hjælper det min virksomhed? Så hjælper glade og motiverede medarbejdere bundlinjen. Så enkelt er det.

Det hænger også sammen med dagens emne: asynkront arbejde. Vi går fra synkront arbejde på et kontor til asynkront arbejde. Hos Eventbrite arbejdede du med det og eksperimenterede med det. Fortæl os om det. Hvordan gik I fra synkront til asynkront arbejde? Var det bare et spørgsmål om at sende en Slack-besked eller en e-mail og sige: Her er det, vi gør?

David Hanrahan

Jeg vil sige, at eksperimenteringen stadig ikke er afsluttet inden for Eventbrites virtuelle mure. Ideen om eksperimentering som arbejdsform har været en af de største frigørende faktorer for Eventbrite.

Tidligere kunne vi måske have sagt: Lad os designe og dokumentere, hvordan hybridt eller asynkront arbejde skal fungere for os, og så er sagen afsluttet. Men vi har indset, at vi aldrig bliver færdige med at finde den bedste måde at arbejde asynkront på. Der kommer nye praksisser, ting vi må opgive, fordi de ikke længere fungerer, og ting vi skal begynde at gøre.

Lidt historik: Før pandemien arbejdede omkring 97 % af Eventbrites medarbejdere på kontoret. Kun en lille del arbejdede hjemmefra og ikke på et kontor. Det har ændret sig. Jeg tror, at omkring en fjerdedel af vores medarbejdere nu befinder sig langt fra et kontor.

Det er mere end firedoblet på meget kort tid, og udviklingen ser ikke ud til at stoppe. I løbet af de seneste to et halvt år indså vi, at den måde, vi plejede at arbejde på, var fortid. Vi ville ikke vende tilbage til en kontorbaseret kultur, men i stedet lægge vægt på valgfrihed.

Ligesom mange andre virksomheder diskuterede vi, hvad der skulle ske, når pandemien sluttede. Skulle vi kræve, at folk kom tilbage på kontoret tre dage om ugen? Skulle vi vende helt tilbage til kontoret, eller skulle vi gøre noget andet? Vi valgte at lægge vægt på valgfrihed.

Du vælger, hvor du vil arbejde inden for rimelige grænser — eksempelvis skal vi være registreret det sted, hvor vi betaler dig. Men du vælger selv, om du vil flytte fra én stat til en anden, og om du vil arbejde på et kontor eller ej. Det er dit valg.

Alle i virksomheden har det valg, uanset rolle, niveau eller funktion. Det førte til mange samtaler om, hvordan det skulle fungere. Hvad sker der, når et team på ti personer har én på kontoret og resten spredt forskellige steder?

Vi var allerede i flere lande med forskellige sprog. Vi var i spansktalende lande som Argentina og Spanien samt engelsktalende lande som Storbritannien, Australien, Irland og USA, og vi var på vej ind i Indien.

Vi bevægede os derfor mod at blive mere og mere distribuerede. Asynkront arbejde måtte være noget, vi skulle læne os op ad. Før vi gik ind i Indien, talte jeg med ledere om, hvad de allerede kæmpede med, før vi tilføjede en ny tidszone. Hvad fungerede, og hvad fungerede ikke?

Det blev til et program kaldet Lead to Win. Det var et lederudviklingsprogram, som vi startede midt under pandemien over Zoom. Vi havde ikke alle svarene. Den egentlige hemmelighed var blot at samle alle vores ledere i et rum og få dem til at tale sammen.

Vi samlede noter fra samtalerne: Hvad fungerede for dem, og hvad fungerede ikke? Derefter udviklede vi hypoteser, som vi kunne teste gennem eksperimenter.

Det var tydeligt, at arbejdsdagen blev længere. Allerede før vi flyttede ind i Indien hørte vi eksempelvis, at nogle teams i Spanien arbejdede 12 timer om dagen. Det havde vi svært ved at acceptere.

