Sådan navigerer du gennem dine første 3 måneder som den nye HR-leder i en startup

Du har fået jobbet, og det er en stærk indikator på, at stifteren eller stifterne har tillid til dig.

Men forstår de, hvad du har brug for at vide for at blive en betroet strategisk partner?

Måske ikke.

Det er tid til at begynde at tage samtaler, opbygge forretningsviden og demonstrere, hvordan du bliver en vigtig strategisk partner for virksomheden.

Du bliver også nødt til at afstemme nogle forventninger. Du er kun én person, og dit helbred er også vigtigt.

En fremragende HR-leder er nysgerrig på virksomheden og strategien, ikke kun på medarbejderne. Administrerende direktører bør anerkende, at deres HR-leder kan fungere som et spejl, der sikrer, at ledelsesteamet har virksomhedens mål for øje.

Doug Dennerline, administrerende direktør, Betterworks

Hvis du møder modstand fra folk (”Det her er ikke HR-arbejde”), så forklar, at du for at være en virkelig strategisk partner er nødt til at opnå en dyb forståelse af virksomheden og det miljø, du opererer i.

Ud over stifterne er det bestemt værd at afsætte tid til at tale med ledere og, så vidt muligt, også medarbejdere uden ledelsesansvar.

Måske har stifterne allerede en lang liste af opgaver, du skal tage fat på (og forhåbentlig er der ingen brande, der skal slukkes), men du kommer med et nyt perspektiv og kan se på situationer med andre øjne.

Alle virksomheder er unikke, så det er vigtigt ikke at drage forhastede konklusioner om, hvad den rigtige tilgang er, og selvom udfordringerne er konstante, og nogle løsninger ligner hinanden, skal du først opnå det rette perspektiv.

Derfor er det værd at afsætte tid til at gøre status over situationen og forstå det arbejde, dine kolleger udfører, samt hvad der driver dem.

Den bedste måde at gøre dette på er at adskille forståelsen af virksomheden fra forståelsen af de specifikke forretningsmæssige udfordringer.

Det bør give dig et nuanceret perspektiv på forretningsmodellen, hvor virksomheden befinder sig på sin rejse, og måske begynde at tydeliggøre eventuelle uoverensstemmelser eller udfordringer.

Et andet tip er at deltage i kurser for at lære om din branche og udvikle dig på de områder, hvor du mener, at du mangler noget fagligt. Måske opererer organisationen i en anden jurisdiktion, og du har brug for at sætte dig ind i deres ansættelsesret.

Du har opnået en dybere forståelse af virksomheden, hvad den forsøger at opnå, og nogle af de vigtigste udfordringer, I står over for lige nu.

Men de har hentet dig ind som specialist i medarbejderforhold, så nu er det tid til at dykke ned i de udfordringer, der specifikt vedrører medarbejdere og kultur.

Det kræver, at du stiller et andet sæt spørgsmål til de samme personer og eventuelle yderligere ledere.

Brug medarbejderlivscyklussen til at strukturere disse samtaler:

Ved at følge denne proces får du en mere nuanceret forståelse af virksomheden, den bredere branche og den kultur, der allerede findes.

På dette tidspunkt skal du også engagere den bredere medarbejdergruppe ved at bruge medarbejderundersøgelser.

Strukturér undersøgelsen på samme måde, og stil lignende spørgsmål, men formulér dem lidt anderledes til individuelle medarbejdere.

Du skal også forsøge at opbygge en HR-nøgletalsoversigt, der giver dig et billede af organisationen og understøtter de synspunkter, der kommer frem i interviewene og undersøgelserne.

Det kan være svært at få adgang til dataene, men det er vigtigt at forsøge at gå så langt tilbage som muligt for at vise tendenser og fremover bedre kunne dokumentere din indvirkning på virksomheden.  

