Signalrapport: Erfaringer fra Transform 2026
Styringsprioritet: Anvendelse af kunstig intelligens kræver en strukturel tilgang med tydelig styring for at undgå kaos og dobbeltarbejde.
HR's involvering: HR skal gøre sig gældende i strategien for kunstig intelligens og gå forrest inden for arbejdsstyrke- og læringsaspekter sammen med tekniske ledere.
Lederrollen: Mellemledelsen er afgørende for omstillingen til kunstig intelligens og har brug for ledere, der forstår konteksten, til at lede processen.
Uklarhedens konsekvenser: Når overgangen til kunstig intelligens forstås som løbende udvikling og ikke som forstyrrelser, mindskes medarbejdernes udbrændthed og forandringstræthed.
Datagrundlaget: En stærk og ensartet datainfrastruktur er afgørende for effektiv implementering af kunstig intelligens og for at undgå systemiske problemer.
Konferencekredsløbet er blevet sin egen slags signal. Det, der bliver sagt i disse rum og på disse scener, er en destillation af det, der sker på, mærkes i og forudsiges for den moderne arbejdsplads.
Transform 2026 i Las Vegas var ingen undtagelse. På tværs af tre dage med sessioner, paneler og samtaler på gangene dukkede der nogle få ting op, som virkelig skabte klarhed. Selvfølgelig var der de sædvanlige abstraktioner fra hovedtalerne med et optimistisk præg og pessimistiske indrømmelser, men der var også ærlige friktionspunkter fra praktikere, der står midt i det.
Her er det, ugen faktisk tydeliggjorde for mig.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
1. Styring er det usexede arbejde, der afgør, om noget af dette holder.
Ingen kommer til en konference for at tale om politikdokumentation. Og alligevel blev det ved med at dukke op som den bærende væg for AI-implementering.
På en session om færdigheder først på dag 1 beskrev Stacy Eng, tidligere læringsdirektør hos Chevron, det øjeblik, hvor hendes organisation indså, at begejstring alene ville skabe kaos. De havde åbnet sluserne for medarbejdernes idéer til, hvad de kunne gøre med AI, og resultatet var faktisk en oversvømmelse. Hundredvis af idéer førte hurtigt til erkendelsen af, at de havde brug for en ramme til at prioritere dem.
Løsningen var strukturel: et AI-råd, der samlede CIO'en, CFO'en og andre ledende interessenter for at sortere i, hvad der skulle forfølges, hvad der skulle lægges til side, og hvad der skulle opgives.
Den oplevelse gik igen på tværs af sessionerne. En praktiker fra en ikke-teknologisk virksomhed beskrev, hvordan de bevidst holdt sig ude af det tidlige AI-kapløb — "vi ville lade alle andre begå fejlene" — før et mandat fra bestyrelsen tvang dem til at handle.
Amy Reichanadtner, personalechef hos Databricks, beskrev, hvordan hun organiserede sit teams AI-arbejde i tre tydelige lag: strategiske initiativer sponsoreret af ledelsen, en procesgennemgang funktion for funktion og en sandkassezone til åbne eksperimenter med sikkerhedsrammer.
Uden den struktur, bemærkede hun, ender man med duplikerede værktøjer i sin medarbejderteknologistak, der løser de samme problemer, og uden mulighed for at vide, hvad der virker.
Det underliggende problem er, at ufuldstændig politikdokumentation skaber et svagt fundament for ethvert AI-system, der trækker på den. For slet ikke at tale om agenter, der kræver styring, som kan følge med i realtid.
2. HR's plads ved AI-bordet bliver ikke tilbudt. Den skal tages.
En af de tydeligste frustrationer, der gik igen i løbet af ugen: HR bliver ved med at blive holdt uden for AI-strategien og bliver derefter bedt om at håndtere konsekvenserne.
Isaac Agbeshie-Noye bemærkede, at en meget lav procentdel af HR-professionelle forstår deres rolle i AI-strategien.
"De har outsourcet det til CTO'en," sagde han. "Vi har brug for, at disse fagfolk bliver sat ind i tingene."
Eng fremførte et lignende synspunkt om organisationsdesign. AI-implementering er en begivenhed for arbejdsstyrken snarere end en teknisk udrulning. Færdighederne, psykologien og læringsarkitekturen hører under HR's område.
"HR, som dem der forstår arbejdsstyrken, kan opbygge lærings- og udviklingsdelen. De bør være en del af AI-rådet sammen med CIO'en og CTO'en og sikre, at de tager højde for de menneskelige aspekter af forandringen."