Microsofts forskning i fremtidens arbejdsliv viste, at mennesker siden pandemiens begyndelse deltager i to til to en halv gange så mange møder, og at arbejdsdagen er blevet omkring en time længere. Vi indså, at vi ikke var alene. Arbejdsdagen blev længere, medarbejderne deltog i flere møder, og vi var på vej ind i endnu en tidszone med ingeniører i Indien.

Derfor begyndte vi at eksperimentere. Et af eksperimenterne hed Async Week. Vi gennemførte en før- og eftermåling blandt alle medarbejdere efter funktion og niveau. Vi spurgte blandt andet, hvor godt de følte, at de præsterede sammenlignet med deres potentiale, hvor produktive de følte sig, og hvordan de oplevede deres generelle engagement.

Async Week betød en hel uge uden møder. Der var stadig møder med kandidater, men interne møder blev erstattet af Slack, Jamboard, Google Docs og chatbeskeder.

Ved ugens afslutning stillede vi de samme spørgsmål igen. Generelt fandt vi noget bemærkelsesværdigt: Alle følte sig langt mere produktive uden møder.

Produktiviteten og engagementet var stærkt, og også forbindelsen i teamet var god. Både ledere og individuelle bidragydere vurderede eksperimentet positivt. Den eneste begrænsning var, at en hel uge uden møder blev vanskelig mod slutningen. Folk sagde: Jeg ville ønske, jeg kunne tale med nogen.

Måske er et par dage uden møder bedre end en hel uge. Men resultatet var generelt fantastisk. Senere gennemførte vi andre eksperimenter, blandt andet med fælles arbejdstid. Vi samlede alle møder i et tidsrum på tre timer, som passede bedst muligt til de fleste tidszoner.

Det forhindrede teams i Spanien i at arbejde sent og holdt folk inden for en rimelig tidsramme. Vi fik lignende resultater både anekdotisk og kvalitativt: Nye arbejdsformer gav lovende resultater.

Det er det, vi fortsætter med: Vi gennemfører eksperimenter og implementerer det, der fungerer. Nogle gange i hele organisationen og andre gange i bestemte teams. Hvis en funktion kan arbejde mere asynkront end andre, tilpasser vi det efter funktionen.

Tim Reitsma

Jeg kan godt lide, at du fra begyndelsen talte om at samle folk og spørge: Hvad er jeres udfordringer? Hvad fungerer, og hvad fungerer ikke? I stedet for at lukke sig inde på et kontor og udvikle en strategi, som måske falder til jorden.

Man skal være nysgerrig, stille de rigtige spørgsmål og gennemføre før- og eftermålinger. Hvis du lytter og tænker: Hvordan kommer vi i gang? Så tal med dine medarbejdere. Det er så enkelt. Hvad fungerer, og hvad fungerer ikke?

David Hanrahan

Tal med dine medarbejdere. Det, der ikke har været let, er at få universel enighed om at gennemføre eksperimenterne. Når man hører, at folk deltager i for mange møder, og at arbejdsdagene bliver længere, kan man foreslå en hel uge med asynkront arbejde. Men bag kulisserne kommer der modstand.

Folk siger: Det er en dårlig uge. Kan vi gøre det i næste uge? Skal det være fem dage eller fire? Kan mit team blive undtaget? Vi har ikke et problem med det i mit team.

Alt stort eller bredt, der ændrer måden, man arbejder på, vil møde modstand. Hvis man spørger folk, hvad de ønsker, ville de måske have bedt om hurtigere heste. Fremtidens arbejdsliv kræver, at man tager nogle risici.

Hvis man er i en rolle, hvor man skal designe, hvordan organisationen skal arbejde i en ny fremtid, vil man møde modstand. Målet kan ikke være at forhandle sig frem til den mest ufarlige løsning, som ingen er uenige i. Så kommer der sandsynligvis ikke noget banebrydende ud af det.

