En praktisk guide til tjenende lederskab med eksempler

I dag taler mange af vores største meningsdannere inden for ledelse—folk som Simon Sinek, Patrick Lencioni og Brene Brown—ofte om styrken ved tjenende ledelse, når det handler om at skabe sunde arbejdspladskulturer med høj ydeevne.

Så hvad er nogle af kendetegnene ved tjenende ledelse og en tjenende leder?

En tjenende leder fokuserer først og fremmest på medarbejdernes udvikling og trivsel som et middel til at opnå succes for kunder, aktionærer og sig selv.

Når du tager dig af dine medarbejdere, er de mere engagerede, og mere engagerede medarbejdere resulterer i gladere kunder, hvilket i sidste ende skaber værdi for aktionærerne.

Forskellene mellem traditionel og tjenende ledelse

Hvordan adskiller traditionel ledelse sig fra tjenende ledelse?

Forskellene mellem disse ledelsesstile udspringer af de prioriteter, vi gennemgik i mit tidligere eksempel:

Ligesom traditionelle ledere vil tjenende ledere skabe en vision og nogle værdier for organisationen. De vil sætte mål og målsætninger, som teammedlemmerne skal nå. Tjenende ledere deler dog magten med teammedlemmerne for at gøre dem i stand til at realisere visionen, efterleve værdierne og nå målene.

I modsætning til traditionelle ledere bruger tjenende ledere deres magt til at:

• Styrke mere og detailstyre mindre;
• Coache mere og instruere mindre;
• Involvere mere og ekskludere mindre;
• Stille flere spørgsmål og antage mindre; og
• Lytte mere og tale mindre.

Traditionelle ledere vil støtte sig til deres position for at kontrollere, f.eks. “Du gør, som jeg siger, fordi jeg er din leder”.

En traditionel organisationsstruktur vil typisk ligne den traditionelle ledelsespyramide, der er illustreret ovenfor. Hvis du bad en tjenende leder om at tegne sin organisationsstruktur, ville den dog se helt anderledes ud—som det omvendte af en traditionel struktur.

Ifølge Blanchard er “for mange ledere blevet oplært til kun at tænke på ledelse i form af magt og kontrol. Men der findes en bedre måde at lede på—en måde, der kombinerer lige dele tjeneste og ledelse.”

I krisetider fokuserer en tjenende leder på medarbejdernes behov før sine egne eller aktionærernes behov.

Midt under den nuværende COVID-19-pandemi meddelte Ed Bastien, administrerende direktør for Delta Airlines og en tilhænger af den “dygtige cirkel” inden for tjenende ledelse, at han ville gå 100 % ned i løn i seks måneder under krisen. COVID-19 satte fokus på arbejdet hos mange tjenende ledere som Bastien, der satte deres medarbejdere først.

Myter og misforståelser om tjenende ledelse

Personer, der ikke kender til den tjenende ledelsesstil, fokuserer måske på ordet “tjenende” og tænker på en butler, der pligtopfyldende tjener sin herre og mester med total lydighed. Butleren står under sin arbejdsgiver og gør, hvad han bliver bedt om, uden at stille spørgsmål. Det er derfor naturligt, at nogle virksomhedsledere blankt afviser konceptet, fordi de tror, at de ved at indføre en tjenende ledelsestilgang selv skal blive butleren, opgive al deres magt og lade medarbejderne drive virksomheden.

Dette er dog IKKE tjenende ledelse. Her følger blot nogle få af myterne og misforståelserne om tjenende ledelse.

Myte nr. 1: Tjenende ledelse betyder, at man giver magten til medarbejderne.

Tjenende ledelse handler om at dele magt og beslutningstagning med medarbejderne for at gøre virksomheden i stand til at få succes.

Kim Savage, administrerende direktør for Hope International, en nonprofitorganisation med base i New Westminster, BC, har levet sit liv efter filosofien om tjenende ledelse. Hun forklarer:

"Tjenende ledelse betyder ikke, at medarbejderne kan gøre, hvad de vil, eller at enhver beslutning i organisationen træffes ved konsensus. - Kim Savage, ED for Hope International.