Det gør ikke noget, hvis du ikke kan få fat i det hele. Få fat i det, du kan, og sørg for at begynde at indsamle – eller have en plan for at indsamle – det, du ikke kan få i dag.

De vigtigste prioriteter vil være:

• Antal medarbejdere over tid
• Antal medarbejdere fordelt på kontor og afdeling/funktion
• Antal ansættelser og fratrædelser over tid
• Medarbejderafgang
• Rekrutteringskilde
• Årsag til fratrædelse
• Data om diversitet og demografi blandt nuværende medarbejdere

Det vil give dig et grundlæggende overblik over, hvad der er sket i organisationen.

Du kan bruge alle disse data til at identificere dine strategiske prioriteter med fokus på at udvikle dit arbejdsgiverværditilbud og dit arbejdsgiverbrand.

Nu er du begyndt at opbygge relationer og etablere personaleadministrationen som en strategisk funktion, der er der for at understøtte talentudvikling.

Du ser uden tvivl personaleadministrationen som en vigtig strategisk funktion, men gør alle andre det? 

Der er en opfattelse af HR som virksomhedens ‘ansigt udadtil’, lidt ligesom et udvidet juridisk team, der skal sikre overholdelse af reglerne.

Det er tid til at vise, hvad du laver!

Med dine data fra interviewene, undersøgelserne og HR-målingerne i hånden skal du mødes med grundlæggerne og præsentere de problemer og uoverensstemmelser, du har identificeret. 

Brug medarbejderlivscyklussen til at opstille flere søjler for, hvordan god personaleadministration ser ud, forklar dem, hvad du kan bidrage til (og hvad du ikke kan), og sæt derefter dette ind i en sammenhæng med problemerne og de mulige løsninger.

Det er også vigtigt at tage imod feedback fra den administrerende direktør/grundlæggerne om, hvad de anser for vigtigt, og hvad de ser som de vigtigste problemer.

Selvom vi måske stræber efter at tage fat på nogle af de mere strategiske udfordringer, skal vi også sikre, at vi håndterer eventuelle vigtige driftsmæssige udfordringer.

På dette tidspunkt bør du have et klart billede af, hvad disse udfordringer er, hvad der er mest/mindst vigtigt for ledelsen, og hvilke løsninger du kan tilbyde.

Ville du ønske, at du kunne springe vækstproblemerne over?

Bliv en del af fællesskabet af HR- og virksomhedsledere, der deler viden for at sætte fart på deres karrierer i organisationer i hastig vækst.

Fra $17 / månedOpens new window

Med udgangspunkt i din research, ekspertise og feedback er det tid til at fastsætte nogle strategiske prioriteter.

Selvom trangen måske er at gennemgå alt fra bunden, skal du se på, hvad der kræver øjeblikkelig forandring, og hvad der kan bevares som status quo, selv hvis det indtil videre er en mindre optimal proces. 

Brug din viden om virksomhedens mål og virksomhedens nuværende status sammenholdt med, hvor du gerne vil være, og placér dine idéer i den nedenstående matrix for lethed/effekt.

Opdel dine initiativer i Hurtige gevinster, Planlægning, Større projekter og Gentænk, og præsentér dem for grundlæggerne sammen med tidsplaner for dem, der er Hurtige gevinster og Planlægning. 

Du kan også bruge tid på at drøfte større projekter eller projekter, der medfører betydelige omkostninger og/eller indkøb af yderligere ressourcer, for at forsøge at opnå opbakning fra ledelsen til dem.

Brug lidt tid på at lade dette synke ind hos alle interessenter. Tal med grundlæggerne/den administrerende direktør for at høre, om andre har holdninger til de enkelte forhold, og om det ville være en god idé at inddrage dem i planlægnings- eller gennemførelsesfaserne.

Når du er nået til enighed om en tidsplan og om, hvad der bør og ikke bør prioriteres, har du din handlingsplan at arbejde videre med.

Her cementerer du yderligere din rolle som strategisk partner.

