Sådan gennemfører du en talentgennemgang i 5 trin

For at få succes må talentgennemgange ikke opfattes som ‘endnu en HR-ting.’ Din talentgennemgangsproces bør grundlæggende faciliteres af HR, men ejes af forretningslederne.

Det betyder, at dine forretningsledere er ansvarlige for:

• At være fortalere for og kommunikere processens værdi 
• At sikre, at de deltagende ledere holdes ansvarlige for at bidrage fuldt ud til processen (forberedende arbejde, talentgennemgangsmøde, handlingspunkter) 
• Aktivt at lede og deltage i talentgennemgangsmøder 
• At bruge resultaterne fra talentgennemgangen til at understøtte talentstrategien (dvs. udvikle specifikke talenter, undersøge mulighederne for at tilføre eksterne færdigheder/kompetencer osv.).

Dit HR-/talentledelsesteam bør være ansvarligt for følgende: 

• At definere processen 
• At udarbejde de værktøjer/ressourcer/andre materialer, der er nødvendige for gennemførelsen 
• At undervise ledere i processen og værktøjerne 
• At hjælpe med at facilitere de lederledede talentgennemgangssessioner 
• At samarbejde med ledelsesteamet om at udarbejde udviklingsplaner for kritiske talenter og finjustere talentstrategien for at sikre organisationens fremtidige succes 
• At udfordre ledere til at tænke kritisk og vurdere deres medarbejdere korrekt på baggrund af de fastlagte kriterier.

Hvorfor gennemføre en talentgennemgang?

Det primære mål med at gennemføre talentgennemgange er at opnå en dybere forståelse af din talentmasse. Det giver din organisation mange fordele, herunder: 

• At forstå de kritiske prioriteter, som din organisation står over for, og sikre, at du har de rette talenter til at imødekomme aktuelle og fremtidige forretningsbehov 
• At opnå en dybere forståelse af, hvem dine kolleger med højt potentiale (også kaldet HiPo) er, så du både kan udvikle dine HiPo-medarbejdere målrettet og placere dem i roller, hvor de kan skabe størst mulig værdi for din organisation. 
• At mindske fremtidige talentrisici ved at opbygge en stærk intern talentpulje og samtidig forstå, hvilke talenter du har brug for at ‘købe’ eksternt.

Kort sagt er talentgennemgange afgørende for at sikre, at du har de talenter, der er nødvendige for at imødekomme din virksomheds løbende behov.

Hvad bør en talentgennemgang indeholde?

En moden talentgennemgangsproces bør opfylde følgende:

1. Vurdere dine talenter ud fra præstationer og potentiale 
2. Identificere og anerkende medarbejdere med højt potentiale i din organisation
3. Identificere efterfølgere til kritiske roller (generelt alle lederstillinger samt andre kritiske/følsomme kompetenceområder)
4. Sætte gang i processen med at udvikle vores talenter ved at blive enige om de næste udviklingstrin for kritiske talenter.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Sådan gennemfører du en talentgennemgang

Før vi går ind i, hvordan man gennemfører en talentgennemgang, er der et ord om hyppigheden.

Hvis det er muligt, så sigt efter at mødes én gang i kvartalet for at drøfte jeres talenter. Det holder dine data aktuelle, talentsamtalerne i fokus og giver dig alt i alt større fleksibilitet og flere muligheder.

Afhængigt af organisationens behov vil halvårlige eller som minimum årlige talentmøder dog også være tilstrækkelige.

1. Definér og kommuniker jeres proces for talentgennemgang

Medmindre I allerede har en eksisterende proces for talentgennemgang, som I kan støve af og bruge som udgangspunkt, vil jeres første skridt være at definere jeres nye proces for talentgennemgang og oplære lederne i den.

Overvej følgende, som I skal definere:

Hvordan vil I vurdere jeres talenter? 

Den måde, jeres organisation definerer “præstation” og “potentiale” på, er grundstenen i, hvordan I vil vurdere jeres kolleger gennem processen for talentgennemgang.  

Jeres organisation har formodentlig allerede en veletableret proces for præstationsstyring.

I ønsker ikke at opfinde den dybe tallerken: Processen for talentgennemgang bør let kunne integreres i alle jeres HR-processer. 