Hvis man føler, at man er nødt til at ændre den måde, man arbejder på for at blive en højtydende virksomhed, er man nødt til at tage risici. Vi har allerede masser af data, der viser, at mennesker kunne frigøre mere af deres potentiale, hvis organisationerne satte tydeligere grænser for, hvor meget de arbejder.

Jeg tror, at mange virksomheder på et tidspunkt vil forkorte arbejdsugen fra fem til fire dage. Om nogle år vil vi undre os over, at det overhovedet blev diskuteret. Data viser, at flere arbejdstimer ikke giver større produktivitet for den enkelte eller virksomheden.

Tim Reitsma

Der vil altid være modstand. Jeg talte for nylig med en senioransvarlig for mennesker og kultur i en stor virksomhed. Hun fortalte om et nyt initiativ, og alle lederne sagde: Det er en god idé, men her er grunden til, at det ikke kommer til at fungere.

Vi er nødt til at omfavne forandring. Hvis vi ikke gør det, risikerer vores organisationer at blive efterladt. I vores egen organisation fjernede vi i januar faste arbejdstider. Vores administrerende direktør og grundlægger sagde: Jeg vil ikke have faste arbejdstider.

Vi var bekymrede for, om folk stadig ville arbejde, men produktiviteten steg voldsomt. Samtidig følte medarbejderne, at der blev taget hånd om dem. Hvis nogen siger, at de er udbrændte om fredagen, kan de tage dagen fri.

Hvis du overvejer asynkront arbejde, at fjerne arbejdstider eller at gå over til en firedagesuge, er det muligt. Det kræver mere arbejde i begyndelsen, men resultaterne kan være enorme. Er du enig?

David Hanrahan

Hundrede procent. Et af vores eksperimenter var at tage den første fredag i hver måned fri for hele virksomheden. Vi gjorde det for at lade folk lade op. Ingen måtte arbejde. Luk computeren. Ingen, heller ikke den administrerende direktør, måtte sende e-mails.

Vi målte medarbejdernes engagement, produktivitet og oplevelse af deres potentiale. Det var en af de bedste beslutninger, vi nogensinde har truffet. Først var det et eksperiment, men nu gør vi det fast.

De kvalitative og kvantitative data var tydelige. Ledere og individuelle bidragydere følte sig langt mere effektive, fordi alle havde en dag, hvor de kunne lade op. Folk fortalte, at de havde svømmet i Nordsøen eller fået nye idéer, fordi de holdt fri på en dag, hvor de normalt ville have arbejdet.

Når man føler sig værdsat, og organisationen gør ting, der hjælper en med at vokse og frigøre sit potentiale, præsterer man bedre. Når man virkelig kan lide sit arbejde, kan man nogle gange åbne sin computer om aftenen, fordi man pludselig får en idé. Er det arbejde, eller gør man bare noget, man kan lide?

Med gamle strukturer som arbejdstid fra ni til fem mandag til fredag kan folk være delvist koblet fra, fordi de føler, at de skal se ud, som om de arbejder. De store gennembrud kommer ofte ikke, når man forventes at gøre noget, men når man ikke forventes at gøre noget. Det er beskyttet tid, hvor nye idéer kan opstå.

Tim Reitsma

Det giver mening. Men nogle lyttere tænker måske: Jeg ved ikke, hvordan vi kan få det til at fungere. Vi skal være på kontoret, eller vi skal have fælles arbejdstid.

Jeg kan godt lide fælles arbejdstid, fordi det er nyttigt at samle møderne i et bestemt tidsrum og bruge resten af dagen på koncentreret arbejde. Hvordan overbeviser vi skeptikerne? Hvis jeg blot er en individuel bidragyder i en organisation og ønsker denne ændring, hvordan driver jeg så forandringen?

David Hanrahan

Det er et godt spørgsmål. Jeg tænker på forskellen mellem praksisser og filosofi. En firedagesuge eller fri arbejdstid passer måske ikke til alle virksomheder. Hvis man arbejder på et olieraffinaderi med 12-timers vagter og reaktorer, er man afhængig af, at bestemte personer møder på bestemte tidspunkter, så raffinaderiet kan køre sikkert.

