Operationalisering af afkast på investering (ROI)
Tidligere i år gav jeg cirka 25 HR-chefer en beregning af investeringsafkastet for et træningsinitiativ, og det fungerede utroligt godt. Selvom beregningen kun var en del af det ti sider lange forslag om, hvorfor vi skulle gennemføre dette initiativ på den måde, vi foreslog, fik den meget positiv feedback og styrkede vores argumentation.
Investeringsafkast i HR har dog ikke den bedste historik. Latham & Whyte udgav faktisk i 1996 en artikel med titlen ‘Nytteanalysens nytteløshed’ (i denne sammenhæng er nytteanalyse og ROI i praksis det samme), og artiklen var sønderlemmende i sin kritik. De fandt ikke alene manglende ledelsesopbakning til ROI, men også at inddragelsen af det i præsentationen fik lederne til at miste interessen for det bredere forslag. For at være fair har ingen andre været i stand til at gentage deres resultater, men ingen (heller ikke undertegnede, som skrev speciale om ROI) har for alvor været i stand til at finde stærk støtte for det.
Typisk præsenteres ROI ved at angive en procentdel, der viser investeringsafkastet. Hvis du for eksempel investerer $30,000 i uddannelse, vil du modtage et investeringsafkast på 150% inden for det første år. Og med ROI kan der blive kastet nogle ganske imponerende procentsatser rundt. Jeg mener, at de bør læses med forsigtighed; beregningerne er for eksempel ikke udformet til at tage markeds- eller økonomiske forhold i betragtning. Det problem, jeg havde, var, at det ikke gav mening at præsentere et procentvist afkast i en offentlig sammenhæng – offentlige myndigheder bruger typisk penge. Jeg ville dog gerne inddrage ROI i diskussionen, så det, jeg gjorde, var at operationalisere det.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Som en kort baggrund for træningsinitiativet foreslog vi at give medarbejderne en mængde tid, som de kunne bruge hvert år på oplæring i jobbet, hvad enten det var kollegaledet læring, jobrotation, muligheder for at fungere i en højere stilling osv. I forslaget kunne lederne derfor frit tilbyde træningsmuligheder, der matchede medarbejdernes behov. Nogle ville for eksempel tage et kursus i Excel eller i at tage referat af møder, skrive politikker eller udføre en række andre opgaver. Fællesnævneren var tid, så det, jeg gjorde, var at præsentere ROI som en nulpunktberegning udtrykt i tid. I forslaget lagde vi op til, at medarbejderne kunne få adgang til én uges træning, og for at nå nulpunktet for denne træning skulle medarbejderne på 44 uger gennemføre det, de tidligere gennemførte på 46 (de 44 uger repræsenterede ét års arbejde, når ferie, helligdage osv. var medregnet). Medarbejderne skulle i det væsentlige forbedre sig så meget, at de kunne nå at udføre mere arbejde inden for den samme tidsperiode.
Som jeg nævnte ovenfor, fungerede denne tilgang rigtig godt. De involverede kunne forstå den måleenhed, vi brugte – tid – og træffe en kvalificeret beslutning om, hvorvidt ledere tæt på driften kunne tilbyde træning, der ville have denne grad af effekt.
Typisk ser beregningen af investeringsafkastet for træning sådan ud:
U = (N)(T)(dt)(SDy) –C
Det er der mange, som ikke rigtig kan forholde sig til eller identificere sig med, og når jeg først begynder at tale om standardnormalfordelingskurver, ja, så forlader folk lokalet. Det vigtige var imidlertid ikke beregningen, men snarere præsentationen af nulpunktet. For at dette kun skulle medføre meget få omkostninger for organisationen, skulle medarbejderne nå at udføre to ekstra ugers arbejde inden for et arbejdsår. HR-chefer og deres ledere kan arbejde med det; det giver mening.
Jeg blev virkelig opmuntret af de svar, jeg modtog, og vil bruge denne tilgang igen i fremtiden. Selvom dette indlæg ikke er tænkt som en vejledning, håber jeg, at det vil give dem, der er interesserede i ROI inden for træningsområdet, et indblik i, hvordan ROI kan konfigureres, så det får større gennemslagskraft end det måske har haft tidligere.