Det bedste er at være konsekvent med den måde, jeres organisation allerede definerer præstation på via præstationsvurderinger/jeres proces for præstationsstyring.

Det er lidt mere uhåndgribeligt at definere potentiale, og det kan defineres på en lidt mere poetisk måde. Organisationer som Korn Ferry har forsket omfattende i potentiale, hvilket I kan støtte jer til.

Korn Ferrys model omfatter 18 egenskaber, der er stærke indikatorer på potentiale, f.eks. lederegenskaber, indlæringsevne og problemløsningskapacitet. 

Hvordan I definerer potentiale i jeres organisation, vil være en personlig beslutning baseret på jeres virksomheds unikke kompleksitet og behov. 

Jeg vil dog opfordre jer til at overveje to ting som en del af jeres definition:

(1) Forfremmelsesegnethed. Mener ledergruppen, at en person har evnen til at blive forfremmet til roller på højt niveau?

(2) Parathed. Hvor hurtigt vil en person være klar til sit næste skridt? Er vedkommende klar nu (kan bogstaveligt talt påtage sig rollen nu, hvis den blev ledig)? Vil vedkommende snart være klar (inden for de næste et til tre år)? Eller vil det tage noget tid at forberede personen på fremtidige muligheder (det vil tage mere end tre år at udvikle personen til rollen)?  

Hvad er jeres tilgang til efterfølgerlister?  

Det er afgørende at dokumentere jeres efterfølgerplan formelt, så I kan forstå, hvem I skal udvikle og gøre klar, hvis nogen forlader sin rolle.

Desuden giver det jer et klart overblik over de mangler, som I skal arbejde på at lukke. 

Den bedste praksis for efterfølgerlister er at have en efterfølgerplan for alle kritiske roller i organisationen.

Ud fra min erfaring omfatter det:

1. Alle lederstillinger
2. Alle andre roller, der er afgørende for virksomheden, og hvor vi skal have en plan på plads for at begrænse forstyrrelser, hvis den nuværende indehaver forlader stillingen
3. Alle nicheprægede stillinger eller stillinger, der er svære at besætte.

Hvem er omfattet? 

Selvom den bedste praksis ville være at inkludere hele organisationen i talentgennemgangen, er det måske ikke praktisk muligt afhængigt af organisationens størrelse eller andre begrænsninger. 

Hvis I er nødt til at udvælge, hvilke målgrupper der skal være omfattet af jeres gennemgang, skal I sørge for tydeligt at kommunikere til deltagerne, hvem der er omfattet af gennemgangen. 

Hvilke værktøjer vil I bruge?

Hvordan du indsamler disse oplysninger, afhænger af de værktøjer, du har til rådighed. Mange informationssystemer til menneskelige ressourcer eller talentstyringssystemer tilbyder værktøjer, der er udviklet til at understøtte dine processer for talentgennemgang og successionsplanlægning. 

Hvis du ikke har en HR-teknologiløsning, der kan hjælpe, er der ikke noget galt i at bruge Excel, PowerPoint eller en anden enkel løsning til at dokumentere disse kritiske oplysninger.  

Et af de udbredte værktøjer, der bruges til at understøtte talentgennemgangen, er 9-boksen. Dette enkle, men effektive værktøj giver en overskuelig ramme til at vurdere kolleger baseret på deres præstationer og potentiale.

Det skaber et fælles sprog, som dine ledere kan bruge, når de kalibrerer deres teams.

Når din proces er blevet defineret, er det vigtigt, at du kommunikerer den tydeligt til alle ledere, der skal bidrage til processen.

Husk, at talentgennemgangen skal ejes af virksomhedens ledere og faciliteres af HR. Det betyder, at det er afgørende, at du underviser dine ledere i processen, hvor ofte gennemgangen finder sted, centrale definitioner osv., så de kan tage ejerskab.  

Husk også på, at teknologien har udviklet sig meget, især efterhånden som AI er blevet mere involveret i processer for præstationsstyring.

Moderne værktøjer kan hjælpe dig med at automatisere opgaver i din præstationsvurderingsproces, så intet går tabt.

2. Få dine ledere til at lave deres forberedelse 

En del af din kommunikation vil omfatte forventningerne til dine ledere, når de forbereder sig på at deltage i live-møder om talentgennemgang.  

