Sådan opretter du et lærings- og udviklingsprogram, der udvikler dit team

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Tim Reitsma: Velkommen til People Managing People-podcasten. Vi har som mission at skabe en bedre arbejdsverden og hjælpe dig med at skabe glade, sunde og produktive arbejdspladser. Jeg er din vært, Tim Reitsma!

Er dit talentudviklingsprogram blot en stor database med videoer, som du håber, at folk vil se? Eller er det måske bare: "Lad os give alle 1.000 dollars om året og se, hvem der bruger dem."

Min gæst i dag, Renée Safrata, har arbejdet med tusindvis af virksomheder og ledere i Nordamerika og Europa og hjulpet dem med at skabe forbindelse, indføre nye adfærdsmønstre og blive selvsikre medlemmer af velfungerende teams. Renée er administrerende direktør og grundlægger af Vivo Team – en læringsmetode, der dækker hele spektret og udvikler dine ledere og teams gennem live onlineundervisning, coaching og personaleanalyse.

Hvis du har udfordringer med læring og talentudvikling, måske med at få opbakning fra dit lederteam, eller hvis folk simpelthen ikke er interesserede i at se disse videoer, så lyt med i vores samtale. Her lærer du om en grundlæggende metode, der kan tage din organisation til det næste niveau og transformere dit lærings- og udviklingsprogram.

Renée, velkommen til People Managing People-podcasten. Jeg har fulgt din rejse og Vivo Teams rejse, siden jeg blev introduceret til Vivo Team tidligt i 2022. Og jeg er endelig glad for at have dig med i programmet. Tak, Renée, fordi du ville være med.

Renée Safrata: Jeg er glad for at være her. Tak, Tim. Og tak for alt det, du har set og lyttet til.

Tim Reitsma: Det har været spændende at følge din virksomheds vækst, og det skal vi tale om. Vi skal tale om læring og udvikling og det område, du arbejder inden for. Og ikke kun om betydningen af læring og udvikling, men også om noget af den forskning, du har lavet for at forandre denne branche, fordi den har brug for at blive forandret.

Men før vi når dertil – jeg vil ikke komme for langt foran mig selv – fortæl os lidt om dig selv, og hvad der fylder mest hos dig lige nu?

Renée Safrata: Ja, lad mig tænke. Jeg går ind i et milepælsår i 2023, så jeg får en mærkedagsfødselsdag, som jeg glæder mig til. Og jeg tror, det betyder for mig, Tim, at jeg er nået til et sted i min karriere, hvor jeg føler, at jeg kan have mange gode samtaler med mennesker uden at være bekymret for, hvad jeg siger, eller hvordan jeg siger det.

Jeg føler mig selvsikker, og jeg føler mig nysgerrig. Jeg er selvsikker og nysgerrig, og det er virkelig dejligt. Vores virksomhed vokser også helt enormt, og det er en sjov rejse at være på lige nu. For 12 år siden lavede vi et videnskabeligt vildt gæt, som vi kalder det her hos Vivo Team, og vi traf det rigtige valg.

Det er sjovt at tænke tilbage på de dage, hvor vi tænkte: Måske kan det blive til noget? Og nu er det faktisk blevet til noget, og det eksploderer. Vi er en canadisk virksomhed, men vi har et globalt aftryk. Vi er nu i 19 lande og håber at udvide til flere. Det er spændende, fordi vi har virkelig god aktionsforskning om talenter, ledere, individuelle bidragydere og denne nye hybride verden. Vores samtaler er ikke kun lokale samtaler, og det er sjovt at være en del af.

Tim Reitsma: Det er spændende. Lige før vi begyndte optagelsen, sagde du, at noget, der virkelig begejstrer dig, er at se den organisation, du skabte sammen med nogle medstiftere ud fra en idé, og som nu eksploderer. Så tillykke med det.

Som du sagde, har dit videnskabeligt vilde gæt bestemt betalt sig. Jeg vil gerne have, at du bruger et minut eller to på at fortælle, hvad Vivo Team er. Hvordan vil du beskrive Vivo Team?

Renée Safrata: Du beskrev faktisk Vivo Team som en lærings- og udviklingsvirksomhed i begyndelsen. Jeg tænker ikke på os som en lærings- og udviklingsvirksomhed.

Tim Reitsma: Okay.

Renée Safrata: Jeg tænker på os som eksperter i læring og udvikling, der er kommet ud på markedet med en højteknologisk, nærværende og transformationsorienteret metode, der dækker hele spektret. Det, vi gør, er grundlæggende at skabe vindende virksomheder og inspirerende ledere, fordi vi fokuserer på, hvordan vi kan tilbyde en metode, som folk bliver inspireret til at vende tilbage til igen og igen.