Brandon Hall Groups HR-udsigt 2026 viste, at 65 % af organisationerne aktivt integrerer AI i centrale arbejdsgange. Færre end 30 % har meningsfuldt redefineret, hvordan roller eller jobstrukturer ser ud, så de afspejler dette. Det hul er dér, hvor HR enten træder til eller bliver permanent tilsidesat.
3. Ledelseslaget er dér, hvor AI-transformationen er ved at dø.
Matt Poepsels session var måske ugens mest ærlige. Han beskrev ledere, der arbejder uden kontekst, træffer beslutninger i et vakuum, og fremstillede det ikke som en individuel fiasko, men som et systemisk problem: generisk AI, der ikke kender organisationen, menneskene eller den adfærdsmæssige dynamik.
"Når vi opdager ledere, der tager genveje," sagde han, "skaber det et vakuum, og det viser sig i alle faser af medarbejderlivscyklussen."
Konsekvenserne forstærkes. Medarbejdere henvender sig til ChatGPT for at få råd om ledelse, fordi tilliden er eroderet så meget, at de ikke tror, de får et direkte svar fra deres faktiske leder.
Claude Silver, chef for medarbejdertrivsel hos VaynerX, beskrev, hvordan man forfremmer mennesker til lederroller og opdager, at organisationen havde antaget, at de ville vide, hvordan man skaber rum for frygt, usikkerhed og ægte samtaler.
“Vi har brug for ledere, der kan skabe det,” sagde hun. “Det ser ud til, at vi springer direkte hen over det.
Brian Elliotts formulering som konferencier ved arrangementet var skarp: “AI-transformation er en holdsport, der kræver tid og rum, så teams kan træne sammen. Én AI-forkæmper, der er integreret i et team og kender teamets mål, er mere effektiv end træningsprogrammer.”
4. Uklarhed udbrænder mennesker hurtigere end arbejdsbyrden.
Forandringsmæthed blev nævnt gentagne gange, men den mere præcise diagnose kom fra Agbeshie-Noye.
Det har praktiske konsekvenser for, hvordan organisationer kommunikerer om AI-overgange. Eng beskrev et valg af budskab hos Chevron, hvor fokus var at fremstille AI ikke som et brud, men som det næste kapitel i en igangværende digital rejse, så det føltes kontinuerligt snarere end forstyrrende.
Danny Guillory, personaledirektør hos Gametime, gik endnu længere.
"Nogle gange er vi nødt til at gøre mindre, når det gælder det, vi presser på med, og være bevidste om de rytmer, mennesker oplever."
Der er forskel på at forberede arbejdsstyrken på forandring og at overvælde den med forandring. Målet for dem, der ønsker at håndtere denne udfordring, er at skabe klarhed om, hvor tingene bevæger sig hen, ikke blot begejstring for det, der er muligt.
5. Datalaget er ikke en teknisk detalje. Det er fundamentet.
Jevan Soo Lenox, personaledirektør hos Writer, sagde noget, der fortjente mere opmærksomhed: "Hvis du ikke bygger på et godt og konsistent vidensgrundlag, et datalag, som du kan tilgå og bygge videre på, så vil alt andet bryde sammen."
Han talte ikke abstrakt. Han beskrev oplevelsen af at se organisationer implementere AI-værktøjer oven på kaotisk, ufuldstændig eller inkonsistent datainfrastruktur og undre sig over, hvorfor intet fungerer som lovet.
Giovanni Luperti, administrerende direktør for Humaans, fremførte en relateret pointe om agentisk AI: Systemerne lærer af det, du giver dem. Giv dem rodede input, så systematiserer de rodet. Onboardingprocessen er ét eksempel, han nævnte – meget gentagelsespræget og med stort automatiseringspotentiale, men kun hvis den underliggende proces er veldefineret.
Du ønsker at få agenter, der kommer til at køre denne proces hele tiden, og som lærer at gøre det bedre. Men når du bevæger dig ind i mere komplekse komponenter med beslutningsmyndighed, tror jeg ikke, at disse systemer er klar til det.
Det spørgsmål, organisationer bør stille, før de bygger noget: Hvad trækker AI'en egentlig på?
6. Ledelsens ansvar for AI-implementeringen skal kunne måles, ellers forsvinder det.
Stacy Eng var direkte om, hvad der skal til for at flytte ledere fra heppekor til ejerskab.
Peter Beard, VP for politik og programmer hos U.S. Chamber of Commerce, tilføjede en relateret pointe om synlighed. At holde AI-projekter inden for topledelsens synsfelt — ikke for at blande sig, men for at signalere, at der bliver fulgt op — ændrer adfærden i hele organisationen. "Det er det, der kommer til at drive forandringen," sagde han.
