HR-driftsmodeller: Omfattende guide 2026

Typisk beskriver denne ramme følgende:

• HR-teamets struktur og udformning (herunder roller og godkendelseshierarkier)
• De processer og systemer, der skal bruges til at levere HR-ydelser, og 
• De HR-målepunkter, der skal bruges til at måle funktionens resultater. 

En effektiv HR-driftsmodel er baseret på de forretningsbehov, som HR-funktionen søger at imødekomme. Den hjælper med at definere følgende:

• Hvilke imperativer eller resultater HR har til opgave at levere:
  • Arbejdsstyring (f.eks. organisationsdesign, talentledelse, successionsplanlægning, forandringsledelse)
  • Operationelle ydelser (f.eks. administration af personalegoder), udvikling af arbejdsstyrken (f.eks. læringsprogrammer og -produkter)
  • Fremme af produktivitet og engagement (f.eks. initiativer målrettet medarbejderoplevelsen, kulturel transformation og DEI).
• Hvem der er ansvarlig for at levere disse resultater: strategiske HR-forretningspartnere (HRBPs), specialiserede ekspertisecentre (CoE), fælles servicecentre (SSC'er), projektbaserede teams, HR-teknologi—eller en kombination af alle disse elementer.
• Hvordan disse resultater leveres (og måles):
  • Strategisk organisationsdesign
  • Implementering af innovationsrammer
  • Indførelse af grundlæggende ledende principper (f.eks. teamarbejde, kundefokus)
  • Fastlæggelse af mål og køreplaner for centrale HR-målsætninger
  • Sporing af HR-nøgleresultatindikatorer (HR KPI'er) og anvendelse af datadrevet beslutningstagning.

Typer af HR-driftsmodeller

Ikke to organisationer er ens, og derfor vil ikke to HR-driftsmodeller være helt identiske.

Der findes dog nogle almindelige tilgange, som kan hjælpe HR-teams med at beslutte, hvordan de arbejder, og hvordan de opbygger deres struktur.

Det er værd at bemærke, at disse modeller ikke er fastlåste, og at organisationer kan vælge at kombinere dem.

Her er 5 overordnede modeller:

1. Modellen for forretningspartnere

Forretningspartner-/Ulrich-modellen, som blev udviklet af en tidligere podcastgæst hos os, Dave Ulrich, i midten af 90'erne, er en populær ramme til strukturering af en organisations HR-funktion med henblik på at forbedre effektiviteten og virkningen.

Den oprindelige model, som især er udbredt blandt store, kundefokuserede organisationer, opdeler HR-funktionen i fire centrale roller:

1. Strategisk partner: arbejder tæt sammen med virksomhedsledere for at forstå organisationens strategi og mål og udvikle HR-strategier, der understøtter dem.
2. Medarbejderforkæmper: arbejder på at forbedre den samlede medarbejderoplevelse og fremme et positivt arbejdsmiljø.

Forandringsagent: leder eller understøtter forandringsinitiativer i organisationen og hjælper med at skabe en kultur præget af løbende forbedringer.

I de fleste traditionelle HR-driftsmodeller baseret på Ulrich-modellen omsættes disse fire HR-roller typisk til tre roller, der understøtter HR-ledelsesteamet, nemlig HR-forretningspartnere (eller HRBP), fælles servicecentre (eller SSC'er) og ekspertisecentre (eller COE).

HR-forretningspartner eller HRBP

En HR-forretningspartner (eller HRBP) er en erfaren HR-medarbejder, der arbejder tæt sammen med en organisations øverste ledelse og forretningsenheder. 

En HRBP fungerer som strategisk rådgiver snarere end som HR-serviceudbyder og har til opgave at tilpasse HR-strategierne til de overordnede forretningsmål.

Ekspertisecentre (CoE'er)

HR-CoE'er eller ekspertisecentre er centraliserede underfunktioner i en organisations HR-funktion, som leverer specialiseret ekspertise, vejledning og støtte inden for centrale HR-discipliner. Disse omfatter rekruttering eller talenttiltrækning, talentanalyse samt læring og udvikling. 