I trin fire udarbejdede du en plan ved at afstemme løsninger med de problemer, der var blevet identificeret.

Det næste skridt er at omsætte dette til en bredere strategisk HR-plan, som du kan dele med hele virksomheden.

Lad os se på nogle principper for, hvordan du gør dette.

For det første vil jeg anbefale, at du ikke overtænker det. Du er den første HR-medarbejder, og virksomheden er stadig relativt ny, så hold tidshorisonten forholdsvis kort – jeg vil sige 1-2 år med hyppige evalueringer.

Din strategi bør vise, hvordan du vil udvikle personaleområdet fra dets nuværende stade til noget andet i fremtiden.

Den skal have en klar overskrift, der knytter an til virksomhedens overordnede strategi og kan fungere som ledestjerne for alle initiativerne.

Ved derefter at samle nogle af de øvrige initiativer, som I er blevet enige om at gennemføre, bør du kunne præsentere et sammenhængende sæt mål samt nogle af de ting, du vil gøre for at nå dem.

Lad os forestille os, at du er startet i en virksomhed, som for nylig har rejst kapital, så vækst i medarbejderantallet og opbygning af en vis struktur omkring politikker, belønning og personalegoder er vigtige fokusområder lige nu. 

Nogle af de langsigtede projekter, du har identificeret, omfatter resultatstyring, aflønning og compliance.

Din strategi kunne se sådan ud:

På den måde bør du kunne vise, at initiativerne hænger sammen og løser de vigtigste problemer på medarbejderområdet, som igen bidrager til virksomhedens bredere strategi.

Som nævnt er det nyttigt at anvende en OKR-lignende metode til dette, fordi du får et klart sæt målsætninger og nøgleresultater, der bevæger dig hen imod dit overordnede mål.

Tingene ændrer sig hurtigt i iværksættervirksomheder, og det kan tage lidt tid at vænne sig til.

Miljøet er dynamisk og spændende: ”Ja, det kan vi implementere hurtigt, lad os gøre det!” men på den anden side kan det også være overvældende.

En ting, du bør have i tankerne under hele din rejse i iværksættervirksomheden, er, at projekter ofte er iterative og følger en tilgang med et minimum levedygtigt produkt (MVP).

Dette begreb, som er lånt fra produktledelsesverdenen, betyder grundlæggende, at man skaber en prototype af noget, som man kan bruge til at vurdere dets anvendelighed, før man afsætter flere ressourcer.

Idéen er baseret på brugerdata og undersøgelser (i dette tilfælde medarbejdergruppen), og dens indflydelse vokser også inden for HR-området.

Ved at få noget på plads, måske et nyt system til resultatstyring, der ikke er så gennemarbejdet, som du kunne ønske dig, kan du måle dets effektivitet og bruge feedback til at forbedre det over tid.

Den, der tøver, bliver frokost. Lad ikke forventninger om perfektion begrænse dig. Kast dig ud i det, gentag idéerne, og bliv ved med at føre dem videre.

Cydney Roach, Edleman

Når det er sagt, kan nogle iværksættervirksomheder have en iterativ model, mens andre kan have en langsigtet tilgang, hvor problemet kommer først.

Sørg for at forstå, hvilken af de to tilgange grundlæggerne har, og hvad de værdsætter, så du ved, hvordan du skal præsentere initiativer for dem.

En måde at afklare det på er at spørge dem direkte, om de prioriterer at have gode processer, som tager længere tid at skabe, eller at have de fleste ting i V1, som kan videreudvikles senere.

Hvis du gør det til et enten-eller-valg, får du dem som regel til at tænke lidt mere over det og undgår, at de vælger: "Åh, vi vil have gode processer superhurtigt".

Konstante forandringer påvirker også, hvordan du kommunikerer med den bredere medarbejdergruppe.