Generelt vil forventningen være, at lederne vurderer alle deres kolleger i forhold til de definitioner af præstationer og potentiale, som du har kommunikeret, og forbereder punkter/talepunkter, der kan hjælpe med at begrunde deres vurderinger. Det kan for eksempel være en talentgennemgang med 9-boksmodellen eller et andet format, der kan skabe struktur.

Derudover bør de identificere, om de har efterfølgere, der kan overtage deres rolle, hvis de forlod deres stilling, samt hvilken form for udvikling disse efterfølgere har brug for for allerede nu at være klar til at overtage deres position.

3. Afhold møder om talentgennemgang 

Som regel bevæger møder om talentgennemgang sig op gennem ledelseshierarkiet, idet man begynder med møder med ledere på lavere niveau og arbejder sig op til den øverste ledelse.  

Den bedste praksis for talentgennemgang er at afholde live-sessioner med alle de ledere, der refererer til en virksomhedsleder.

Det giver lederteamet mulighed for at:

• Samarbejde om, hvordan de vurderer deres medarbejdere
• Indsamle feedback fra hinanden for at få yderligere perspektiver, og 
• Drøfte, hvordan hele teamets talent bedst kan udnyttes til at imødekomme virksomhedens behov. 

Facilitering af møder om talentgennemgang

Der er mange måder, du kan gribe disse møder an på, men den enkleste tilgang, jeg har fundet, er at give hver leder et øjeblik i rampelyset til at fremhæve sit team. 

En anden tilgang er at drøfte kolleger baseret på jobniveau/løntrin. Det er en god måde at sikre, at du kalibrerer medarbejderne korrekt i forhold til kolleger med lignende forventninger. 

Begge tilgange eller en kombination af dem kan være passende. Hvis du er i tvivl, så lad lederen af gruppen beslutte, hvad der fungerer bedst for dem.

Én ting, du skal være forberedt på som facilitator af en talentgennemgang, er den passion, lederne har for deres medarbejdere.

Jeg har oplevet mange ophedede og kontroversielle debatter om, hvordan medarbejdere vurderes gennem processen. 

Som facilitator skal du både udfordre deltagerne til at tænke objektivt om deres kolleger og opfordre dem til at være uenige på en respektfuld måde for at sikre en gennemsigtig og sund dialog.

4. Analysér dine data (men undgå analyse-lammelse) 

Tag dig tid til at samle og analysere dine data. Disse oplysninger vil give dit øverste ledelsesteam afgørende indsigt i den aktuelle tilstand for talent i organisationen.

Fokus for din analyse bør være at sikre, at du har både den kvalitet og mængde af talent, der er nødvendig for at nå dine forretningsmål. Det giver din ledelse mulighed for at finpudse både deres talent- og forretningsstrategier.

Men undgå fælden med analyse-lammelse! 

Når du har afsluttet dine møder om talentgennemgang, har du nu en fantastisk mængde værdifulde talentdata lige ved hånden. Disse data skaber dog ingen værdi, medmindre du handler på baggrund af dem.

Sådan undgår du lammelsesfælden

Her er nogle få ting, jeg anbefaler for at hjælpe dig med at undgå at falde i fælden med analyse-lammelse:

1. Giv dig selv en deadline for rapportering til ledelsen. Uden en fastsat deadline er det nemt at fordybe sig i analysekaninhullet. Lovede deadlines for rapportering til ledelsen tvinger dig til at træffe beslutninger og forhindrer dig i at bruge for meget tid på at overtænke dataene.
2. Begræns omfanget af det, du indledningsvis rapporterer om. At begrænse dit fokus er en god måde at sikre, at du ikke lader perfektion stå i vejen for fremskridt. Prøv først kun at fokusere på bestemte demografiske grupper; måske ét forretningssegment, ét ledelseslag, der i øjeblikket har prioritet, eller en anden gruppe, der har brug for ekstra støtte. Du kan altid vende tilbage og gå mere i dybden med dataene over tid. 
3. Bed om hjælp. Hvis du ikke ved, hvor du skal fokusere din tid og energi, skal du ikke være bange for at spørge dine kunder (forretningens ledelsesteam)! At indhente dine lederes feedback om, hvad der er vigtigst for dem i forhold til at nå deres forretningsmål, er en god måde at begrænse dit fokus og rette din opmærksomhed mod det, der virkelig betyder noget.