I stedet giver tjenende ledere deres medarbejdere beføjelser, træner og vejleder dem i, hvordan de bruger denne magt, og holder dem ansvarlige for deres handlinger og beslutninger. De arbejder også på at forstå, hvad deres medarbejdere er i stand til, og indser, at nogle personer kan have brug for mere vejledning og støtte end andre.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Myte nr. 2: En tjenende leder frasiger sig ansvaret for succes.

En tjenende leder forstår, at vedkommende i sidste ende er ansvarlig for medarbejdernes succes og virksomhedens succes. Hvis en organisations mål og målsætninger ikke nås, vil en tjenende leder først se på sig selv og på, hvad vedkommende kunne have gjort bedre for at støtte medarbejderne i at nå dem.

Ifølge Savage "skal der nogle gange træffes beslutninger, som kun lederen kan træffe – de svære beslutninger, der måske er upopulære." Men hun bemærker også, at "en organisation ledet efter principperne for tjenende ledelse også vil være bedre i stand til at komme igennem sådanne øjeblikke med langt mere tillid og tilpasningsevne end en traditionel organisation."

Myte nr. 3: Tjenende ledere bekymrer sig ikke om kunder eller aktionærer.

Nogle mennesker tror, at tjenende ledere ikke bekymrer sig om, hvad virksomhedens kunder eller aktionærer har brug for, fordi de først fokuserer på deres medarbejderes behov og interesser.

Faktisk mener tjenende ledere det modsatte: at kundernes og aktionærernes forventninger kun kan imødekommes (eller overgås) ved at skabe motiverede, engagerede og højtydende medarbejdere.

Dare To Serve | Cheryl Bachelder | TEDxCentennialParkWomen

Da Cheryl Bachelder blev udnævnt til administrerende direktør for Popeye’s Louisiana Kitchen i 2007, var restaurantkæden et stagnerende brand og havde økonomiske problemer. I sin bog “Vov at tjene” fortæller Bachelder historien om, hvordan hun arbejdede på at skabe en kultur præget af tjenende ledelse hos Popeyes som en måde at vende virksomhedens udvikling på. Det lykkedes hende. Da Popeyes blev solgt for $1.8B til Restaurant Brands International (ejer af Burger King og Tim Hortons), var virksomhedens salg og overskud steget; markedsandelen var øget, og franchisetagere og kunder var mere tilfredse end nogensinde før

Sådan bliver du en tjenende leder: Fra “jeg” til “vi”

Grundlæggende indebærer det at blive en tjenende leder, at man går fra at tjene sig selv til at tjene andres behov.

Du spørger måske: “Hvem ville ikke ønske at praktisere tjenende ledelse? Og hvilken leder ville ønske at blive betragtet som selvcentreret?”

Selvom der er klare fordele ved at praktisere tjenende ledelse, kan det være vanskeligt at gå fra teori til praksis. Det gælder især, når vi overvejer at forsøge at skabe en kultur præget af tjenende ledelse i en organisation, hvilket vi kommer ind på i næste afsnit.

Men hvad er det første skridt? Hvor begynder man? Ledelseseksperten og forfatteren Stephen M.R. Covey giver os dette enkle råd i en artikel fra Servant Leadership Institute fra 2017:

"Det begynder med en selvevaluering og en forpligtelse. Spørg dig selv: Hvor højt er tillidsniveauet i mine relationer, på mit team og blandt mine interessenter? Hvad er min reelle hensigt? Er det virkelig at tjene andre, eller er det at tjene mig selv?" — Stephen M.R. Covey, ledelsesekspert

Trin nr. 1: Forstå de følelsesmæssige hindringer for tjenende ledelse

Nogle af de største hindringer på vejen mod tjenende ledelse er et resultat af vores følelser, emotioner og adfærd, hvoraf mange er blevet indgroet i os, siden vi blev født.