Et tip er at få grundlæggeren eller grundlæggerne til at kommunikere regelmæssigt, helst ugentligt, om hvad de tænker på, og være åbne om virksomhedens situation. Det kan være gennem et nyhedsbrev eller en kort video, der er optaget i et program som Loom.

Her er nogle ting, du kan vejlede dem i:

• At være autentiske
• Ikke kun at fokusere på succeser, men også på læringen fra fiaskoer
• At gentage missionen, visionen og værdierne
• At integrere grundlæggerens historie i organisationens kultur, da den er et stærkt værktøj, når den bruges rigtigt.

Efterhånden som vores arbejdsform er blevet mere fjernbaseret, har vi set en langt større brug af værktøjer, der hjælper med at kommunikere vigtige forretningsoplysninger såsom nye medarbejdere, medarbejdere, der fratræder, og påmindelser.

Det er afgørende at samarbejde med den øverste ledelse om at skabe klarhed over, hvem der gør hvad. For eksempel:

• Skal du introducere nye medarbejdere, eller bør det være ledernes ansvar?
• Kan du få grundlæggeren til at inkludere påmindelser om at sætte mål for medarbejderne, så det bliver sat ind i en forretningsmæssig sammenhæng?

Alle disse ting varierer fra virksomhed til virksomhed og fra person til person, men det er afgørende kollektivt at forstå, hvad folk har brug for at vide, og derefter blive enige om, hvem der kommunikerer hvad og hvornår—bliv ikke bare forfatter af et e-mailnyhedsbrev.

Når man står over for en periode med forandringer, plejede en tidligere leder, jeg arbejdede sammen med, altid at sige: “Det, der bragte os hertil, får os måske ikke videre”.

Det er en berømt talemåde og meget vigtig at huske på, når du arbejder sammen med grundlæggere og administrerende direktører.

Ofte bliver de båret frem af en bølge af succes ind i ledelsen af en virksomhed i vækst, og forventningerne fra andre kan være intense.

Mange ledere føler sig mere tilpas med at kode, sælge, udvikle et produkt eller lægge en strategi end med at være virksomhedens ansigt udadtil, så det er virkelig vigtigt at tage sig tid til at forstå, hvad de føler sig mest trygge ved, før du giver dem en skabelon med forventninger.

Gode administrerende direktører har det fællestræk, at de lytter til mennesker, der er der for at hjælpe dem, så en coachende stil vil sandsynligvis give gode resultater, når det handler om at påvirke dem til at følge din dagsorden.

Hvis du har svært ved at engagere din administrerende direktør i din personaledagsorden, så genbesøg det, du gennemgik, da du blev ansat, gengiv det, vis hvordan din strategi understøtter deres mål, og hvordan du arbejder på at støtte dem. Gengiv derefter, hvad du har brug for fra dem med hensyn til din dagsorden.

Jeg har erfaret, at det er et stærkt værktøj til at fremme den rigtige adfærd at gøre det klart, at de fleste punkter på personaledagsordenen mister troværdighed, hvis den administrerende direktør ikke selv gør det, og at det ofte kan flytte opmærksomheden hen på det pågældende emne, hvis man er ærlig og direkte om dette.

Andre generelle råd

• Få nogle politikker på plads, så enhver medarbejderhenvendelse ikke behøver at blive håndteret som et enkeltstående tilfælde.
• Brug værktøjer som Tango til hurtigt at dokumentere standardarbejdsgange og dokumentér alt, efterhånden som du arbejder
• Udnyt det faktum, at du opbygger en central forretningsfunktion, og overvej, hvad det kan betyde for din karriere. Dokumentér dine resultater.
• Sig fra over for opgaver uden for dit faglige ansvarsområde, da de vil tage tid fra mere strategiske prioriteter.
• Udnyt fordelene ved HR-software til startups til at automatisere så meget af dit administrative HR-arbejde som muligt, så dine HR-funktioner bliver yderst effektive.