Systemer til talentanskaffelse spiller en afgørende rolle i evalueringen af nuværende medarbejdere og planlægningen af fremtidig organisatorisk vækst.

5. Udarbejd meningsfulde, resultatorienterede handlingsplaner 

Ledere og HR-fagfolk bør bruge dataene til at udarbejde målrettede, resultatorienterede udviklingsplaner for kolleger.  

Dette kan omfatte, men er ikke begrænset til, medarbejderspecifikke planer for udviklingsmuligheder som

1. Udvidede opgaver, der kan hjælpe med at udvikle nye kompetencer 
2. Nye roller for at sikre, at vi sætter vores dygtigste talenter ind på vores største og mest komplekse organisatoriske udfordringer
3. Mentormuligheder til at skabe netværk og udvikle sig gennem social læring
4. Formelle lærings- og udviklingsmuligheder som kurser eller udviklingsprogrammer.

Bedste praksis for talentgennemgang

Lad os se på nogle af de bedste metoder, du kan anvende både i udviklingen og gennemførelsen af din talentgennemgang.  

Knyt det tilbage til din talentstrategi 

Hvis du har læst nogle af mine andre artikler for People Managing People, har du måske bemærket, at jeg er fanatiker af talentstrategi. 

Som alle HR-løsninger skal din proces for talentgennemgang bidrage til at fremme dine strategiske talentmål. Det sikrer, at alle dine processer for talentgennemgang fungerer problemfrit sammen med dine øvrige talentrelaterede processer.

Før du lancerer din talentgennemgang, er det altid værd at lave et realitetstjek for at sikre, at den indsats, du lægger i det, vil understøtte din overordnede strategi. Prøv at stille dig selv spørgsmål som:

• Hvilke kritiske forretningsmæssige krav skal vi opfylde? Hvordan vil vores proces for talentgennemgang understøtte disse kritiske krav?
• Hvilke kompetencer, færdigheder, adfærdsmønstre og værdier forsøger vi at fremme i hele organisationen? Hvilke ledelsesmæssige tankesæt eller centrale adfærdsmønstre forsøger vi at skabe? Udviser de medarbejdere og ledere med højt potentiale, der identificeres gennem talentgennemgangen, disse centrale egenskaber, som vi værdsætter? 
• Er der underrepræsenterede demografiske grupper blandt vores medarbejdere og/eller ledere? Hvordan kan vi bruge vores proces for talentgennemgang til at fremskynde vores DEI-indsatser?

Hvis din talentgennemgang ikke hjælper med at besvare centrale spørgsmål som disse, er det værd at gå tilbage til tegnebrættet for at sikre, at alt, hvad du gør, omhyggeligt knytter sig tilbage til din talentstrategi.  

Vær agil

På trods af kritikerne kan agile metoder i høj grad forbedre leveringen af dine HR-løsninger.  

Jeg vil opfordre dig til at overveje følgende agile principper, når du begiver dig ud på din rejse med organisatorisk talentgennemgang.

Udvikl i fællesskab med forretningen

Ved at udvikle processen i partnerskab med de virksomhedsledere, der skal bruge dine talentgennemgange, sikrer du, at deres ønsker og behov bliver indarbejdet i processen. 

I agile metoder kommer kundetilfredshed først, og dette er en god måde at sikre, at dine kunder (de ledere, der skal bruge processen) bakker op om og tager din nye talentgennemgangsproces i brug.

Skab enkelhed

Agile processer handler først og fremmest om at skabe enkelhed, lancere minimum levedygtige produkter (MVPs) og sikre, at du imødekommer dine kunders behov og leverer hurtigt. Lad ikke dit behov for perfektion stå i vejen for hurtigt at levere noget, der er værdifuldt for din organisation.

Iterativ udvikling

Iterativ udvikling af din talentgennemgangsproces øger din tid til markedet og giver dig mulighed for at indsamle feedback og foretage justeringer for at sikre dens virkning og effektivitet fremover.

Undgå skævheder og forældede talentdata 

Du vil aldrig kunne få et klart billede af dine talenter, hvis dine data er fyldt med skævheder. Så hvordan undgår du skævheder i din gennemgangsproces? Her er nogle tips:

Del almindelige skævheder med dine ledere

En af de enkleste måder at modvirke skævheder på er simpelthen at gøre dine ledere opmærksomme på de skævheder, der findes. 