Ken Blanchard, en af de førende fortalere for tjenende ledelse, sagde engang, “Det menneskelige ego forhindrer mennesker i at tjene.” Det er dog ikke altid kun egoet, der kan stå i vejen for at blive en tjenende leder.

Nogle af de mest magtfulde negative følelser, der kan hindre rejsen, omfatter:

• Frygt: Det kan være frygt for, at vores teammedlemmer begår en fejl, frygt for, at vi mislykkes som tjenende leder, eller frygt for, at vi får succes og gør os selv overflødige.
• Stolthed: Sammen med egoet kan stolthed få os til at føle, at vi ved at dele magten er “mindre end” før (mindre vigtige, mindre magtfulde eller mindre nødvendige for andre).
• Arrogance: I forlængelse af stolthed tror vi nogle gange, at vi er de eneste, der kan gøre det, vi gør, og at det vil føre til fiasko at lade en anden gøre det.
• Selvværd: Når vi knytter vores følelser af selvværd (hvordan vi har det med os selv) til ting som penge, status eller jobtitel, driver det “jeg”-mentaliteten.

Vi kan få en bedre forståelse af den følelsesmæssige rejse, der skal finde sted, hvis vi vender disse følelser om og ser på deres positive modstykker, f.eks. frygt over for mod.

I sit bidrag til bogen Tjenende ledelse i praksis forklarer forfatteren og underviseren Brené Brown , at tjenende ledelse og en skamkultur – en kultur, hvor frygt og skam motiverer og driver adfærd – ikke kan eksistere side om side, fordi “grundlaget for tjenende ledelse er mod, og skam avler frygt.”

Trin nr. 2: Opbyg selvbevidsthed og emotionel intelligens

Måske er det vigtigste trin på vejen til at blive en tjenende leder at øge din egen selvbevidsthed og emotionelle intelligens (også kendt som EQ). Heldigvis findes der flere værktøjer end nogensinde, som kan hjælpe os med at opbygge en bedre forståelse af os selv og tage principperne for tjenende ledelse:

• Værktøjer til selvevaluering som dem fra Emergenetics og TalentSmart kan hjælpe os med at forstå, hvordan vi tænker, og vores overordnede niveau af emotionel intelligens.
• Apps til selvbevidsthed og meditation som CheckingIn og Calm kan hjælpe os med at blive mere opmærksomme og bevidste om de tanker og følelser, der driver vores adfærd

• Professionel udvikling og coaching fra konsulenter og ledelsescoaches, der er uddannet i tjenende lederudvikling, kan hjælpe os med at holde fokus og blive holdt ansvarlige for vores mål.

Trin nr. 3: Opbyg de rigtige vaner og den rigtige adfærd

At blive en succesfuld tjenende leder kræver ofte, at man bryder med “dårlige” vaner og udvikler nye, sunde vaner.

James Clear, forfatteren til Atomvaner, definerer vaner som: “de små beslutninger, du træffer, og handlinger, du udfører hver dag.” På sin hjemmeside opstiller Clear en række strategier, der kan hjælpe med dette, såsom at begynde med en utrolig lille vane og gradvist at opbygge denne vane i små trin.

For eksempel kan meditation hjælpe med at opbygge selvbevidsthed og EQ, men i stedet for at forsøge at meditere i 30 minutter kan du begynde med blot et eller to minutter og øge tiden en lille smule – måske 10 % – om dagen.

Her er nogle af de vaner og den adfærd, som succesfulde tjenende ledere har udviklet over tid:

1. Find tid til mindfulness: Brett Landry, en Vancouver-baseret iværksætter og virksomhedskonsulent, som nu er ledende præst i ChristCity Church i Vancouver, foreslår, at du begynder dagen eftertænksomt og undgår straks at gribe efter telefonen og gå i gang med opgavelister.

Din EQ skal være lige så høj som din IQ—vurder altid din følelsesmæssige kapacitet i det øjeblik, du befinder dig i.