Målet med et CoE er at fremme bedste praksis for at forbedre HR's kritiske kompetencer og sikre, at HR-aktiviteterne er i overensstemmelse med organisationens mission, værdier og kultur.

Fælles servicecentre (SSC'er)

Et SSC er en IT-understøttet HR-funktion, der fungerer som et centraliseret servicepunkt for flere forretningsenheder i en organisation. Det omfatter de medarbejdere, processer og teknologier, der er nødvendige for at levere en række HR-ydelser til medarbejdere, ledere og HR-medarbejdere.

Formålet med et HR-SSC er at forbedre HR-processernes effektivitet og omkostningseffektivitet ved at standardisere HR-ydelser, automatisere HR-transaktioner og reducere den administrative arbejdsbyrde. Et HR-SSC leverer typisk ydelser såsom lønbehandling, administration af medarbejdergoder, support til HR-informationssystemer (HRIS) og selvbetjeningsportaler for medarbejdere. 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Begrænsninger ved HR-forretningspartnermodellen

Selvom HRBP-modellen stort set har bestået uden udfordringer i årtier, viser den sig at være dårligt rustet til at håndtere organisationernes konstant skiftende behov i nutidens forstyrrende forretningsmiljø.

Nogle af dens centrale begrænsninger er, at de fleste HR-forretningspartnere ganske enkelt ikke har kapaciteten til at holde sig ajour med den seneste udvikling inden for HR, og at COE'er, hvilket er afgørende, ofte ikke er fleksible nok til at være reelt agile og reagere på forandringer.

Dette er særligt relevant i betragtning af den måde, hvorpå roller, teams og rapporteringsstrukturer ændrer sig i agile organisationer. En given medarbejders ansvarsområder kan ændre sig markant fra dag til dag eller fra måned til måned. 

Det bliver for eksempel stadig mere almindeligt, at agile virksomheder bruger midlertidige, tværfunktionelle teams til at gennemføre innovationssprints for at identificere problemer eller muligheder og udvikle prototyper af (og teste) løsninger. Disse teams kan dannes for en uge, et kvartal eller et år, før de involverede går videre til andre projekter.

HR er nødt til at finde måder at imødekomme denne mere horisontale arbejdsform på. For at gøre det har HR brug for mere fleksible og agile HR-driftsmodeller, end hierarkierne og rollearkitekturerne fra fortiden – og Ulrich-modellen – giver mulighed for.

2. Funktionel model

Den funktionelle HR-driftsmodel er struktureret omkring specialiserede HR-funktioner eller -afdelinger, som hver især fokuserer på et specifikt område inden for HR-ledelse.

Denne model organiserer HR-afdelingen i særskilte enheder, der er ansvarlige for forskellige HR-aktiviteter såsom rekruttering, læring og udvikling eller aflønning og personalegoder.

Hver af disse enheder fungerer som et ekspertisecenter for sit specifikke område og leverer specialiserede ydelser, vejledning og støtte til resten af organisationen.

Vigtige kendetegn ved den funktionelle HR-driftsmodel:

• Specialisering: Hver funktion inden for HR bemandes af eksperter med dyb viden og stærke kompetencer inden for deres specifikke område. Dette muliggør et højt niveau af ekspertise og effektivitet i håndteringen af HR-processer og -problemer.
• Effektivitet: Ved at samle lignende aktiviteter i specialiserede afdelinger kan den funktionelle model opnå stordriftsfordele, standardisere processer og udnytte ressourcer effektivt.
• Tydelige roller: Opdelingen af HR i særskilte funktioner skaber klare roller og ansvarsområder, hvilket gør det lettere at styre HR-aktiviteter og ansvarlighed.
• Konsistens: En funktionel struktur kan bidrage til at sikre ensartethed i HR-politikker og -praksisser på tværs af organisationen, da hver funktion udvikler sit eget sæt af standarder og retningslinjer.