Selv dine bedste personaleledere er mennesker og vil have deres egne iboende skævheder. 

Hvis deltagerne i processen får indsigt i de skævheder, der kan få dem til at snuble, før de vurderer deres talenter, kan det hjælpe dem med at træde et skridt tilbage og gå åbent ind i en talentgennemgang uden skævheder.

Hav en tydelig proces og klare definitioner

En klart defineret proces med eksplicitte definitioner af, hvad det vil sige at præstere på et højt niveau og have et stort potentiale, er afgørende for at sikre en ensartet gennemførelse af din talentgennemgang. 

Der bør ikke være nogen tvetydighed i processen, og den bør kommunikeres tydeligt til alle involverede parter for at sikre, at ledere på tværs af organisationen anlægger det samme perspektiv, når de vurderer deres medarbejdere.

Samarbejd

At lederteams arbejder sammen om at vurdere deres medarbejdere er en vigtig mekanisme til at sikre ensartethed i vurderingen af dine medarbejdere. 

Derfor anbefaler jeg på det kraftigste, at du regelmæssigt afholder talentgennemgangsmøder med dit lederteam. Når I drøfter disse oplysninger i realtid, får lederne mulighed for at forstå den logik, der anvendes på andre, og skabe ensartethed. 

Det giver også lederne mulighed for at give deres kolleger feedback om deres erfaringer med at arbejde sammen med hinandens medarbejdere.

Hold data opdaterede

At en medarbejder tidligere er blevet vurderet højt, betyder ikke, at vedkommende får et fripas, når du gentager processen, og det samme gælder, hvis vedkommende har præsteret på mellemniveau og har behov for forbedring. 

Talentdata er meget dynamiske og bør betragtes som levende. Ved at eliminere skævheder og se på dine talenter med friske øjne sikrer du, at du ikke plages af forældede data, der kan holde dine overordnede talentstrategiske mål tilbage.

Udnyt teknologi til at udvide dine processer 

Selvom det er muligt at klare sig uden teknologisk understøttelse, vil store og voksende organisationer især få gavn af teknologiske løsninger, der er udviklet til at understøtte din talentgennemgangsproces.

Find et værktøj, der:

• Hjælper dig med at indsamle talentdata året rundt
• Fremmer løbende samarbejde og drøftelser blandt ledere
• Giver et øjebliksbillede i realtid af hele din talentmasse
• Giver dig viden om bedste praksis inden for talentudvikling.

Min anbefaling er at holde fast i den agile tilgang, der blev beskrevet ovenfor. Start med en enkel proces, og find dig til rette.  

Når du har etableret en tilgang, der fungerer for din organisation, kan du derefter forfine den yderligere ved at undersøge, hvilke teknologiske løsninger der er tilgængelige for at hjælpe dig med at effektivisere.  

Talentgennemgange hjælper dig med at forblive konkurrencedygtig

Jeg husker fra min seneste talentgennemgang en begejstret IT-vicepræsident, der sagde: ”At fokusere på talenter er en af de mest virkningsfulde ting, jeg kan gøre som leder i vores organisation”, og jeg kunne ikke være mere enig!

Det er altid godt at starte et nyt år med selvransagelse, og talentgennemgangsprocessen er en god måde at gøre det på i din organisation. Som jeg nævnte ovenfor, er det dog ideelt at sigte efter en kvartalsvis kadence.

Talentgennemgange spiller en vigtig rolle i identificeringen og udviklingen af dine største talenter. Som Emily Rose McRae, der står i spidsen for Gartners arbejde med HR's fremtidige arbejdsplads og talentanalyse, for nylig fortalte i et interview med CNBC: 

“Den talentmangel, som vi talte om gennem hele 2022, er ikke forsvundet,” siger McRae. “Så du står i en situation, hvor det er sværere at få flere medarbejdere, og hvor du har et desperat behov for talent.”

Med så hård konkurrence har du ikke råd til at lade højtydende medarbejdere blive overset og forsvinde til en konkurrent.

Der findes mange værktøjer i din værktøjskasse, når det kommer til talent – jeg vil opfordre dig til at sikre, at talentgennemgangsprocessen er en af dem, du tager aktivt i brug.