Vi arbejder ganske vist inden for fremragende menneskelig kapital. Vi befinder os inden for læring og udvikling, men det er kombinationen af teknologi og metode, der virkelig gør os til et teknologibaseret serviceudbud.

Tim Reitsma: Tak for det, og tak fordi du korrigerede mig så venligt. Du har ret: Teknologidelen og metoden handler ikke blot om at indsætte nogle enkeltstående videoer i et læringsstyringssystem og distribuere dem til organisationen. Det handler om at skabe en nærværende og virkningsfuld proces for at få adgang til den menneskelige kapital.

Renée Safrata: Mange konkurrenter kommer ind på området som teknologifolk uden et fundament i ekspertise inden for læring og udvikling. Hvis man tænker på de mange teknologiske tilbud, der er selvstyrede, kan en medarbejder sige: "Jeg vil selv finde mine læringshuller og vælge det, jeg mener, jeg har brug for at lære."

Det er fint, hvis man er teknolog og har indlæst indhold og skabt en god brugeroplevelse, men det er ikke godt for den bruger, der selv skal vurdere, hvad vedkommende har brug for at lære. Det kan være helt i modstrid med det, virksomheden ønsker, at medarbejderen skal lære.

Det er heller ikke særlig strategisk, og folk falder fra. Når vi arbejder på området, siger vi: Lad os se på, hvad en person faktisk skal igennem – trin et, trin to, trin tre og trin fire – for at nå det endelige mål. Hvordan kan vi tilbyde organisationerne noget, der er strategisk i deres læring og udvikling og i udviklingen af deres medarbejderes, lederes og individuelle bidragyderes karrierer?

Det er dér, det bliver spændende. Vi har hørt feedback om, at Vivo Team kan holde organisationer på rette kurs strategisk, når det gælder deres medarbejdere. HR-folk har så travlt, især med pandemien, vaccinerne og alle de andre forhold omkring, hvor folk arbejder.

Syndromet med de skinnende objekter kan let komme i spil. Nogen forsøger måske at håndtere en konflikt i salgsteamet, og så siger man: Lad os gøre noget ved kommunikationen. Det er meget let at blive distraheret.

Tim Reitsma: Jeg synes, det er hjælpsomt. Det er let at blive distraheret, selv om man har sine mål og læringsmål fastlagt for året. Man hører noget, og pludselig bliver hele planen afsporet.

Det er vigtigt at gennemføre den nødvendige træning, men også at holde kursen og forstå, hvad der virkelig er vigtigt for organisationen for at nå målene. Hvilke kompetencehuller vil forhindre os i eller potentielt forsinke os på vejen mod målene? Det er grundlaget.

Du nævnte forskningen, som var afgørende for at forandre eller udforske dette L&U-område. Kan du fortælle lidt mere om den? Hvad fandt I frem til?

Renée Safrata: Lad mig gå lidt tilbage. For 12 år siden var jeg konsulent for ledere på C-niveau og hjalp dem med at få deres strategiske bord, deres vicepræsidenter og deres ledende vicepræsidenter til at være på linje – sige det samme, gøre det samme og tænke på sig selv som ét samlet team.

Jeg var frustreret over, at alt, hvad jeg gjorde, var baseret på observerede forbedringer. Jeg tænkte, at det måtte kunne gøres anderledes, så jeg på en eller anden måde kunne følge det, jeg lavede, på en ny måde. Derfor samlede jeg coaches, undervisere, eksperter i læring og udvikling, produktudviklere og lingvister omkring bordet for at undersøge, om data kunne give virksomheder mere end blot en subjektiv vurdering af, at tingene gik godt.

Det førte til to års værdifuld forskning i lærings- og udviklingsverdenen, teknologi og virksomheders evne til at håndtere generationsskifte. Vi undersøgte blandt andet arbejdspladser med fem generationer, hvor traditionalister og babyboomere blev længere på arbejdsmarkedet, samtidig med at nye generationer kom til.

Vi samlede forskningen i fem afgørende kræfter, som dannede grundlaget for vores videnskabeligt vilde gæt og hjalp os med at forstå, hvordan vores metode kunne forandre læring og udvikling.

Tim Reitsma: Jeg er nysgerrig efter at høre om de fem kræfter.

Renée Safrata: For det første var den digitale arbejdsplads under forandring. Teams begyndte at ændre sig fra hierarkiske teams, hvor alle tjente chefen, til et centrum, hvor alle på teamet er ledere, og hvor alle bidrager med synspunkter og perspektiver.

For det andet ville medarbejdernes forventninger til arbejdet stige. Yngre generationer, der var vokset op med interaktiv feedback, ville stille større krav til ledere og kolleger om bedre opkvalificering, større effektivitet og mere moderne teknologi.