Begrænsninger ved den funktionelle HR-driftsmodel:

• Siloer: En af udfordringerne ved den funktionelle model er risikoen for at skabe siloer inden for HR, hvor afdelinger arbejder isoleret fra hinanden. Dette kan føre til manglende koordinering og integration af HR-aktiviteter på tværs af organisationen.
• Fleksibilitet: Den specialiserede karakter af hver HR-funktion kan begrænse dens fleksibilitet i forhold til at reagere på ændrede organisatoriske behov eller nye HR-tendenser.
• Forretningsmæssig sammenhæng: Der er risiko for, at HR-funktionerne bliver for indadvendte og afkoblet fra organisationens overordnede forretningsmål og behov, så de fokuserer mere på HR-processer end på forretningsresultater.

3. Den forretningsvendte-administrative model

Den forretningsvendte-administrative model har fællestræk med HRBP-modellen, fordi den også anvender forretningspartnere, fælles serviceydelser og CoE.

Denne model opdeler HR-afdelingen i to hoveddele: den "forretningsvendte" og den "administrative" del.

Den forretningsvendte del af HR:

• Forretningsvendt rolle: Den forretningsvendte del af HR fokuserer på direkte samspil med virksomhedsledere og medarbejdere. Den er ansvarlig for at forstå virksomhedens strategiske behov og sikre, at HR-politikker, -programmer og -services er tilpasset i overensstemmelse hermed.
• HR-forretningspartnere: Dette område omfatter typisk HR-forretningspartnere (HRBPs), som arbejder tæt sammen med afdelingschefer og linjeledere for at levere strategisk HR-rådgivning, understøtte organisationsdesign og talentstyring samt drive HR-initiativer, der understøtter forretningsmålene.
• Medarbejderengagement og -relationer: Den forretningsvendte del er også ofte ansvarlig for medarbejderengagement, initiativer til forbedring af virksomhedskulturen og håndtering af komplekse problemer vedrørende medarbejderrelationer samt fungerer som medarbejdernes første kontaktpunkt.

Den administrative del af HR:

• Operationel og administrativ rolle: Den administrative del af HR fokuserer på HR's operationelle, administrative og transaktionsbaserede aktiviteter. Dette omfatter lønadministration, administration af personalegoder, håndtering af HR-data og overholdelse af arbejdsretlig lovgivning.
• Ekspertisecentre: Ligesom HRBP-modellen kan den administrative del også omfatte CoE'er for forskellige HR-specialer såsom løn og personalegoder, læring og udvikling samt talenttiltrækning.
• Fælles serviceydelser: I større organisationer kan den administrative del omfatte et fælles servicecenter, der håndterer rutinemæssige HR-transaktioner og forespørgsler fra medarbejdere på tværs af organisationen ved hjælp af teknologi og standardiserede processer for at opnå effektivitet.

Vigtige kendetegn ved den forretningsvendte-administrative model:

• Strategisk sammenhæng: Ved at adskille strategiske og operationelle roller giver modellen den forretningsvendte del mulighed for at fokusere på at tilpasse HR-initiativer til forretningsstrategierne, mens den administrative del sikrer effektiv gennemførelse af HR-processerne.
• Effektivitet og ekspertise: Den administrative dels fokus på operationel ekspertise og den forretningsvendte dels strategiske sammenhæng arbejder sammen for at sikre, at HR-services leveres effektivt og virkningsfuldt ved at udnytte ekspertisen inden for hvert område.
• Fleksibilitet og reaktionsevne: Denne model kan styrke HR's evne til at reagere på ændrede forretningsbehov ved at give den forretningsvendte del mulighed for at fungere som en fleksibel partner for virksomheden og tilpasse HR-strategierne efter behov, mens den administrative del opretholder stabile og effektive driftsprocesser.

Begrænsninger ved den forretningsvendte-administrative model:

• Integration og kommunikation: Det er afgørende at sikre effektiv kommunikation og koordinering mellem front- og backoffice for at undgå siloer og sikre, at HR-tjenesterne er problemfri og sammenhængende.
• Afvejning af strategiske og operationelle krav: Det kan være udfordrende at finde den rette balance mellem strategiske initiativer og operationel effektivitet, hvilket kræver klare roller, ansvarsområder og forventninger.