Brett Landry, iværksætter, virksomhedskonsulent & præst

2. Pas på dit helbred: Landry understreger også: “Forsøm ikke dit fysiske helbred, og undervurder ikke den indvirkning, det kan have på dit følelsesmæssige helbred—og omvendt.” At være en tjenende leder dag ud og dag ind kræver et stærkt mentalt og fysisk helbred samt udholdenhed.
3. Vær løbende coach: Ifølge Garry Ridge, administrerende direktør for WD-40, “er den årlige proces for medarbejdersamtaler ødelagt. Hvorfor vente til årets udgang? Coaching, udvikling og feedback bør være en daglig samtale mellem lederen og den direkte medarbejder.”
4. Lyt først, tal bagefter: Kim Savage fra HOPE International siger,

At lære at tale som nummer to har været en af de sværeste dele ved at implementere tjenende lederskab. Det er vigtigt at give plads i rummet til, at andre taler først, og at du lytter.

Kim Savage, HOPE International

5. Gør det, du siger, du vil gøre: Herb Kelleher, den tidligere administrerende direktør for Southwest Airlines, sagde engang: “Når vi giver vores ord, er det vores ord, og vi holder vores ord.” At skabe en vane med at indgå forpligtelser og overholde dem er afgørende for at opbygge den tillid, der kræves for et vellykket tjenende lederskab.

Skab en kultur med tjenende lederskab

Du har altså arbejdet hårdt for at blive en betroet og succesfuld tjenende leder. Hvad nu?

For at en virksomhed kan få succes gennem tjenende lederskab, kræver det en kultur med tjenende lederskab. Det betyder, at alle i din organisation—ledere, chefer og medarbejdere—skal tro på kraften i tjenende lederskab som en vej til forretningsmæssig succes.

Det er en vanskelig opgave, uanset hvem du er, og hvilket anciennitetsniveau du har. Selv hvis du er administrerende direktør i din virksomhed, kan det være svært at forstå, hvordan du forbedrer din arbejdspladskultur ved at overgå til en kultur præget af tjenende lederskab.

Her er nogle af de vigtigste elementer i en model for tjenende lederskab, som du kan anvende i din organisation:

Skab en klar vision og et sæt værdier

I sin bog “Ledere spiser sidst” siger forfatteren Simon Sinek ,

"En leder skaber en vision for fremtiden, som hele gruppen føler sig inspireret til at realisere. Selvom hvert gruppemedlem har individuelle mål, har gruppen som helhed brug for et formål for at forblive sammenhængende, og dette formål kommer fra lederens vision."

Sinek nævner Microsofts medstifter Bill Gates som et eksempel. Da han startede Microsoft, var hans mål ikke at skabe en virksomhed til en milliard dollars og stå i spidsen for tusindvis af medarbejdere. Gates’ vision—hans drøm—var at placere en computer på hvert skrivebord.

Art Barter købte Datron World Communications i 2004 for $10M og brugte tjenende lederskab til at gøre virksomheden til en succes på $200M på blot seks år.

Han oprettede senere Servant Leadership Institute, og i en nyere artikel talte han om vigtigheden af at leve efter sine værdier.

"Det handler om mere end blot at fortælle dine medarbejdere, hvad du ønsker, de skal gøre. Når du præsenterer dine værdier, får du mulighed for at vejlede og coache. Sæt dig sammen med folk, og hjælp dem med at forstå, hvorfor du gør, som du gør, og hvorfor værdierne er så vigtige. Værdierne skal styre deres adfærd, og det sker kun, når de forstår formålet bag dem." — Art Barter, administrerende direktør for Datron World Communications

Opbyg tillid og en følelse af tryghed

I sin bog Ledere spiser sidst lægger Simon Sinek stor vægt på vigtigheden af en leders ærlighed, integritet og tillid som grundlag for, at medarbejderne kan føle sig trygge.

Det er lederens ansvar at skabe denne følelsesmæssige “tryghedscirkel” omkring gruppen og skabe den vision og de værdier, som gruppen deler.

Han hævder, at mennesker kan have tillid til hinanden inden for denne cirkel, og at de gennem denne tillid kan samle ressourcer for at gøre fremskridt.