Det er vigtigt, fordi ansvarlighedskløften er reel. Når indførelsen af AI fremstilles som et kulturinitiativ uden konsekvenser, bliver det behandlet som valgfrit. Når det indarbejdes i måden, performance evalueres på, bliver det reelt arbejde.
7. Signalet i rekrutteringen bryder sammen, og volumen er ikke svaret.
Rekrutteringssessionen med Aaron Wang, CEO for Alex.com, afdækkede et problem, som TA-ledere følger i realtid. Ansøgningsmængderne er eksploderet — nogle ATS-systemer rapporterer 750 ansøgere pr. stilling — mens andelen, der rent faktisk bliver gennemgået, ligger på omkring to til tre procent.
AI har gjort det friktionsfrit at søge job. Omkostningen ved at søge er nu næsten nul. Og i stigende grad er det AI, der søger på kandidaternes vegne, nogle gange i stor skala og nogle gange på vildledende vis.
Leverandørernes argument er, at AI-screening løser dette ved at behandle alle. Men det vanskeligere spørgsmål, som blev rejst under sessionen uden at blive fuldt afklaret, er, hvilket signal der faktisk overlever, når begge sider af transaktionen formidles af AI?
Ifølge Wang kan hver fjerde ansøger nu være svigagtig. Hvis tallet er korrekt, afspejler det, hvor ødelagt toppen af rekrutteringstragten er blevet.
Det dybere problem er ikke volumen. Det er, at CV'et som signal allerede var ved at blive svagere, før AI kom til, og AI har fremskyndet sammenbruddet. Screening i stor skala løser ikke spørgsmålet om, hvad der er godt, når inputtene ikke kan stoles på.
8. Menneskelig dømmekraft er stadig det, der gør forskellen, men kun hvis den er indlejret og ikke tages for givet.
Ugens mest gennemgående tema på tværs af sessioner, der ellers havde meget lidt til fælles, var dette: Mennesker er stadig bedre til at udøve dømmekraft end AI, men den fordel er kun meningsfuld, hvis organisationer bevidst bevarer og udvikler den.
Matt Poepsels ramme var direkte.
Amy Reichanadtner fremhævede to evner, som hun mener vil hjælpe mennesker videre: at tænke ud fra de første principper og at være en skaber.
June Dinitz, chef for medarbejderområdet i USA og Canada hos EPAM Systems, beskrev skiftet i professionelle serviceydelser mod "ingeniører, der udsendes fremad", eller med andre ord mennesker, der kan arbejde inde i en kundes virksomhed og forstå dens fulde kontekst, før de foreslår tekniske løsninger.
Det betyder, at man ikke skal betragte dømmekraft som en blød kompetence. Betragt den som infrastruktur, og skab betingelserne for, at den kan udøves, især i miljøer med små teams. Lupertis skelnen mellem "beslutningsforstærkning og beslutningserstatning" er en nyttig tilgang. Alt, der er deterministisk, skal overlades til agenten. Alt, der involverer kontekst, nuancer eller konsekvenser, skal mennesket fortsat være fuldt involveret i.
9. Den arbejdsstyrke, der træder ind nu, oplever noget, som ingen ældre fuldt ud forstår, og ledere er nødt til at lytte i stedet for at forklare.
Michael Walters, CHRO hos Samsung Semiconductors, sagde noget, der er et godt råd til alle, der er født før år 2000.
Jeg må forstå, at jeg ikke ved, hvordan det er at være 25 år i 2026, så jeg er nødt til at lytte meget.
Claude Silver beskrev, hvordan hun ser yngre medarbejdere komme ind og hurtigt forsvinde igen, ikke på grund af arbejdet, men fordi organisationer ikke har ærlige samtaler om, hvad AI betyder for deres fremtid, deres karriereveje eller deres følelse af at høre til.
Under en samtale på hovedscenen på dag 2 skar Van Jones ind til kernen.
Lad ikke jer selv bruge denne teknologi til at reducere medarbejderantallet. Alle vil få botterne, og så er I tilbage ved mennesker. I stedet skal I investere i det følelsesmæssige arbejde for at holde jeres teams sammen.
Det er ikke et blødt argument. Det er et strategisk argument. Hvis vi betragter implementeringen af AI som et rent effektiviseringsprojekt, kommer vi til at miste de mennesker, der vil overleve den nuværende automatiseringsbølge.
Opbygning af AI-kompetence og opbygning af menneskelig tillid er ikke konkurrerende prioriteter. Lige nu er de det samme projekt.