4. Hub-og-ege-modellen

Hub-og-ege-modellen er en ramme, der er udformet til at kombinere centraliseret styring med decentraliseret udførelse og dermed skabe både effektivitet og fleksibilitet i administrationen af menneskelige ressourcer på tværs af en organisation.

Denne model er kendetegnet ved et centralt "centrum", der leverer retning, politikker og strategiske HR-tjenester, omgivet af "grene", som er tilpasset de specifikke behov i forskellige forretningsenheder eller geografiske områder.

Centrum:

• Centraliserede funktioner: Centrum omfatter det centrale HR-team, der er ansvarligt for strategisk planlægning, udformning af politikker og tilsyn. Det kan også huse ekspertisecentre for specialiserede HR-funktioner.
• Standardisering og kontrol: Centrets primære rolle er at sikre ensartethed i HR-praksisser på tværs af organisationen, tilpasse HR-strategier til den overordnede forretningsstrategi og administrere HR-initiativer og -teknologier på tværs af hele virksomheden.

Grene:

• Lokale HR-teams: Grene repræsenterer decentraliserede HR-teams, der er placeret i forskellige forretningsenheder, afdelinger eller geografiske regioner. Disse teams er ansvarlige for at implementere og tilpasse HR-praksisser, så de imødekommer de specifikke behov i deres respektive områder.
• Fleksibilitet og lydhørhed: Ved at være tættere på de driftsområder og medarbejdere, som de betjener, kan grenteams levere mere målrettet HR-support, håndtere lokale problemstillinger mere effektivt og sikre, at HR-initiativer er relevante og imødekommer den specifikke kontekst i hver del af organisationen.

Centrale kendetegn ved hub-og-ege-modellen:

• Balance mellem ensartethed og tilpasning: Denne model søger at skabe balance mellem at opretholde ensartede HR-politikker og -praksisser på tværs af organisationen (gennem centrum) og at give mulighed for tilpasning og lydhørhed over for lokale behov (gennem grenene).
• Effektivitet og ekspertise: Det centrale centrum gør det muligt for organisationen at udnytte stordriftsfordele og opbygge dyb ekspertise inden for centrale HR-områder, mens grenene muliggør smidig og effektiv HR-ledelse tættere på den daglige drift.
• Strategisk tilpasning og operationel fleksibilitet: Centrum fokuserer på strategisk tilpasning til forretningsmålene, mens grenene fokuserer på operationelle og taktiske HR-spørgsmål, hvilket sikrer, at HR understøtter både virksomhedens strategiske og operationelle behov.

Begrænsninger ved hub-og-ege-modellen:

• Kommunikation og koordinering: Effektiv kommunikation og koordinering mellem centrum og grenene er afgørende for at forhindre siloer, sikre tilpasning og fremme delingen af bedste praksis på tværs af organisationen.
• Afvejning af central kontrol og lokal autonomi: Det kan være udfordrende at finde det rette niveau af central kontrol i forhold til lokal autonomi, da for megen centralisering kan hæmme lokal innovation, mens for megen decentralisering kan føre til uensartethed og ineffektivitet.

5. Fødereret model

Den fødererede HR-driftsmodel er en ramme, der er udformet til at afveje organisationens behov for centraliserede HR-politikker og -praksisser med de forskellige forretningsenheders eller geografiske regioners autonomi. 

Det er en blanding, der kombinerer elementer af centralisering og decentralisering og giver mulighed for både ensartethed i strategiske HR-funktioner og fleksibilitet i den lokale implementering. 