At føle sig værdsat og tryg er afgørende for, at medarbejdere kan trives i en organisation, der ledes gennem tjenende ledelse. De skal føle, at de kan tage chancer, begå fejl og lære af dem i stedet for at blive straffet for dem.

Når mennesker føler sig trygge, er de villige til at være sårbare og tilbyde deres idéer og indsigt til deres ledere i stedet for at skjule dem af frygt for skam og latterliggørelse.

Tillid er både et middel og et resultat af effektiv tjenende ledelse.

En tjenende leder viser først tillid og går ud fra, at de mennesker, der arbejder for vedkommende, har positive intentioner.

På samme måde vil du opleve succes som tjenende leder, når du til gengæld har opnået deres tillid.

Ansæt og udvikl fremtidige tjenende ledere

At undervise i principperne for tjenende ledelse og få ledere til rent faktisk at tro på og praktisere disse principper handler ikke bare om at afholde et par kurser eller få dem til at læse en bog.

Tjenende ledelse er en grundlæggende ændring i forhold til traditionel ledelse og kan være en lang rejse for nogle.

Samtidig kræver det støtte fra organisationens ledere at skabe en kultur præget af tjenende ledelse, så hvordan kommer man i gang?

Kim Savage, administrerende direktør for HOPE International, anbefaler, at du “begynder med de to eller tre ligesindede mennesker, som allerede har en naturlig evne eller tilbøjelighed til tjenende ledelse. Hvis du kan få blot nogle få til at udøve tjenende ledelse og fremhæve deres succeser, kan du begynde at få dem, der måske er mere skeptiske, til på sigt at bakke op om det.”

Savage understreger også vigtigheden af at ansætte mennesker med lignende værdier eller mennesker, der har været tjenende ledere i andre virksomheder, som et middel til at sikre overensstemmelse i ledergruppen.

At skabe et miljø præget af tjenende ledelse kræver klare og meningsfulde feedbackmekanismer. Ved at anvende indsigtsfulde formuleringer til medarbejdervurderinger sikrer man, at evalueringerne både støtter medarbejderne og bidrager til deres udvikling, samtidig med at de afspejler kerneværdierne i tjenende ledelse.

Mål succes – skab resultater, og fejr dem

Som man siger: “Beviset ligger i buddingen”.

Det er vigtigt at fremhæve succeserne ved tjenende ledelse for at styrke de vaner og den adfærd, der kræves for at praktisere den.

At vise succes og anerkende fremskridt bekræfter også principperne for tjenende ledelse og opbygger tillid hos de mennesker, der praktiserer den. Det er også vigtigt at måle og demonstrere styrken ved tjenende ledelse over for kunder og aktionærer.

En administrerende direktør, der praktiserer principperne for tjenende ledelse, er måske ikke administrerende direktør ret længe, hvis vedkommende ikke skaber resultater!

Disse resultater kan omfatte:

• Finansielle nøgletal og KPI'er: salg, rentabilitet, aktiekurs og markedsandel er blot nogle få af de “hårde tal”, der afspejler en virksomheds og dens ledelses resultater.
• Medarbejderengagement og motivation: medarbejderoplevelsen er central for succesfuld tjenende ledelse, så det er vigtigt at spørge medarbejderne eller gennemføre undersøgelser af deres engagement i arbejdet, tillid til deres ledere og kolleger samt loyalitet over for virksomheden.
• Omdømme og kundeoplevelse: tjenende ledelse fokuserer på at imødekomme kundernes behov ved først at fokusere på medarbejderne. Kundeundersøgelser, Net Promoter Scores samt produktbedømmelser og -anmeldelser kan give indsigt i deres oplevelse.

Eksempler på tjenende ledere

Baseret på principperne om at give andre beføjelser, coache, inddrage, lytte og spørge får du her nogle eksempler på ledere, hvis ledelsesstil kan betegnes som “tjenende”.

Cheryl Bachelder – tidligere administrerende direktør for Popeyes Louisiana Kitchen

Bachelder skrev en bog med titlen Dare To Serve, som handler om tjenende ledelse (anbefales).