For det tredje skulle virksomheder gøre sig konkurrencedygtige og attraktive som arbejdspladser. Medarbejdere ville i stigende grad vælge arbejdsliv ud fra livsstil, karriereudvikling og spørgsmålet om, hvorvidt organisationen faktisk interesserede sig for dem.

For det fjerde så vi på, hvem der stod bag digitale læringsplatforme, e-læringsprodukter, talentstyringsprodukter og produkter til kontinuerlig læring. Vi ville vide, om de virkelig tog hensyn til den lærende og kunne hjælpe vedkommende med at ændre adfærd og resultater.

Vi så stor utilfredshed med selvstyrede læringsstyringssystemer. Derfor valgte vi læring i arbejdets flow, hvor man kan lære en lille del på en time, anvende den i arbejdsdagen, se resultaterne og derefter vende tilbage for at lære mere. Den højteknologiske tilgang var nødvendig, men den nærværende oplevelse af at anvende det, man lærer, skulle indgå i et kontinuerligt læringsflow.

Den sidste kraft var social læring. Vi så fem generationer på arbejdspladsen og opdagede, at virksomheder havde svært ved, at mentorordninger traditionelt gik ovenfra og ned. Omvendt mentoring kunne give yngre medarbejdere mulighed for at bringe nye idéer og teknologiske muligheder ind i organisationen.

Det skabte dialog, forbindelse og social læring og byggede bro mellem generationerne. Det er vigtigt, for forbindelsen går tabt i hybride arbejdsmiljøer. De fem kræfter var altså den digitale arbejdsplads, medarbejdernes forventninger, attraktive arbejdspladsers karakteristika, udviklingen inden for digital træning og udvikling samt social læring.

Tim Reitsma: Tak for at udfolde det. Det er et vigtigt fundament for alle, der skal opbygge læring i en organisation med begrænset budget og få ressourcer. Man bør ikke kun tænke på, hvad man har brug for nu, men også på fremtiden.

Jeg kan især godt lide fokusset på nærvær, integritet og social læring. Man kan lære noget, men hvis man sidder alene i kælderen, soveværelset eller hjemmekontoret uden nogen at tale med, mangler man forbindelsen. Derfor er det så vigtigt at skabe læringsmiljøer.

Renée Safrata: Det er også vigtigt at indbygge måling. Mange HR-folk ved, at de sidder ved det strategiske bord, men er de eneste uden data. De har måske medarbejderengagement eller Gallup 7 eller Gallup 12, men mangler data om de aktiviteter, de forsøger at få CFO'en, CEO'en og kollegerne til at investere i.

Vi erkendte, at data skulle være overbevisende både for køberne og for de lærende. De skulle kunne sige: Jeg har ændret denne adfærd, og det har forbedret mit teams produktivitet, samarbejde og resultater.

Derfor sørgede vi for, at diagnosticering og problemløsning blev integreret. Talentudvikling handler om, hvad organisationen har brug for for at vokse, og hvad det betyder for medarbejderne. Det er langt mere end blot at sætte kryds i en boks eller give alle et beløb til coaching uden at måle effekten.

Vi integrerer analyse og strategisk tænkning, så folk inden for talent, læring og udvikling kan blive hørt ved det strategiske bord på en måde, de aldrig tidligere er blevet hørt på.

Tim Reitsma: Jeg har selv siddet ved det bord og hørt CFO'er og CEO'er sige: Vi giver allerede alle 1.000 dollars om året. Men kun 20 % indsender deres kvitteringer. Det betyder ikke, at folk ikke vil lære; de er bare ikke investeret i løsningen.

Renée Safrata: Problemet er, at vi placerer 1.000 dollars på udgiftslinjen. Så kommer læring og udvikling til at ligne en udgift i stedet for en investering i vores mennesker.

Der bør være en værdiligning. Vi følger vores programmers afkast på investeringen år efter år og over længere tid. I gennemsnit får vores kunder den investerede dollar tilbage plus yderligere 21 cent.

Når teams og ledere er bedre afstemt, kan de gennemføre flere projekter med færre mennesker og have det sjovere, fordi de ikke er i konflikt. Det er en direkte og betydelig påvirkning af bundlinjen.

Tim Reitsma: Det første, jeg tænker på, er: Hvad mener du med, at vi ikke skal øge vores medarbejderantal? Hvis vi tager en systematisk tilgang og ser læring som en investering i stedet for en udgift, kan vi planlægge arbejdsstyrken mere holistisk.

Vi skal se på organisationens mål, hullerne i vores talentmasse og kompetencer, nye ledere, konflikter og hvor vi skal investere i talent. Det er en vindende strategi og kan forhindre, at vi ansætter 100 personer for senere at opdage, at vi kun havde brug for 10.