Centrale kendetegn ved den fødererede HR-driftsmodel:

• Centraliseret strategi med decentraliseret udførelse: Grundlæggende giver den fødererede model mulighed for, at de strategiske aspekter af HR (såsom overordnede politikker, kerneværdier og strategisk talentstyring) forvaltes centralt, hvilket sikrer ensartethed og overensstemmelse med organisationens overordnede mål. Udførelsen er derimod decentraliseret, idet lokale HR-teams har selvstændighed til at tilpasse og implementere disse strategier, så de passer til deres specifikke kontekster og behov.
• Magtbalance: Denne model er kendetegnet ved en nøje afbalancering af magt og ansvar mellem den centrale HR-funktion og HR-enhederne i de enkelte forretningsenheder eller geografiske regioner. Der er et fælles ansvar for at nå HR- og forretningsmålene, med klare afgrænsninger af, hvilke aspekter der kontrolleres centralt, og hvilke der administreres lokalt.
• Samarbejde på tværs af funktioner og regioner: Fødererede HR-modeller tilskynder til samarbejde på tværs af forskellige dele af organisationen. Det kan omfatte tværfunktionelle teams, der arbejder med specifikke projekter eller initiativer, deler bedste praksis og udnytter viden på tværs af forskellige regioner og forretningsenheder.
• Fleksibilitet og reaktionsevne: Ved at give lokale enheder mulighed for at administrere HR-funktioner på den måde, der bedst imødekommer deres specifikke udfordringer og muligheder, giver den fødererede model organisationen større fleksibilitet og reaktionsevne over for lokale markedsforhold og kulturelle nuancer.

Den fødererede models kendetegn:

• Overensstemmelse med forretningsstrategien: Sikrer, at HR-politikker og -praksisser konsekvent er i overensstemmelse med organisationens overordnede mål, samtidig med at der tages hensyn til lokale behov.
• Øget smidighed: Det decentraliserede aspekt muliggør hurtigere reaktioner på lokale udfordringer og muligheder, hvilket øger organisationens overordnede smidighed.
• Kulturel følsomhed: Fremmer en mere kulturelt følsom tilgang til HR-ledelse, der anerkender og tilpasser sig mangfoldigheden i organisationen.

Begrænsninger ved den føderale model:

• Kompleksitet i koordineringen: Det kan være udfordrende at opretholde effektiv kommunikation og koordinering mellem den centrale HR-funktion og lokale enheder, hvilket potentielt kan føre til ineffektivitet eller uoverensstemmelser.
• Risiko for fragmentering: Der er en risiko for, at organisationen bliver fragmenteret, hvis lokale enheder afviger for meget fra de centrale politikker, eller hvis der mangler klarhed omkring roller og ansvar.

Behovet for nye driftsmodeller

Næsten alle, der arbejder med menneskelige ressourcer, kan bekræfte, at HR's rolle har ændret sig betydeligt i de senere år. 

Som følge heraf ændrer og udvikler HR-funktionens mandat sig hurtigt for at følge med ændringerne i arbejdslivet:

Fra:	Til:
At stå i spidsen for arbejdsstyrkeplanlægning og rekruttering.	At stå i spidsen for arbejdsstyrkeplanlægning og rekruttering med øget fokus på arbejdsgiverbranding for at tiltrække og fastholde de bedste talenter.
At implementere standardiserede personalegodeordninger, der opfylder behovene hos de fleste medarbejdere.	At gennemgå og tilpasse personalegoder efter den enkeltes faktiske behov og prioriteter.
At implementere HR-software til administrative formål og journalføring.	At implementere HR-software for at digitalisere, effektivisere og automatisere arbejdsgange samt udnytte analyser af arbejdsstyrken til at benchmarke og forbedre HR-nøgletal.
At tilbyde virksomhedsspecifikke introduktioner for at introducere nye medarbejdere til virksomhedskulturen.	At facilitere introduktionsprocesser for medarbejdere, der får nyansatte hurtigere og mere effektivt op at køre.
At udnytte årlige processer for resultatstyring til at give alle kolleger feedback om fremskridt i forhold til målene.	At afprøve nye og mere effektive metoder til resultatstyring for bedre at anerkende resultater, udvikle potentiale og matche de bedste medarbejdere med kritiske roller.
At tilbyde et bredt udvalg af ressourcer til medarbejdernes trivsel for at imødekomme behovene hos så mange medarbejdere som muligt.	At levere en fremragende medarbejderoplevelse, der fremmer medarbejdernes sundhed og trivsel og bekæmper udbrændthed på arbejdspladsen.
At give kolleger mulighed for at ‘eje deres egen udvikling’ og give dem en bred vifte af ressourcer som støtte.	At drive effektiv successionsplanlægning i stor skala, fremme intern mobilitet og udvikle ledere, der inspirerer medarbejderne til at yde deres bedste.
At udnytte årlige trivselsundersøgelser til at indsamle medarbejderfeedback og give teams mulighed for selv at drive deres forandringer.	At gøre en målrettet indsats for at påvirke fastholdelsen af medarbejdere og øge niveauet af medarbejderengagement.
At skabe rollebaserede lærings- og udviklingsprogrammer.	At dyrke en læringskultur, der fremmer karriereudvikling, og implementere lærings- og udviklingsprogrammer for at bygge bro over kompetencegabet.
At udnytte medarbejderressourcegrupper til at give medarbejderne mulighed for at skabe mere inkluderende arbejdsmiljøer.	Aktivt at fremme en inkluderende og psykologisk tryg organisationskultur, der lægger vægt på mangfoldighed, lighed og inklusion på arbejdspladsen.

Efterhånden som HR-funktionens mandat fortsat udvikler sig, er der et klart behov for nye driftsmodeller, der giver HR-professionelle strategi, ressourcer og fleksibilitet til at udvikle løsninger, som skaber ny værdi ved at afbalancere organisationens prioriteter med medarbejdernes.

Driftsmodeller for HR's fremtid

HR-transformation eller -udvikling er uundgåelig for organisationer, der ønsker at forblive konkurrencedygtige i fremtidens arbejdsliv.

En nylig undersøgelse viste, at mere end 90 % af HR-cheferne (CHRO'er) i USA og Europa forventer betydelige ændringer i HR-driftsmodellen inden for de næste to til tre år. 

Mens HR håndterer sin ændrede rolle og digitale transformation, opstår der forskellige nye HR-driftsmodeller. 

Nogle af de faktorer, som disse nye driftsmodeller har til fælles, omfatter: 

• En bevidsthed om det voksende behov for agilitet og tilpasningsevne
• Et øget fokus på medarbejderoplevelsen
• Brugen af teknologi som f.eks. software til automatisering af arbejdsgange og dataanalyse for at udvide HR's kapacitet.

Men hvordan ser det ud i praksis? Hvordan kan vi indrette HR, så virksomheden kan levere fremragende medarbejderoplevelser fra start til slut?

Det afhænger af den forretningsstrategi, som HR understøtter, og størrelsen på jeres organisation. 

Gartner argumenterer for, at det vil kræve fire vigtige ændringer at skabe en fleksibel og effektiv HR-driftsmodel:

1. Opdeling af HRBP-rollen i mere specialiserede roller
2. Opbygning af en pulje af dynamiske HR-problemløsere
3. Implementering af næste generations COE for at levere agil support 
4. Udvikling af et robust team til levering af HR-tjenester og drift

McKinsey har identificeret otte innovationsskift, der driver fem driftsmodelarketyper, nemlig Ulrich+, agil, EX-drevet, lederdrevet og maskindrevet. Billedet nedenfor giver et overblik over disse driftsmodeller.

Valg af den rigtige HR-driftsmodel

Alle organisationer er forskellige, så det er naturligt, at den driftsmodel, der passer bedst til den enkelte organisation, afhænger af dens specifikke kontekst, forretningsmodel, strategiske prioriteter og driftsmæssige behov.