Praksissen kan måske ikke skaleres til den virksomhed. Man må finde de praksisser, der fungerer i ens branche. Filosofien er dog stadig empowerment, valgfrihed og at finde ud af, hvordan man gennem videnskab kan frigøre menneskers potentiale — uanset om man arbejder i olieindustrien eller teknologibranchen.

Tjenende ledelse er ikke noget naivt, som kun bruges af teknologivirksomheder. Når man bemyndiger teams og giver dem større indflydelse på deres arbejde og arbejdsform, kommer der ofte fantastiske resultater.

Olieindustrien var blandt de første til at eksperimentere med selvstyrende teams. Teamene fik større valgfrihed i stedet for altid at følge en manual for at løse problemer.

Hvis en firedagesuge eller fri arbejdstid ikke passer til skiftehold, detailhandel eller olieindustrien, kan man vende tilbage til filosofien. Hvordan ser empowerment ud i detailhandlen? Hvordan kan man give medarbejderne på gulvet større valgfrihed? Det vil måske se anderledes ud, men filosofien går på tværs af brancher.

Tim Reitsma

Jeg husker historier om Zappos, hvor kundeservicemedarbejdere fik stor frihed til at håndtere klager og returneringer. Det handlede ikke om at gennemføre 200 telefonopkald om dagen på 30 sekunder hver. Hvis det rigtige var at bruge tre timer i telefonen med en kunde i krise, gjorde medarbejderen det.

Det handler om at give valgfrihed og om at fjerne manualen. Selvstyrende teams kan sige: Hvis der er en bedre måde at gøre det på, vil jeg høre om den. Sådan bevæger vi os mod asynkront arbejde og frigør potentiale. Det begynder med ledelse og retning, så det er alle lederes ansvar.

David Hanrahan

Det er det. I asynkrone og hybride miljøer afhænger meget af, at lederen skaber et inkluderende team.

Hvis halvdelen af teamet arbejder fra kontoret, og den anden halvdel ikke gør, skal alle så logge ind på Zoom? Hvis personerne på kontoret sidder i ét rum og taler sammen, mens de andre forsøger at følge med på deres skærme, opstår der hurtigt forvirring.

Når lederen siger, at alle logger ind på Zoom, skaber man et ligeværdigt miljø, selv når nogle er i samme rum. Lederen skal skabe forbindelse i et distribueret, asynkront miljø, fremme inklusion, etablere inkluderende arbejdspraksisser og skabe psykologisk tryghed. Google har vist, at psykologisk tryghed er en afgørende ingrediens i højtydende teams.

Alt dette bliver endnu vigtigere i asynkrone og hybride miljøer, end da alle sad i samme rum.

Tim Reitsma

Jeg opsummerer det i tre punkter: Man skal skabe inklusion i teamet, fremme forbindelse i det asynkrone arbejde og skabe psykologisk tryghed.

Jeg har selv oplevet møder, hvor ét kamera står forrest i lokalet, og alle ser små ud på skærmen. Jeg sidder hjemme og kan knap høre, hvad der foregår. Forbindelse er afgørende. En person kan godt arbejde hjemmefra og elske sit job, men hvis vedkommende ikke føler sig forbundet, bliver personen måske ikke.

Psykologisk tryghed reducerer frygt i organisationer og bemyndiger mennesker. Det handler ikke bare om at sige det, men om faktisk at leve efter det og skabe et trygt miljø, hvor man kan dele idéer og få feedback uden at være bange.

David Hanrahan

Når teams har knækket koden, kan man mærke det på energiniveauet. Folk deler idéer, kritiserer ting, siger at noget ikke længere fungerer og føler sig trygge ved at bidrage med bedre idéer. Lederen og teammedlemmerne bakker hinanden op.