Renée Safrata: Jeg er enig. Det er tid til at holde en pause i stedet for blot at placere mennesker i stillinger, fordi man ikke ved, hvad man ellers skal gøre. Brug en dag eller tre dage på at lave jeres eget videnskabeligt vilde gæt: Hvor er organisationen om to eller tre år? Hvem har vi brug for om bord for at komme derhen?

Beslutningen bør komme fra organisationens samlede forretningscase: Vi har brug for, at du deltager og engagerer dig i at blive bedre i din rolle, og vi har brug for, at ledere holder andre ansvarlige for deres egen udvikling.

Det handler mindre om prisen på 1.000 dollars og mere om værdien af at investere i mennesker. Hvis man giver nogen 1.000 dollars og personen derefter forlader virksomheden, skal beløbet ses i forhold til de langt større omkostninger ved medarbejderens afgang.

Tim Reitsma: Det handler også om, at ledere og chefer har ærlige samtaler. Når organisationen ændrer retning, skal man sige: Vi tror, du er ekspert på dette område, men vi har brug for træning på et andet område, og vi vil støtte dig.

Det er bedre end at sende et katalog med 8.000 kurser og sige: Vælg et kursus i tekstforfatning. Organisationer skal se læring som en investering frem for en passiv udgift.

Renée Safrata: Det er ikke sort-hvidt. Hvis medarbejdere på et lager skal forstå sikkerhedsproceduren for at stille en stige op ved den fjerde hylde, kan det være selvstyret læring. Men når man skal fortælle tre nyansatte, at de overtræder sikkerhedsreglerne, er det en nærværende og vanskelig samtale. Det kræver transformationslæring.

Man skal måske observere dem i tre dage for at sikre sig, at de forstår det, og derefter anerkende, at de gør det rigtigt. På den måde kombinerer man nærværende samtaler med højteknologiske værktøjer og metoder.

Der findes ikke én rigtig løsning. Nogle virksomheder arbejder hybridt, andre har én hjemmearbejdsdag om ugen, og andre igen arbejder fuldt ud fra kontoret. Det er okay at kombinere lidt af hvert for at få arbejdet udført.

Tim Reitsma: Jeg kan ikke tro, at vi allerede nærmer os 30 minutter. Til jer, der lytter og tænker over L&U, læring og udvikling samt talentudvikling, håber jeg, at I er blevet inspireret til at se på det som mere end en udgift. Hvad kan man gøre i dag for at flytte nålen?

Renée Safrata: Du bad om én ting, men jeg vil give dig tre. Sæt dig ned og tænk over forretningscasen. Overvej, om du har en stemme ved det strategiske bord. Hvis ikke, så find en anden måde at være fortaler for og påvirke arbejdet med mennesker og talenter på. Og prøv – og bliv ved med at prøve.

Tim Reitsma: Det er enkelt, men svært, når organisationer fokuserer på bundlinjen og profitten. Hvis vi også tager mennesker med i ligningen, bliver det afgørende at udvikle vores talent og ændre det fra en udgift til en investering.

Renée Safrata: Nogle af vores bedste kunder har været mennesker ved det strategiske bord, som er sidst i deres karriere og ønsker at forlade stedet anderledes, end de fandt det. De har fundet deres stemme. Selv hvis du er ung ved bordet, kan du gøre stedet bedre, end du fandt det. Det er mit budskab.

Tim Reitsma: Man behøver ikke vente i 1, 2, 6 eller 20 år på at finde sin stemme. Medarbejdere søger mere end blot et sted at få løn; de søger et sted, der passer sammen med deres liv og karriereambitioner.

Renée, mange tak fordi du ville være med. Jeg sætter stor pris på, at du delte din metode bag Vivo Team og inspirerede mig og forhåbentlig også vores lyttere. Hvis nogen vil have fat i dig, hvad er så den bedste måde?

Renée Safrata: Den bedste måde er hello@vivoteam.com. Jeg inviterer virkelig til samtaler. Hvis vi alle globalt kan skabe forandring for inspirerende ledere og teams, bliver verden et bedre sted, og vi vil spise færre kartoffelchips og tilbringe mere tid med vores familier.

Tim Reitsma: Jeg elsker det. Måske kan jeg både spise kartoffelchips og tilbringe mere tid med familien. Jeg har svært ved at adskille de to ting, men jeg forstår helt, hvad du mener.

Til jer, der lytter, lægger vi også links til Vivo Team på vores hjemmeside. Hvis I har feedback eller kommentarer til episoden, så send mig en e-mail på tim@peoplemanagingpeople.com.

Jeg elsker altid at komme i kontakt med lyttere, og I kan også finde mig på LinkedIn. Søg blot efter Tim Reitsma på LinkedIn, så vil jeg meget gerne skabe forbindelse.

Med det ønsker jeg jer en fantastisk dag. Tak til alle!