I den tilskriver hun sin succes med at vende udviklingen for den kriseramte fastfoodkæde en kultur præget af tjenende ledelse, som bygger på at lære mennesker at kende, give dem beføjelser, sætte en modig vision og skabe et miljø for personlig udvikling.

Herb Kelleher—medstifter og tidligere administrerende direktør, Southwest Airlines

Som selvskabt milliardær med en beskeden baggrund opbyggede Kelleher sin virksomhed fra bunden.

Hans filosofi var, at “Virksomhedens forretning er mennesker", og virksomhedens definition af kultur er "Udviklingen, forbedringen og forfinelsen af originaliteten, individualiteten, identiteten og personligheden hos en given befolkningsgruppe."

Der findes mange historier om, hvordan Kelleher hjalp bagagehåndterere i ferieperioden og bragte donuts til ingeniørteams klokken 4 om morgenen.

Ed Bastian—administrerende direktør, Delta Airlines

Bastian ligger som nummer 8 blandt de bedst vurderede administrerende direktører på Glassdoor (en platform, hvor medarbejdere kan vurdere deres virksomheder og ledelse).

Da han blev interviewet om sin ledelsesstil, understreger han altid, at hans primære fokus som administrerende direktør er hans medarbejdere.

"En af de vigtigste ting, hvis ikke den vigtigste ting, jeg gør, er at bruge kvalitetstid sammen med vores medarbejdere—ikke kun på ledelsesniveau, men også med vores medarbejdere i frontlinjen."

Satya Nadella—administrerende direktør, Microsoft

Nadella ligger som nummer 6 på listen over de bedst vurderede administrerende direktører og hyldes for at have vendt udviklingen i den engang kriseramte teknologigigant.

En af de vigtigste måder, han har opnået dette på, er ved at sætte sine medarbejdere først. Da han først blev administrerende direktør, brugte han en stor del af sit første år på at lytte til medarbejdere på alle niveauer, hvor han blev skuffet over at opdage, hvor lidt tid ledere brugte på at coache deres medarbejdere.

Microsofts rammeværk kaldes 'Modellér, coach og vis omsorg' og har til formål at fremme et vækstorienteret tankesæt, hvor medarbejderne støttes og bliver lyttet til.

Mary Barra—administrerende direktør, General Motors

Barra begyndte sin karriere hos General Motors som ingeniør på fabriksgulvet, hvilket gav hende et dybt kendskab til virksomheden og dens medarbejdere.

Da hun overtog posten som administrerende direktør, var virksomheden i krise og fastlåst i en PR-krise. For at vende udviklingen afskaffede Barra en stor del af de bureaukratiske virksomhedsregler og støttede og bemyndigede medarbejderne til at træffe beslutninger, for eksempel ved at forkorte det berømte dokument med en dresscode på 10 sider til to ord.

“Hvis du arbejder hårdt, bekymrer dig om mennesker og har passion for det, du gør, vil det gå dig godt.” — Mary Barra

Henry Stewart—administrerende direktør, Happy

I de fleste organisationer ved medarbejderne ikke, hvor meget deres administrerende direktør tjener, og de har slet ikke indflydelse på, hvor meget de selv tjener. Men Stewart ønskede at finde ud af, hvor meget værdi medarbejderne mente, at han tilførte virksomheden, så i de seneste to år har han ladet sine medarbejdere stemme om hans årlige lønstigning.

Tjenende ledelse vil gøre dig til en mere succesfuld leder

Eksemplerne ovenfor såvel som mange andre beviser, at tjenende ledelse resulterer i vækst for mere succesfulde teams og organisationer.

Du spiller som leder en afgørende rolle på denne rejse. Hvis du ønsker yderligere inspiration, kan du læse nogle af disse bøger om tjenende ledelse.

Du kan også tilmelde dig nyhedsbrevet for at få opdateringer, når vi udgiver nye artikler og podcasts med den nyeste viden inden for HR fra ledelses- og ledelseseksperter fra hele verden.