Samtalerne fortsætter i Slack, og man savner næsten ikke kontoret, fordi man har psykologisk tryghed. Folk, der bekymrer sig om asynkront arbejde, tror måske, at energien forsvinder, og at man derfor må tilbage på kontoret. Men det handler ikke om, hvor man sidder. Det handler om psykologisk tryghed, inklusion og forbindelse.

Når man har det, er det ligegyldigt, hvor man arbejder. Man kan være på stranden og stadig være en del af et energisk team.

Tim Reitsma

Når et teammedlem deler en idé i Slack, kan den blive til et nyt produkt eller et nyt stykke indhold. Andre kan også sige: Det bryder jeg mig ikke om, eller vi har formuleret os forkert, så lad os fjerne det. Det er et trygt rum.

Når man har det, opstår der magi og engagement. Man ved, hvor man skal hen, og man har hinandens ryg. Klarhed er afgørende: Her er vores retning, her er dit ansvar, og her er, hvordan vi måler succes.

David Hanrahan

Når man har det på organisationsniveau, er det guld værd. Man kan logge ind på det kvartalsvise fællesmøde og vide, at der kommer gode spørgsmål. Folk er ikke bange for at sige noget og gøre mødet mere interessant.

Når man ikke har psykologisk tryghed, bliver fællesmøder kedelige og manuskriptbundne. Ingen stiller spørgsmål, ingen bliver udfordret, og man hører ikke noget interessant.

Tim Reitsma

Hvis nogen lytter og tænker: Hvad kan jeg gøre i dag for at bevæge mig mod fremtidens arbejdsliv? Hvor begynder vi med asynkront arbejde?

David Hanrahan

Jeg vender tilbage til idéen om eksperimenter. De behøver ikke foregå i hele organisationen. Vælg bestemte teams og find én leder, der er interesseret.

Måske er ikke alle medlemmer af direktionen interesserede, men én er. Samarbejd med den person om nogle eksperimenter. Spørg: Hvilken ny arbejdsform ville gøre dig lidt nervøs, men samtidig være interessant at udforske? Mål resultatet med nogle få gode spørgsmål.

Det store gennembrud for os var at finde vores fortalere — de mennesker, der bakker os op. Vælg et tidspunkt, tal med lederne, og bliv enige om, hvilket problem I forsøger at løse. Man skal ikke bare gøre noget, fordi det lyder smart.

Mål derefter resultaterne. Når noget virker, vil andre teams måske sige: Det vil vi også gøre. Kan vi tale om det på direktionsniveau? Måske er det noget, hele virksomheden bør implementere.

At forsøge at løse alt på én gang forhindrer mange i overhovedet at tage det første skridt mod asynkront og hybridt arbejde. Begynd i små bidder sammen med mennesker, der bakker dig op. Når du finder noget, der virker, vokser det.

Tim Reitsma

Jeg elsker det. Man skal blive fortrolig med det ubehagelige, men man skal begynde et sted. Stil spørgsmål og driv kulturen fremad. Det er ikke kun HR’s eller den administrerende direktørs ansvar at drive kulturen. Det er alles ansvar.

Hvis der findes en bedre, anderledes eller udfordrende ny måde at arbejde på, så hav det sjovt med at udforske den. Det er en del af eksperimentet. Det kan mislykkes, men så har du lært noget. Det er bedre at prøve noget og fejle end aldrig at prøve og altid spekulere på: Hvad nu hvis?

David Hanrahan:

Ja. Og gør det sjovt.

Tim Reitsma

Gør det sjovt.

David, jeg har virkelig nydt vores samtale i dag. Tak fordi du deltog og tog dig tid.

Til jer, der lytter: Vi vil altid gerne høre jeres kommentarer og feedback. Besøg vores hjemmeside på peoplemanagingpeople.com, send mig en e-mail på tim@peoplemanagingpeople.com, eller forbind med os på de sociale medier. Vi vil meget gerne høre fra jer.

Endnu en gang tak, David.

David Hanrahan

Tak, Tim.