Nogle af de faktorer, der påvirker, hvilken driftsmodel der passer bedst, omfatter

• Forretningsstrategi, organisatoriske mål og behov. En virksomheds vækstfase og bredere strategiske retning bør gå hånd i hånd med dens HR-strategi. HR-driftsmodellen bør være med til at imødekomme både organisationens langsigtede og umiddelbare behov, hvad enten det handler om at forbedre fastholdelsen af medarbejdere, tiltrække de bedste talenter, opkvalificere/omskole eksisterende talenter eller håndtere forandringer. Dette er jeres ledestjerne!
• Størrelse og organisationsstruktur. En virksomhed med et HR-team på én person vil naturligt have andre driftsmæssige behov end en koncern med en stor HR-afdeling og flere HR-chefer. En stor koncern med et etableret omdømme eller en etableret kultur kan eksempelvis være nødt til at afveje behovet for konsistens/ensartethed på tværs af organisationens forskellige afdelinger mod fordelene ved mere fleksible (og agile) driftsmodeller.

• Geografisk rækkevidde. Hvorvidt en virksomhed opererer i én geografisk region, nationalt eller internationalt, vil påvirke dens HR-behov. Organisationer med større geografisk spredning vil eksempelvis sandsynligvis foretrække en decentraliseret driftsmodel med lokale knudepunkter frem for en mere centraliseret driftsmodel. 

• Arbejdsplads-/arbejdsstyrkemodel. Virksomheder med medarbejdere, der arbejder på afstand eller i en hybrid arbejdsmodel, vil have andre driftsmæssige HR-krav, f.eks. en større afhængighed af HR-teknologi såsom selvbetjeningsportaler for medarbejdere.

• HR-teknologiske platform. En organisations HR-informationssystem (HRIS) og funktionerne i de værktøjer, den anvender, kan have enorm indflydelse på, hvordan dens HR-funktion fungerer. Mange HRIS-løsninger kan eksempelvis forbedre HR's effektivitet og produktivitet betydeligt ved at automatisere administrative processer. Overgangen til et nyt HRIS kan dog i sig selv være en stor udfordring for nogle organisationer med en dybt forankret HR-software.

Nogle organisationer vil måske opleve, at den bedste tilgang for dem er at kombinere flere forskellige driftsmodeller. 

En multinational organisation kan eksempelvis gå fra sine Ulrich-baserede centre for fælles tjenester til en version, der omfatter virtuelle globale forretningsservices, samtidig med at den bevarer visse specialiserede (eller lokaliserede) ekspertisecentre.

Overgang til en ny HR-driftsmodel 

For mange virksomheder kan det virke skræmmende at ændre til en ny driftsmodel. 

For disse organisationer er det vigtigt at erkende, at en overgang til en ny model ikke nødvendigvis betyder en gennemgribende omlægning eller et øjeblikkeligt redesign af systemet. 

Det kan også være fristende at tro, at det rigtige teknologiske værktøj vil løse hele problemet. 

Uden en grundig analyse af organisationens eksisterende systemer, medarbejdernes behov, de nuværende HR-mangler og den rolle, HR skal spille i at gøre virksomhedens strategiske vision til virkelighed – for ikke at nævne en omhyggelig implementering og forandringsledelse – vil selv den mest banebrydende HR-teknologi dog kun være en midlertidig løsning.

Her er nogle bedste praksisser for en effektiv overgang til en ny HR-driftsmodel:

• Engager interessenter fra hele organisationen 
• Giv HR-medarbejdere på frontlinjen en plads ved det strategiske “bord” for at skabe overensstemmelse mellem HR's og virksomhedens prioriteter
• Vurder kritiske kompetencer, og identificer områder, hvor kapaciteten kan opbygges
• Lyt aktivt til medarbejderne for at forstå deres behov og prioriteter
• Identificer mangler og muligheder for trinvise forbedringer
• Gennemfør sprintforløb med tværfunktionelle teams for at få et bredere perspektiv
• Opret en køreplan for implementeringen med små, opnåelige milepæle
• Adoptér en agil tankegang ved at implementere, teste og gentage, før løsningen lanceres i stor skala
• Mål effekten af ændringer gennem kvantitativ og kvalitativ dataanalyse, og fortsæt med at foretage justeringer og finpudse jeres driftsmodel.