3 beslutningsbias, som enhver HR-leder møder
Beslutningsbias er blevet påvist gennem eksperimenter og observationer inden for psykologi og adfærdsøkonomi, og disse bias påvirker grundlæggende kvaliteten af vores dømmekraft negativt. Da HR-medarbejdere træffer beslutninger hver dag, er det vigtigt at være opmærksom på de bias, som vi som individer inden for fagområdet kan udvise eller møde hos andre.
Her er en liste over nogle af de mest almindelige trusler mod beslutningstagning i et HR-miljø:
Bekræftelsesbias
Bekræftelsesbias er tendensen til at søge bekræftelse af de beslutninger, vi har truffet. Det sker ved, at vi lægger mærke til oplysninger, som understøtter vores oprindelige beslutning, mens vi afviser oplysninger, der sætter spørgsmålstegn ved beslutningens gyldighed. Jeg har deltaget i drøftelser, hvor dette har været ret tydeligt: ledere ignorerer oplysninger om dårlige præstationsvurderinger, ignorerer klager fra andre ledere eller medarbejdere over en bestemt medarbejder og ignorerer den manglende arbejdsindsats fra den pågældende medarbejder. Hvorfor gør de det? Lederen ansatte personen til at begynde med, ingen af os bryder os om at tage fejl, og ofte holder vi fast i troen på, at vi har ret, alt for længe – mens vi ignorerer kritiske oplysninger undervejs.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
En måde, jeg har fundet frem til at håndtere dette på, er at opstille fordele og ulemper ved den enkelte medarbejder sammen med lederen. Ofte ville jeg inddrage en anden leder, som jeg ved, at den leder, jeg arbejder sammen med, respekterer, og også søge vedkommendes feedback på medarbejderen. Som supplement til denne tilgang vil jeg give lederen en udvej – en måde at redde ansigt på, så vedkommende kan acceptere, at ansættelses- eller forfremmelsesbeslutningen af en eller anden grund var forkert, og at vi kan gå videre med at rette op på det.
Vidensforbandelsen
Når du grundlæggende ved meget om et emne (i forhold til den specifikke målgruppe, du arbejder med), vil du opleve, at din evne til at tænke på emnet fra perspektivet hos en person, der ved langt mindre, bliver alvorligt begrænset. Dette er en svær udfordring, og bestemt en, jeg selv kæmper med. Nøglen her er at observere kropssproget og virkelig lytte til din målgruppe og om muligt på forhånd finde ud af så meget som muligt om den. Ofte tager vi den viden, vi har, for givet. Jeg husker, hvordan jeg sad sammen med ledere og talte om prædiktiv validitet i udvælgelsesprocedurer og nævnte, at strukturerede ansættelsessamtaler har en P-værdi på omkring 0.5, mens mundtlige referenceudtalelser højst har en P-værdi på 0.2. De fleste ledere, jeg har arbejdet sammen med, har stor praktisk erfaring med udvælgelse, men få har haft mulighed for at fordybe sig i statistik på universitetsniveau eller blot forstå de begreber, der knytter sig til udvælgelsesmetoder, såsom en struktureret kontra en ustruktureret samtale. At modvirke »vidensforbandelsen« handler ikke om at tale ned til folk, men om at træde et skridt tilbage og overveje, hvordan budskabet bedst formidles på en måde, som målgruppen vil få noget ud af. Når det gælder emner, du er meget fortrolig med, vil jeg også foreslå, at du læser op på emnet igen, husker, hvordan det var første gang, du stiftede bekendtskab med dette emneområde, og tænker over, hvad der hjalp dig med at forstå det.
Falsk konsensuseffekt
Den falske konsensuseffekt er den bias, hvor vi som individer har tendens til at overvurdere graden af enighed, som vores forslag eller oplæg vil møde hos andre. Jeg tror, vi alle er blevet fanget af denne, når vi går ind til et teammøde med en fantastisk idé, og fordi idéen er så fantastisk, konkluderer vi straks, at andre vil være enige med os – hvordan skulle de kunne være andet. Denne effekt eller bias har ødelagt eller forsinket mange gode idéer, og det er en, vi skal være opmærksomme på. En måde at håndtere den på er at tale med folk individuelt før det møde eller arrangement, hvor din idé eller dit forslag skal fremlægges, og høre teammedlemmernes individuelle synspunkter. Derefter kan du gå ind til mødet med større sikkerhed om den grad af enighed, du kan forvente, og samtidig har du givet mødedeltagerne et forvarsel om, at du vil fremlægge idéen til overvejelse.
Relateret læsning: Vigtigheden af datadrevet beslutningstagning (med Darren Person fra The NPD Group)
